應用型轉制科研院所混合所有制改革初探
——以上海某轉制科研院為例

劉慶榮

（上海市建筑科學研究院（集團）有限公司，上海200032）

1 引言

本文案例中的上海某轉制科研院創建于1958年，2001年從事業單位轉制為國有獨資企業，由上海市國資委授權經營。該轉制科研院主要從事建筑科學研究和城市建設、管理及運行領域的技術研發和產業應用、工程咨詢、檢測檢驗認證、規劃設計等業務。截至2017年底，完成主營業務收入21億元，實現凈利潤1.8億元，凈資產10.3億元，分別較2001年末增長7倍、9倍和10倍；轉制以來，共完成科研成果700余項，獲得部市級科技類別獎項120余項，主編標準390余項，申請專利350余項，獲得專利授權260余項，科研和技術成果應廣泛應用，引領了高性能混凝土、建筑節能和綠色建筑、固廢利用等學科的發展。通過轉制發展，成為科研院所企業化再造的成功實踐者、行業科技進步的引領推動者和專業領域技術服務的優秀提供者。

2 應用型轉制科研院所改革發展面臨的瓶頸和挑戰

2.1 現代企業管理制度尚未建立

一是科學決策、有效制衡的法人治理結構沒有真正建立。科研院所轉制后，由國資委受權履行出資人職責，建立了市場化的管理制度和經營模式，但是缺乏重大決策自主權，市場反應不及時，決策效率低下，容易喪失市場機遇，且決策監督機制未能實質運作。二是考核管理機制不能有效發揮積極的導向功能。國有資本長期保值增值的考核導向難以充分發揮積極的正向激勵作用，使發展趨向保守、過于追求穩健，制約了資源配置的效率。

2.2 單一的內生式發展模式難以為繼

轉制科研院所從事的一般是專業領域的技術開發和技術服務，承襲了事業單位體制下為行業提供共性技術等公益性服務職能和檢測、檢驗、鑒定等第三方服務的功能。在新的市場環境下，其業務發展的瓶頸主要體現在：一是單一的內生式發展模式難以持續。長期以來轉制科研院所業務發展遵循的是一種內生式發展道路，難以通過政府股東增資方式籌集大量資金，資本擴張的放大效應無法發揮，嚴重制約了外地市場和業務領域的拓展速度。二是核心業務轉型發展難度加大。檢測檢驗業務的發展受地域性壁壘的限制較多，只能局限于本地市場；上海自貿區設立后進一步加大了對外開放的力度，有關準入限制措施取消，檢測檢驗、建筑設計和受托履行政府職能的檢查、抽檢業務面臨激烈競爭；隨著政府行政審批制度改革和簡政放權，某些資格資質認定許可被取消或調整，對原有的行業市場格局帶來較大沖擊。

2.3 激勵約束機制滯后難以激發創新活力

轉制科研院所從事的技術咨詢服務業是高科技含量、高學歷人才密集的行業，需要在技術、管理和商業模式上不斷進行創新，才能適應行業的快速發展。由于受國有薪酬管理體制的制約，在院層面無法實施有效激勵，發展程度、盈利水平與核心的技術、管理骨干個人相關性不大，高技術人才未能獲得與市場接軌的回報，導致創新發展活力難以充分釋放。二是內部激勵機制不完善，無法形成開放包容的人才延請和聘任機制，缺乏科技成果轉化的合理有效制度安排，不利于建立以市場為導向的選人用人育人機制，不利于留住和引進高端人才，對干部內部流動和培養產生了負面影響。

3 應用型轉制科研院所實施混合所有制改革的路徑選擇

3.1 推進混合所有制改革的基本定位

應用型轉制科研院所所處的行業基本是充分競爭的行業領域，作為競爭類國有企業，在推進混合所有制改革過程中受到的外部制約因素相對較少，其主要需要著力在以下三方面取得突破：一是完善法人治理結構，建立現代企業制度。形成多元股權結構，設立股東會、董事會和監事會，健全協調運轉、有效制衡的法人治理結構；同步完善管控體系，確保運行機制和激勵約束機制更為有效。二是突破內生增長方式，推進外延式發展。通過引入戰略合作伙伴，依托其技術、市場和管理資源，延伸產業鏈，促進跨領域、跨地域發展；促進技術和資本的結合，運用資本投資、兼并收購、產業重組等多種手段，實現規模化發展。三是實踐創新機制模式，激發企業發展活力。通過完善長效激勵約束機制，建立對技術人才和管理骨干的績效評價機制和各種要素參與分配的激勵機制，激發技術和管理人員的積極性、創造性，釋放發展活力。

