服務主導邏輯下的IBM

郝韻瑤

【摘要】隨著市場經濟的變革，原本的產品主導邏輯已經難以對制造商的戰略與行動作出正確的指導。在信息化形勢下，服務主導邏輯正在興起，并將逐漸取代前者的作用。本文在探析服務主導邏輯核心觀點的基礎上，以成功服務轉型的IBM為例，指出服務主導邏輯對傳統制造商的啟示與展望。

【關鍵詞】服務主導邏輯 產品主導邏輯 價值共創 服務轉型

經過價值鏈，原材料在生產成商品的過程中不斷增加其價值，然后通過市場交換，到達顧客手中，因某種需要而被銷毀價值。這種基于工業經濟假設下傳統的產品主導邏輯，以企業為有形產品的唯一價值創造者，不僅局限了價值創造的主體，還過于注重有形產品的交換價值，以至于忽視了無形服務的潛在價值。隨著新經濟的到來，顧客不再滿足于純產品或者純服務的消費體驗，而是要求更為全面且個性化的解決方案；制造業的競爭力已經不僅僅體現在產品的研發、設計和制造上，而重在探索從市場調研到售后服務的一系列營銷組合。顯然，產品主導邏輯正在過時。為了解決制造業在信息化時代的市場功能問題，全新的服務主導邏輯接任了現代商業的戰略指導工作。

一、服務主導邏輯的提出

從2004年，Vargo和Lusch在《Journal of Marketing》上發表的，題為《Evolving to A New Dominant》的文章中正式提出服務主導邏輯至今，這一概念已經發展到了第三個階段：由發現市場，到注重管理市場，再到強調生產者與消費者及其他合作伙伴在交換市場以外的地方共創產品價值。每一筆服務主導邏輯的修訂，都是對產品主導邏輯再一次的顛覆。

（一）服務經濟

2008年，Vargo和Lusch更正了之前的假設：“服務是交換的根本基礎，間接交換會掩蓋交換的根本基礎[1]”。在產品主導邏輯盛行的數十年里，企業主要通過不斷提高產品質量來維持自身的競爭優勢。它們往往會本末倒置，因過于追逐某一性能的卓越而忽略性能本身對顧客的重要性，也就是顧客以貨幣相換的本質需求。譬如，在信息技術市場中，顧客選購的并不是能夠用于搜集、存儲、檢索、分析、應用以及評估信息的各類軟件本身，而是一種以軟件為載體，提供業務解決方案的服務。因為在現實中，顧客的消費體驗并不取決于產品有多么地好，只局限于自己對產品的利用程度有多高。但由于在軟件的生產制造過程往往涉及相當數量的供應商、制造商、分銷商，在設計、制造、運輸等專業化分工環節中，無形服務的價值難以體現，因此企業往往會注重增值量可視的實體，而不是消費者心里難以評估的市場交換價值——即便后者能用具體的價格表示。

除了服務行為淪作“次優產出”，在工業經濟中，服務業的劃分方式也尤為粗糙，僅僅是將既不屬于工業也不屬于工業的、不生產任何商品的其他產業歸作一類，導致后來GE、IBM等向服務企業轉型的制造企業定義不明。Lovelock和Gummesson指出：“拘泥于區分產品和服務的特征其實是一種負擔[2]。”經過十余年的發展，這句話不妨理解作產品不過是一種間接服務，即企業向顧客提供產品，顧客則利用產品進行自我服務。

以農業為例，顧客對農產品大米的需求并不只是“購買”和“擁有”，而是經過種植、培育、收成、烹飪，大米轉變成米飯，足以果腹的消費體驗。在產品主導邏輯中，種植、培育、收成往往被歸入農業范疇，只有烹飪一職被視為服務行業。但這一系列的社會分工實際上都是服務饑餓顧客需求的一個分支，所有的經濟活動都是服務消費的一環。

綜上所述，一切經濟實際上都是服務經濟。那么為了獲得可持續競爭優勢，企業則需要重新認識自身服務顧客的職能。

（二）企業職能

企業直接的或通過產品間接的服務中，任一特性既不能等同市場所向，也不能代表顧客的價值主張。因為這往往意味著企業想要如何去對待顧客，而不是顧客究竟希望被怎么樣地對待；企業有提出自己價值主張的權利，相對地，顧客也可以選擇拒絕消費這種服務。當且僅當顧客同意購買與使用產品時，企業才能與其分享，但這并不意味著這種價值主張能被傳遞。即便企業標準化了服務，甚至再具體而言，規定了間接服務的產品應如何被使用，消費者也能根據個人偏好二次定義產品的價值主張，重新判斷產品的價值，或者采取另一種方式使用產品以獲得更好的消費體驗。因此，在服務經濟中，企業能提出卻不能傳遞其價值主張，同理，顧客的價值主張也從來不會被企業影響。

考慮服務轉型前的IBM一例，從1986年至1993年，IBM重走“封閉技術路線”遭遇慘敗，7年間累積虧損150億美元，其股票價值減少750億美元。直到1993年新任首席執行官郭士納帶來顧客導向思想，停止了IBM對單純技術的崇拜，并開始注重技術對于顧客的真正價值，這個“藍色巨人”才逐漸挽回了虧損。技術的價值不再是由計算機企業單獨決定，而是需要與顧客互動共創。甚至，可以認為，服務主導邏輯下的企業服務是顧客創造價值的一種投入。

