利潤約束下快消品行業銷售費用管控的探討
——以A公司為例

胡文軍

（重慶輕紡控股（集團）公司，重慶401120）

1 以A公司為例，談談快消品行業目前銷售費用的管控模式

A公司是一家專門從事個人護理業務的國有控股公司，目前在個人護理細分市場名列前茅，是民族品牌的旗幟和標桿。公司長期穩健發展，經濟效益良好，對銷售費用的管控功不可沒。公司的銷售管控模式因時制宜、不斷發展，基本上反映了快消品行業銷售模式的特點[1]。主要有：①“總額控制”模式。也叫固定預算，指預算以固定金額下達執行，不與銷售收入完成情況掛鉤。②“費比控制”模式。指按銷售收入的一定比例下達費用預算。③“費比+價差”模式。指在“費比控制”模式的基礎上，在高端新品推出時，公司將預設一個利潤率，以此計算要求的銷售價格，營銷部門在這個價格基礎上可以加價銷售，增加部分的收入可以相應增加銷售費用預算。這既能保證公司的利潤，又能保證銷售費用投入的來源。④“費比+價差”與“利潤考核”雙軌運行模式。指在“費比+價差”模式的基礎上，公司為了培養營銷部門的利潤意識，給各銷售片區下達利潤指標，只要完成了利潤指標就可以反推銷售費用預算。

A公司銷售費用管控模式由最初的“總額控制”模式改為“費比控制”模式，再到“費比+價差”模式，2017年A公司逐步向“費比+價差”與“利潤考核”雙軌運行的模式改進。

2 快消品行業銷售費用管控存在的問題

2.1 銷售費用預算管理不夠精細

首先，促銷活動未全部進行效果評估，沒有形成系統有效的資金使用跟蹤檢查的評估機制。對于各種形式的促銷活動投入的相關費用的使用過程未進行跟蹤監督，事后對促銷活動也沒有一個比較系統全面的總結報告，使得費用的使用情況和使用效果無法評估，從而無法為下一步的促銷計劃提供參考信息。

其次，預算監督機制不健全，沒有審計人員對銷售預算的執行情況進行分析和審計，缺乏有效的問責機制，導致預算的精準度大大降低。

2.2 銷售費用的內部控制不夠完善

①銷售費用增長較快，費率提升較大。銷售費用2017年比2016年增長34%，主要是區域銷售人員的工資和績效明顯增加，同比增幅達37%[2]。目前，A公司的主打產品在市場上的競爭產品很多，為保住其市場份額不被市場新興品牌所替代，公司在2017年加大了市場一線人員的配置，特別是較多地配備了能夠直接帶來銷售收入的導購人員。各地區一線銷售人員的大幅增加，使得銷售費用大幅增長。②部分地區如重慶、山東、江蘇、海南、寧夏等，其費率遠高于其所在大區其他地區的費率，銷售費用增長比率遠大于營業收入增長比率，銷售費用與營業收入不成正比。③用于外購促銷品的終端助銷費年年增長，目前助銷品費用主要由總部統籌管理，投入產出效果缺乏有效評估，投入風險較高。④內審機構形同虛設。公司雖設有內審機構，但沒有配置專職人員從事內審工作，對內審工作的作用認識不夠，內部監管工作未形成閉環，與建立現代企業制度的組織架構要求不相符，不能及時發現內部存在的問題。

2.3 業財融合和財務監督職能未能充分發揮

雖然銷售費用預算體系較為完善，制度流程較為健全，在預算管理上通過預算管理委員會下屬的營銷管理部門對銷售費用做了深入細致地管理和全過程管控，但是財務部門（預算管理辦公室）本身沒有深入市場一線對各個銷售區域的費用進行精細化管理，還沒有真正下沉到市場一線、走出去實現深度的業財融合，財務管理的監督職能沒有得到充分發揮。

