溫氏股份：邁向智慧運營的畜牧龍頭

文/本刊記者 袁躍

INTRODUCTION

曾經在豬周期頂點占據整個創業板利潤1/7的溫氏股份，如今正在"互聯網+"的驅動下，努力探尋產業模式創新以及智慧運營的進化路線圖，以增強對行業周期巨幅波動的調控能力。

"兩個人可以養多少頭豬？”

這是全國最大的畜牧龍頭企業溫氏股份財務總監林建興對來訪的《首席拋出的一個有趣的小問題。為了現場印證答案，我們專程驅車來到溫氏股份總部所在地廣東省新興縣下面的一個養殖戶現場。從入料、喂食、健康監控、糞便清運后轉移發酵等全部環節均由電腦全程監控，手機客戶端完全可以實現“一鍵遙控”，存欄2400頭豬的整個豬場散發的味道并不明顯。“這個養殖戶就2個人，管理2400頭豬，而且還可以做到不用實時在現場，通過手機遠程控制即可。而且這套智慧養殖系統，從軟件及大多設備都是溫氏自己開發的，總體成本也比外采購低了很多。”林建興認為這將帶給溫氏一個全新的拐點。

我們看到的正是當下溫氏在大力推動的“公司+家庭農場”模式的互聯網+升級版，是瞄準原有農場經營能力的智慧運營升級改造，提升標準建好新的生態農場。引導家庭農場主更多使用自動化、智能化設備，提高產能，降低勞動與管理成本；高效化家庭農場中，投喂料、糞便處理、環保處理、換氣等設備全部實現自動化，同時嫁接物聯網，家庭農場主可遠程通過電腦、手機進行操作，大大降低勞動量；農場主將養殖過程中的所有關鍵數據錄入系統，公司可以后臺遠程監控指導，幫助農場將生產效率維持在最優，而且顯著降低了對當地環境保護的壓力。

共享優化運營

35年前，改革開放的春風吹進了廣東省新興縣簕竹鎮。那一年，回鄉務農的溫北英聯合七戶八人，各自出資1000元，按“七戶八股”的方式創辦簕竹雞場，“溫氏傳奇”由此開始。

CFO小傳 >> 溫氏股份CFO 林建興

“農戶”借助溫氏平臺進行創業和發展，提供平臺服務的溫氏給農戶充分的福利，讓每個在屬于自己位置的人都能得到應有甚至超出范圍的福利，農民和員工滿足了自己應該有的歸屬感，自動會提高生產積極性。三十多年來，溫氏立足于中國基本國情，在長期實踐中摸索出的以緊密型“公司+家庭農場”為核心、以適度規模化養殖為基礎的生產經營管理模式，即以點帶面的“溫氏模式”。“溫氏模式”的體制創新，并非一蹴而就，要把落后的中國養殖業翻個個兒，科學有效的員工激勵機制、創新的產業化分工合作模式、緊密的產學研合作機制以及齊創共享的企業文化缺一不可。作為現代農業綜合服務平臺，將養殖產業鏈中的市場、技術、勞動力、土地、資金等不對稱資源進行流程整合與重組，溫氏有機地穿了一條紅線，打造了一個閉環的智慧農業生態圈，成為全產業鏈的生產組織者，既降低了成本，又提升了綜合效益，最終促進了溫氏整體持續的良性循環。

而在這一過程中，運營技術一直扮演著極為關鍵的作用。林建興對此表示，“溫氏早在上世紀90年代就開始使用計算機管理系統，目前還有當時合作農戶的養殖數據等，長久以來形成的大數據，支撐了飼喂方式、營養配方等關鍵技術領域的持續優化，讓公司的PSY、料肉比、上市率等指標長期處于國內領先水平。制定合理的家庭農場分配機制，實行差異化最低毛利標準，保障農場主養殖收益，加強一卡通應用，實現農場主自主領取生產物資、自助結算，提升對農場主的服務水平，通過各種方式加強對家庭農場建設資金幫扶，建立起公司與家庭農場的長效合作機制。”

受“史上最強豬周期”影響，2017年生豬市場價格維持高位運行，但來自環保方面的壓力，使得這一兩年中國養殖業將迎來最嚴厲的監管，甚至有業內悲觀預測現有90%的養殖場將會被關閉。突發的環保高壓危機，反而給了正在大力推進家庭農場智慧運營版的溫氏帶來一個前所未有的行業整合與擴展的龐大藍海。

