房地產企業全面預算管理體系的構建

肖燦

（貴陽高科控股集團有限公司，貴陽 550081）

1 引言

預算管理屬于房地產企業財務工作范疇，不僅能夠控制房地產企業各項成本，還能夠實現企業經濟目標。受以往觀念制約，房地產企業全面預算管理工作尚不成熟，仍存在諸多問題和漏洞，需要借助專業體系對該項工作予以完善，使房地產企業各項資金得到合理利用，減少不必要的成本支持，實現企業經濟效益最大化，不斷提升房地產企業全面預算管理工作水平。

2 房地產企業全面預算管理內容及特點

2.1 房地產企業全面預算管理內容

財務預算、業務預算和資金預算共同構成了房地產企業全面預算管理工作。財務預算過程中，除了現金流量之外，還包含房地產企業運營過程中的財務情況、經營成果、稅金、費用等。資產負債表、現金流量表、利潤表等都屬于該項工作范疇；業務預算關乎房地產企業經營的相關預算工作，既包括年度項目投資預算、銷售額預算，也有對項目按揭回款的預算，涉及項目開發建設、營銷策劃、銷售代理等各工作流程。資金預算則包含融資、資金流入流出、企業間資金拆借等一系列相關工作內容[1]。

房地產企業全面預算管理過程中包含諸多具體內容，其相互關聯，構成房地產企業全面預算管理體系。以年度項目投資預算為起點，以項目銷售預算為主線，編制業務預算。繼而依次對稅金、管理費用、銷售費用、財務費用等預算等進行編制。收入和成本預算要充分結合房地產行業“預售”和“交房”兩個時點的特點，科學地確認銷售收入，結轉對應的銷售成本。而資金預算則要對房地產企業戰略目標進行全面考量，并兼顧融資、預售款、按揭回款，以及各開發建設環節資金需求量的關聯。在完成業務預算、資金預算的基礎上，編制預算主表[2]。

2.2 房地產企業全面預算管理特點

全面預算即房地產企業中與經營財務業務投資相關的一系列經營管理計劃，往往以貨幣形式對房地產企業各經營活動進行呈現，繼而生成各類關乎企業經營活動的報表。財務報表的價值為實現房地產內部各項資源的科學管理和優化配置。房地產企業全面預算管理工作過程中，要考量企業戰略目標，規劃及預測企業未來經營管理工作，并對這一過程進行監督，通過結果分析，明確房地產企業全面預算管理工作特點及不足，在后續進行完善。全面預算管理工作有助于房地產企業各項財務管理工作目標的實現，最大限度控制企業經營管理成本，促進效益最大化[3]。

作為房地產企業內部控制的主要方式，全面預算管理的功能不斷完善，除了早期的計劃協調功能之外，還囊括了激勵評價、控制功能等，其在房地產企業內部管理工作中的價值不容忽略。該工作具備如下特點：

全面性。全面預算管理工作涉及財務、投資、經營等諸多方面，不僅限于財務工作，還包含其他管理部門、業務部門等。

全員性。房地產企業全面預算管理工作除了財務人員的參與之外，還需要經營、管理、工程、造價、投融資、營銷等方面的人員參與，層次多，范圍廣，通過目標分解，使各部門明確其預算管理工作要求。

全過程。房地產企業全面預算管理工作，除了前期預算編制，還包括后期預算執行、結果監督等相關內容。通過比對預算結果與預算目標之間的差異性，開展針對性的考核評價工作，凸顯全面預算管理工作價值。

3 房地產企業全面預算管理程序

房地產企業結合自身資源、戰略情況，提出下一年度企業在銷售、成本、利潤、現金流量等方面的預算目標，并在政策、原則方面作出規定。預算編制工作質量及是否準確都直接關乎后期效果。執行過程中，房地產企業要對預算編制目標及政策等進行考量，依據該項工作特點及具體內容，給出明確的預算方案，上報至財務部門[4]。財務部門得到預算方案之后，要審查其是否準確、合規，予以匯總，給出完善、調整意見之后反饋至相關部門或單位。完成預算編制工作之后，需要對該過程中的各項任務進行分解，并下達給相關工作人員，使其執行具體預算任務。執行過程中，還要參照具體標準，予以檢查，確保房地產企業全面預算管理工作的科學性和可控性。作為房地產企業全面預算管理過程中的核心環節，預算執行情況直接影響后期各項管理工作效果。通過結果評價和反饋，將預算執行情況反饋至相關部門，明確該過程中的漏洞，并進行差異及原因分析。借助計算機網絡技術，對比各指標預期與實際情況，明確差距和原因。房地產企業呈現動態化經營特征，而且面臨多變的外部環境，需要其及時調整已有預算，增強預算體系柔性，實現全面預算管理目標。及時評價、考核房地產企業預算執行情況，以此為背景，強化企業內部控制，使房地產企業認識到預算管理工作重要性，實現全面預算管理目標的同時，為后續預算管理工作開展奠定良好基礎[5]。

4 房地產企業全面預算管理體系構建方法

4.1 構建以資金為核心的全面預算管理體系

依據房地產企業實際運營及發展情況，科學匹配項目數量、現金流、開發進度等各指標。房地產企業要采用多種預算形式，在各階段實現項目開發資金流與非資金流的平衡。房地產企業日常工作內容比較復雜，不同環節資金管理內容和要求存在明顯差異。以資金為核心的全面預算管理體系中，除了編制資金預算之外，還要執行控制該項工作，依次對其進行分析、調整、考評。倘若房地產企業規模相對比較小，可采用這一全面預算管理體系，增強人員意識，實現風險預控[6]。

4.2 構建以成本為核心的全面預算管理體系

這一過程中，預算管理工作流程是目標成本設置、成本分解、成本控制、動態管理和績效考核一系列內容。通常會將成本控制再次細分為前、中、后期三個階段，尤以前期成本控制最為關鍵。以成本為核心的全面預算管理體系多被用于大規模房地產企業中，因已經具備了成熟的經營管理經驗，企業可通過低成本戰略方式，不斷提升自身經營能力[7]。該背景下，預算管理工作的價值在于不斷優化房地產企業經營管理工作流程，提高整體管理能力。但該模式很容易使房地產企業忽略產品開發及創新的重要性，無法兼顧產品質量。故而，在中小企業中不具備適用性，以免受外部動態市場因素影響，在資金方面出現問題，對房地產企業發展不利。

5 結語

與以往預算管理工作相比，全面預算管理體系在房地產企業中極具適用性，使用效果好。房地產企業要結合自身經營管理情況及預算管理工作要求，以全面預算管理體系為依托，對全面預算管理內容、特點和程序等具備清晰的認識和了解，并結合企業規模及其他各方面內外部因素，構建以資金或成本為核心的全面預算管理體系，提高房地產企業全面預算管理工作質量，使企業內部各項資源得到合理配置，最大程度上規避房地產企業預算管理工作中的各類不良問題，實現該項工作整體質量及房地產企業綜合管理水平的提升[8]。