3 對策與建議

由此可見，A公司銷售費用的管理還有較大的提升空間，擬建議如下：

3.1 加強公司戰略成本管理和內部價值鏈分析

①費用在各個項目之間，各地區之間，以及各級別城市（按利潤貢獻大小分）之間的使用效果是不一樣的，費用分配應向投入效果好的項目傾斜，向投入產出大的經銷商傾斜，并結合地區特性以及地區銷售策略，進行地區資源配置。②費用分配要結合公司的戰略、銷售策略以及銷售戰術等進行統籌規劃，以優化資源配置，力求投入產出最大化。每年的銷售費用資源分配應作為公司重大事項進行詳細規劃和討論，并結合公司短期戰略和銷售策略的落地對資源進行科學配置。③強化銷售費用預算管理，加強對預算執行情況的考核和監督。A公司應要求銷售部門定期報告銷售費用預算執行情況，對銷售費用的使用效果進行評估，提高費用的使用效率。④大力拓展供應鏈。通過“互聯網+”電商業務，建立完善線上線下營銷網絡，與天貓、淘寶、銀行等排名靠前的電商平臺合作運營，以提升品牌影響力。⑤學習阿米巴經營模式，建立行之有效的銷售全員參與機制。將銷售部門按照地區或者產品分割成若干個阿米巴，然后通過人手一張經營利潤報表的編制，將市場變化情況快速地反饋給領導決策。加快導入地區營銷利潤（銷售收入-銷售成本-銷售費用）考核模式，編制地區和個人經營會計報表，讓每一位基層員工真正掌握經營現狀，讓大家都關心經營利潤，樹立良好的利潤意識，真正實現精細化經營；激勵銷售人員為了公司的發展而齊心協力地參與經營，培養具有經營意識的人才，使公司目標與每一位銷售人員的目標一致，實現全體員工共同參與經營。

3.2 完善銷售費用內部控制制度，進一步提高管理水平

①加強各項銷售費用使用情況跟蹤檢查和效能評估。費用一旦投入后，就要對投入過程進行跟蹤控制，把活動落實到位，把活動或者方案的執行過程進行精細化管理，保證費用投入的有效性，提高費用使用的效果。②做好銷售費用制度的修訂和完善工作。A公司應建立和完善人力資源的激勵約束機制，將銷售額增長率、人均銷售毛利增長率、銷售費用率降低率等業績評價指標納入績效考核，并制定與業績增長相適應的市場化的薪酬激勵制度，切實做到薪酬高低與員工貢獻成正比，真正體現效益第一、公平公正。③加強總部的管理、指導與服務職能，合理增加銷售隊伍的規模。通過人員調整或培訓來提高銷售隊伍的整體素質和潛在收益，取得更好的運行效果，增加客戶滿意度，增強對渠道的開發與控制，促進銷售目標的完成。④完善內審監督部門對銷售費用使用情況的檢查和效能評價。在審計監督環節方面，應設立與工作相適應的審計崗位，以形成審批、執行、監督的制衡機制，保證內控目標的實現。

3.3 提升管理會計運用水平，實現公司利潤最大化

①充分利用好A公司SAP信息化系統，加快實施SFA和BI信息化項目建設，促使營銷向精細化管理方向轉變。通過信息化真正落實“以客戶為導向”的營銷管理理念，利用目標成本法加大成本控制力度，積極開展各項降本增效活動，并進一步強化供應鏈管理、創新管理和質量管理。②研發新產品，優化產品結構，提高盈利能力。在成本管理中，應重點分析客戶對產品品質、價值增值及后續服務等方面的需求，并結合公司的戰略和經營及利潤目標，確定新產品的“最佳目標成本”。③財務部門應充分挖掘管理會計的價值創造功能，實現公司的業務和財務的深度融合，共同提升公司價值。要做業務部門的合作伙伴，轉變觀念，調整思路，與銷售部門并肩作戰，一起圍繞客戶做更深入的分析，然后共同決策。財務部門還應分析客戶風險的可控性，從財務的角度為銷售提出風險點規避方案等，必要時還可以協助并參與銷售部門與客戶之間的商務談判，盡可能為公司爭取最大利益。