“養殖業在國內處于一個相對小而散的狀態，像我們或許很快就能成為全球最大的養豬企業，2016年度也僅僅占到國內市場總量的2.5%。從管理水平上看，整個行業都處于比較粗放的狀態，精益運營改造的空間巨大。”2017年伊始，林建興啟動了財務創新管理驅動，力求促進養殖行業的業財融合，進而提升財務整體管控水平。“在金蝶和中金通訊的幫助下，我們在業內率先建設財務共享服務中心，減員和增效的效果非常明顯，目前已經實現主要模塊全面上線使用，共享業務流程得到標準化處理，工作效率大幅提升，業務管理實現閉環運作，財務監控力度明顯增強，有效提高了業務的規范性、可控性。通過共享服務，逐步實現財務人員、業務、流程、數據的高度集中，提升了集團財務管理的整體效果。因為溫氏所處養殖行業的現有特點，分支機構的數量和底層財務人員的數量都非常多，而且作業標準不統一，工作質量的差異也非常大。建設財務共享中心之后，這些問題都得到了全面的解決，這也使得我們整個財務體系能夠騰出更多的精力去研究如何提升業務運營效率的問題。”

比如，戰略成本管理就是逆周期調控非常關鍵的優化手段。林建興對此表示，“降成本、增效益是個系統工程。以養豬業為例，涉及飼料、育種、營養、飼喂、藥物、銷售、管理等多個環節，每個環節高效一點，成本都會低一點，最終促使整個結果有一個較好的表現。目前溫氏養豬業成本管理已經居于行業前列。此外，我們還大力推廣應用信息技術，借助信息化工具，如物聯網及自動化投入等，提高生產和勞動效率來減員增效。”

事實上，自嘲“我們是國內唯一一個總部在五線城市的千億市值上市公司”的林建興非常善于學習財務領域的外部經驗，并敢于嘗試各種跨界創新的嫁接，“整體來說，溫氏的財務和業務的每個子系統單獨拿出來可能不是最好的，但這個組合反而有可能是最適合最優的。這背后是溫氏到位的執行力起了決定性的作用，我們整個集團的文化都是非常務實的。比如上共享的時候，我們也沒有想一下子做到什么國內的最好，就是一點一滴不斷去改進，不斷去迭代，這樣運行下來效果反而非常不錯。”

資金超級穩健

隨著環保壓力的增加、食品安全監管的趨嚴以及行業科技含量的提升，國內原本粗放的畜牧養殖業正在面臨以資本為驅動的洗牌格局。規模畜牧養殖企業要想在激烈的市場中贏得尊重的地位，需要大量資金購買種苗、購建養殖場所、購買設備以及環保配套設施等各項開支。近年來畜牧養殖機械化、自動化、智能化程度不斷提高，更是拉升了資金大額需求；更為迫切的是，育種養殖周期的存在拉長了養殖企業資金回籠周期，使得規模化養殖企業需要更充沛的流動資金快捷周轉。

面對產業鏈條和運行周期都比較長的挑戰，溫氏財務管理多年以來，長期奉行三條資金鐵律：一是合理統籌資金。加強下屬單位銀行賬戶管理，嚴格執行銀行賬戶審批制度；建立資金限額管理機制，落實資金歸集管理，通過金融平臺將下屬單位超限額資金自動歸集到集團總部賬戶；目前正全面推行銀行代扣結算方式，銷售貨款結算更加便捷高效；二是規范資金支付管理。下屬單位支出由財務共享中心通過銀企直聯方式統一對外支付。實行資金預算管理，對日常資金頭寸做好跟蹤、監控，提高資金支付效率；三、長期實行貨款兩清方式，到如今實現主營業務近600億元的銷售收入但卻沒有一分錢應收賬款。

>> 35年前的“七戶八股”的傳奇起點已成溫氏博物館一景。

實現600億元的銷售沒有應收賬款，這對當下絕大多數國內企業來說，簡直是天方夜譚。林建興對此卻表述得非常淡定，“我們所有的銷售業務，都是先交錢，誰敢混水摸魚，就要承擔責任。就是在禽流感的艱難時刻，肉雞渠道受阻賣不出去的時候，也要先交錢后拿走。因為，只要開了一個口，一定會后患無窮。我們立了規矩，絕不賒賬，基本上我們六百億的銷售款，沒有一筆打空，靠的就是制度的執行力和財務人的堅定信念。”

令林建興自豪的是，溫氏的這只財務鐵軍也深受公司上下信賴，多年集團考評都是第一。林建興坦言：“如果哪一年拿的不是第一，我壓力就有些大。整個溫氏財務線上的資金，除了銀行貸款還有公司債、中期票據等4個融資渠道。融資渠道的豐富，使銀行融資的大頭地位正在逐步弱化，銀行貸款未來可能會發生的越來越少，甚至下一個階段可能做境外融資。像我們這樣規模的企業需要保持一個抵御危機的資金池，根據企業管理的需要設定資金警戒線。一旦預判到會臨界警戒線，我們就要提前快速啟動融資。”