3.2 推進混合所有制改革的具體舉措

①引入戰略伙伴，整體建立混合所有制。改革要堅持市場化開放性重組，面向全社會資本，在股東中引入戰略合作伙伴，并選擇大型產業集團作為戰略合作的主體，重點關注具有資源整合能力、品牌影響力，資本實力強大且全國乃至全球布局的企業集團，比選過程中還需關注未來整體上市時同業競爭要求、企業價值觀和企業文化上的和諧性等問題，從而實現整體建立混合所有制，滿足復雜多樣的市場需求。②優化股權比例，保持國資主導。為保持對轉制科研院戰略方向的主導，建立混合所有制后，國有資本仍為第一大股東，有助于保持平穩發展，同時也無需對全體員工進行身份置換，并為未來股權激勵和整體上市階段股權稀釋預留一定空間。為更好地發揮中央和地方、國有和民營股東優勢，推動形成科學決策、有效制衡的法人治理結構，引進國有企業集團3家，其他各類非公經濟企業2家（民營企業、上市公司等）。引進戰略合作方后，市國資委持股比例總股本的40%、國有企業集團合計持股比例35%、其他各類非公經濟企業合計持股比例25%，以保證各項戰略要素對企業發展的均衡作用。③探索混改方式，引入增量資金。在引入戰略合作方時，通過部分股權轉讓、部分增資方式來實現股權多元化，以獲得企業發展所需的增量資金。在交易方式選擇上，一部分國有資本采用協議轉讓方式受讓股權，另一部分國有資本和其他非公經濟企業以掛牌交易方式增資受讓。為保證增資交易的公開合規，所有改制過程涉及的股權交易均通過上海聯合產權交易所實施，嚴格按照交易程序規范操作。④借鑒張江辦法，完善激勵機制。在改革中，對激勵約束機制的完善主要是借鑒上海市政府發布的《張江國家自主創新示范區企業股權和分紅激勵辦法》（簡稱“張江辦法”），將股權激勵和分紅激勵相結合，在院層面對部分核心技術、管理骨干實施激勵，基準業績目標由新組建的董事會決定，并對年度激勵總額上限做出限制。在相關制度設計時，考慮好退出和約束機制，并積極穩妥、循序漸進地加以推進。

3.3 上海某轉制科研院的混合所有制改革實踐

按照以上改革思路，本文案例中的上海某轉制科研院在通過引入社會資本，發展混合所有制經濟，使股東更加多元化、經營機制更加市場化、法人治理更加規范化方面走在其他轉制科研院所的前面。已經通過協議轉讓和公開掛牌增資擴股方式，對存量股權進行了改制，制定了公司章程，同步建立董事會、監事會等，公司治理結構得到完善，現代企業制度基本建立，成為上海市國資委系統院層面科研院所混合所有制改革的第一單，為轉制科研院所深化市場化改革進行了有益的探索和實踐。目前，該轉制科研院正在繼續落實改革方案，完善內控制度和激勵制度，建立長效激勵約束機制，為下一步整體IPO上市做好準備。

4 結論

本文認為：加快應用型轉制科研院所混合所有制改革，是一項重要的供給側結構性改革，也是實施創新驅動轉型發展的戰略的重要舉措。一是要堅持改革的正確方向，注重現代企業制度建設。把握市場規律和企業自身發展規律，以規范經營決策、資產保值增值、提高企業效率、增強企業活力為重點，推動改革有序進行。二是要注重市場化發展。通過改革轉變資源配置方式，依靠市場機制實現混合，改變行政手段的推動方式，并建立公平合理的發展平臺，發揮各種所有制主體的優勢。三是堅持以提質增效為目標。通過新一輪改革創新，建立和完善面向市場的經營管理體制、適應市場要求的經營管理模式、符合市場規律的激勵約束機制，激發企業內生動力，全面提高質量和效益，促進轉型升級。