財務(wù)精益管理：工作效率與績效的雙重提升

文/錢自嚴(yán)

明明工作很辛苦，績效卻沒有明顯提升？你需要花心思去想一想，做的事哪些是有價值的？時間分配是否合理？工作的優(yōu)先級是什么？哪些舊流程還能再精簡一些？組織分工如何才會更合理？…

你做的事有沒有價值？

1、卡諾模型（Kano Model）

在全球范圍內(nèi)，日本企業(yè)優(yōu)秀的精益管理是眾所周知的，對此進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒的企業(yè)不在少數(shù)。其中，就有一個著名的卡諾模型，體現(xiàn)產(chǎn)品性能對客戶滿意度的影響，用以對客戶需求分類和優(yōu)先排序，它可以指導(dǎo)一個公司的價值定位。模型中縱坐標(biāo)表示滿意度，橫坐標(biāo)表示需求實現(xiàn)率，3條彩色的曲線分別體現(xiàn)了需求和滿意的線性和非線性關(guān)系。

（1）棕色曲線（Lean）：需求實現(xiàn)率越高就滿意度也越高。反映了公司的價值主張（value proposition），例如凌志汽車最求完美、沃爾瑪強(qiáng)調(diào)低價。

（2）綠色曲線（Baseline）：需求實現(xiàn)率達(dá)到一定高度時，滿意度幾近飽和不再上升。比如酒店的房間，干凈會提升滿意度，但如果因為抽水馬桶的水達(dá)到了飲用標(biāo)準(zhǔn)，就要多收20%的費用，客戶是不會買單的。財務(wù)也是這樣，剛開始會計能獨立報稅很不錯了，但當(dāng)大多數(shù)人都達(dá)到這個水平的時候，以前的亮點就變成了基本配置。

（3）紅色曲線（6 Sigma）：在客戶提出需求之前就實現(xiàn)的功能。這種增值服務(wù)，可以提供額外的滿意度，從一開始就是驚喜。

圖3 卡諾模型示意圖

不僅是生產(chǎn)管理，卡諾模型對財務(wù)工作的價值取向也有指導(dǎo)作用。所以，問一問自己，我的財務(wù)工作哪些是紅色曲線，哪些是綠色曲線？如果財務(wù)的大部分工作都在綠色曲線，那你對外部的貢獻(xiàn)就可能就非常少，這時就需要開始反思了。

2、ATM測試：作業(yè)價值指數(shù)

A：Activity 作業(yè)；T：Time 時間；M：Merits 價值。這個指數(shù)可以讓你發(fā)現(xiàn)，你最有價值的工作究竟是什么？

比如對于應(yīng)收會計來說，編制分析報表的價值是最高的（有五顆星），但卻只占5%的時間，原因是大部分時間都花在低價值的工作上。

如何判斷事務(wù)價值的高低呢？用管理學(xué)之父彼得·德魯克的話說就是：“什么是價值？價值就是對外部組織的貢獻(xiàn)。”

如何提升價值系數(shù)呢？堅守一個原則：把時間花在價值更高的事情上。分析報表、合同審核、催討貨款，這些工作能為外部組織創(chuàng)造價值，應(yīng)該加大力度精益求精；報銷等日常事務(wù)要抓重點，提升效率；開票、盤點、核價等低價值的日常事務(wù)性工作就可以考慮外包。

比如通過對核對價格差異改進(jìn)流程，第一次做對就植入銷售前端，把原來20%的時間壓縮到5%，然后把編制分析報告的時間提升至25%。

財務(wù)精益的4個方面

做精益，第一步就要問哪些是能創(chuàng)造價值的，哪些是不創(chuàng)造價值的？第二步，就要具體地分析如何做精益，圍繞價值的四個方面：流程、合理、系統(tǒng)、組織，組成了財務(wù)環(huán)節(jié)的精益框架。

1、流程梳理：首先重新審視一下我們的流程。企業(yè)每年都在發(fā)生變化，組織架構(gòu)、產(chǎn)品、客戶要求發(fā)生變化。在發(fā)生這些變化的時候，我們財務(wù)部門的配套工作也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)變化，建議每隔1-2就停下來重新梳理一下流程。流程的3個方面：輸入、加工和輸出。以報關(guān)單為例，舊流程需要關(guān)務(wù)和財務(wù)兩個部門經(jīng)手，票據(jù)的周轉(zhuǎn)也不夠快捷；新流程由系統(tǒng)自動生成代碼，全部由關(guān)務(wù)獨立操作，省時、省力，還能避免出錯和丟失風(fēng)險，這樣的流程效率更高。

2、整合外部資源：有了好流程，接下來就是整合外部資源，實現(xiàn)內(nèi)部和外部的共享。財務(wù)要跳出自己的領(lǐng)域去思考，哪些第三方軟件或外部資源可以為我所用？比如銀行，讓ERP系統(tǒng)自動生成的請款單上傳銀行系統(tǒng)付款，比起人工填制表單，不僅效率更高，準(zhǔn)確度也更高。

3、系統(tǒng)自動化：企業(yè)ERP系統(tǒng)里的功能很多，你都用到了嗎？以PO（purchase order）處理為例，以前幾十張PO要一張張對發(fā)票，但實現(xiàn)PO批處理后，就能節(jié)省大量人力時間的消耗。

4、財務(wù)組織分工：在華多年的外企，其組織架構(gòu)也往越來越精益的方向發(fā)展。以前為了享受“三免兩減半”的優(yōu)惠政策，可能會在同一個城市就建立好幾個工廠，組織架構(gòu)越來越龐大，財務(wù)工作效率也越來越低。但政策結(jié)束后，這些多余的公司就被逐步合并，最終形成一個目前這個較合理的財務(wù)組織分工。