對于溫氏這個體量的集團來說，常態下的融資事項需要關注的是如何升融資效率。“這就要求我們有良好的計劃性。”林建興強調，溫氏財務一直有條不紊地制定周密的月度、季度融資計劃，根據需求合理設計融資品種，融資期限長短期有機結合，選擇成本較低的品種進行融資。由于融資渠道較為豐富，可通過銀行流動資金貸款，或選擇發行超短融、短融、中票、公司債等債券進行融資，而且溫氏的主體信用評級為AAA，融資成本優勢明顯。2016年以來國內養殖行業有兩家企業的信用級別實現了上調，即溫氏股份和牧原食品，而評級上調的2大理由是：1、公司主業盈利能力大幅增強；2、上市、定增、并購等重大事項完成，資本實力穩步提升。

此外，對于玉米和生豬價格的周期波動，全球老牌的養殖巨頭均有相對成熟的期貨套期保值操作進行風險對沖。對此，林建興表示，“公司對于期貨始終持審慎的態度，把期貨操作作為采購業務必備的輔助手段。當前期貨業務主要圍繞采購原料的行情研判和采購結價等進行，我們有明確的操作制度和流程，套期保值上也有著嚴格的規定。在風險防范上，重點放在總頭寸和資金的控制，和公司生產經營業務相匹配。如果未來生豬期貨上市，公司可以提前將原料采購和終端產品銷售相結合，進而形成閉環，降低經營風險，緩解業績波動。”

探索終端延伸

2017年10月29日，溫氏股份發布的第三季度報告顯示，公司實現營業收入392.19億元，同比下降10.14%，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤40.39億元。受到本輪豬周期頂點已過的影響，短時間內溫氏股份的贏利能力注定承壓，這也促使其加速向產業上下游和周邊不斷擴展。

對于早已是豬、雞雙重總量龍頭的溫氏股份而言，林建興認為運營質量的提升已經擺在日程上了。從橫向上看，養豬業繼續加大布局和產能提高，以市場需求為導向，生產更受消費者歡迎的產品，牢牢鞏固行業龍頭地位，享受行業龍頭帶來的溢價。從縱向看，以養禽業為例，穩步推進轉型升級，生產更多適合屠宰的品種，穩步提高屠宰產能，進而提高抵御毛批市場行情波動的能力；從銷售方式上看，從過去注重生產端到現在注重銷售端，主動出擊尋找優質市場，最終實現效益提升。

當然，更為長遠的結構調整在于向生鮮終端發力。相關數據顯示：目前中國生鮮市場規模接近1萬億元，而目前電商的滲透率不到3%，生鮮電商市場容量以每年50%的增速增長，預計2018年將破千億元規模。為了抓住新的戰略機遇，助力業務轉型，逐步建立了一支重學習、適應能力強的生鮮業務財務管理團隊，全面梳理業務流程、完善內部控制，建立并不斷完善配套的財務管理制度，促進生鮮業務財務基礎管理工作落實到位，加強業務資金管理，控制不同經營模式下公司資金安全，做好門店經營分析，服務業務戰略發展決策。通過不斷摸索，對生鮮業務財務工作重點以及工作流程等方面進行統一與規范，逐步形成可復制的生鮮業務財務管理標準，以適應生鮮業務的快速出擊。

林建興高度關注由此帶來的挑戰，“要從集團層面重視生鮮業務財務信息化建設工作，結合業務實際開發配套的財務信息管理系統，通過信息化建設不斷優化財務管理流程，加強財務、業務協作，實現人、財、物以及產、供、銷等各個環節的全面對接，有效把控業務發展，對系統海量數據再加工，為決策層提供財務預算、營銷計劃、產品調整等各方面的信息支持。面對更多新業務的挑戰，今年我們一個重頭戲就是人員轉型。”

新的一年，要引入新的理念，推動商旅系統、陽光采購系統等新手段的全面應用，為干干部員工提供輕松出行、便捷購物的優質服務渠道，通過統一結算付款流程，提高資金使用效率與報賬效率。在展望2018年溫氏財務的持續優化圖景時，林建興表示，“溫氏財務管理理念，就是求真，務實；安全，高效；統一，創新。基于共享平臺大力推廣銀行代扣業務，實現資金高度集中管理，探索境外發債，建設集團財務公司，打造產融結合的服務平臺。通過全新的管理平臺，促進公司財務管理向價值轉型升級。”