（三）消費者投入

在工業經濟時代，產品的價值被認為是只能由企業創造，然后分銷給消費者；而位于價值創造活動之外的消費者，則負責接收、消費以及毀滅產品的價值。這種只考慮交換價值作為產品價值的理論實際上難以自圓其說，因為體現在市場交換中的價值，無非是對產品勞動量的估計，或者對另一種所能購買產品的估算，總而言之，是一種名義上的價值。這種價值無論是在交換前，抑或是交換后，都不會隨產品的狀態改變，甚至也不會對消費者本身作出任何貢獻。以信息技術行業為例，即便顧客花費50美元購買一塊軟件實體的市場交換行為已經發生，也并不意味著這塊標價50美元的軟件給顧客帶來了50美元的價值，而只能證明顧客通過50美元的貨幣，交換得到了一項價值未明的資料投入。當且僅當顧客懂得如何在自己的業務中使用這塊軟件，為自己提供全面的解決方案時，這塊軟件才被創造出了50美元，甚至超出50美元的價值。

不同于產品主導邏輯，服務主導邏輯關注的是服務的使用價值。這項價值不體現在市場的交換中，只在一定情境下因單位產出被使用而實現。從消費角度來看，服務的價值不受勞動量或其他商品售價的度量，只扎根于顧客的需要以及他們的使用體驗；從生產角度來看，服務的價值不再由企業單獨創造，而是在企業及其他合作伙伴提供服務投入后與顧客共同創造。由此可見，在價值共創階段，企業應更為強調與消費者及其他合作伙伴共同創造價值，以獲得可持續的競爭優勢。endprint

二、IBM的服務轉型

1993年，IBM宣布在上一個會計年度虧損49.7億美元，創下當時美國歷史上最大的公司每年損失，這座國家競爭力的堡壘一度岌岌可危。但在2008年，盡管全球金融危機的威脅爆發，IBM的年度營業收入卻能突破1000億美元，并持續保持穩定增長。

IBM在這1993年前后的衰與興，恰是一次制造企業服務轉型的成功典范。

（一）IBM的產品主導歷史

1993年以前，IBM是一個典型的制造商，曾發明硬盤技術、掃描隧道顯微鏡（STM）、銅布線技術、原子蝕刻技術，創立個人計算機（PC）標準并沿用發展至今，被視為美國科技實力的象征。

在小沃森的領導下，IBM成為“藍色巨人”，為股東們創造出前所未有的財富。但在繼任者艾克斯的任期內，IBM受其開放技術標準所催生的兼容機企業圍剿，從20世紀80年代中期開始節節敗退；除此之外，隨著個人電腦和工作站的功能越來越強大，IBM的主要財源大型主機業務需求量劇減，電腦配件銷售也日趨疲軟，難以再像從前那樣依靠出售軟硬件賺取利潤。

產品主導邏輯在新經濟形式下面臨著危機，可在艾克斯的錯誤決策下，IBM重走了“封閉技術標準”路線，以至于推出IBMPS/2電腦遭遇慘敗。最終，不得不以艾克斯的辭呈與150億的累積虧損結束了自己產品主導的歷史。

（二）IBM的服務主導發展

1993年4月1日，郭士納出任IBM的董事長兼首席執行官，改變了IBM的業務模式，強調客戶第一，IBM第二，各項業務第三，使經營重點從硬件制造轉向提供服務。

為轉型成綜合服務提供商，IBM頻繁地剝離常規性的硬件業務，積極收購重組服務和軟件業務：收繳蓮花軟件公司的Notes突進網絡；將全球網絡業務賣給AT&T，同時得到AT&T100多個數據中心的10年運營業務；向思科出售網絡設施，并且承擔思科的系統集成與服務業務；收購全球第一大會計事務所普華永道旗下的咨詢和技術服務子公司、企業風險解決方案提供商Algorithmics，不僅兼并了優秀的咨詢資源，還贏得重要的客戶信息。經過一系列的企業經營方向與企業組織改革，IBM徹底轉變為IT行業的整合者，一個信息技術的綜合服務方案提供者。

不單是兼并重組了公司的業務結構，為了適應服務轉型，IBM改變原有的“地域分割、各自為政”組織體系，組建以客戶為導向的組織結構[3]，即重新規劃原有機構與工作人員，細分成不同行業的12個集團，為不同市場提供專一化服務。但由于顧客越來越復雜的業務需要倚靠同樣越來越復雜的IT系統，復雜的IT系統又不是基礎硬件或軟件的簡單組合，為此，IBM一改以往單獨產品線劃分的銷售方式，給予經銷商足夠的支持以向顧客提供全部軟件產品和解決方案。

然而，對顧客來說，擁有產品并不意味著獲得了價值。無論IBM所提供的純服務是如何地優質，一旦與需求產生不適，或者難以被顧客理解與使用，則這項投入對顧客，甚至市場，都不會產生任何價值。因為顧客往往需要企業可以更加了解自己所面臨的問題，差異化地提供知識與資源范圍以內的解決方案。這不僅要求企業反復溝通與確認，也需要顧客投入時間、精力積極配合，幫助咨詢顧問更好地提供能被共同創造出價值的服務。

為提高IBM的競爭優勢和獲利能力，郭士納確立了“服務用戶、方便用戶、以用戶為導向”的宗旨，強調服務對顧客的真正價值，譬如，在一項具體的咨詢項目中，由咨詢顧問指導顧客及其相關員工完成一部分的開發工作，以保證異質化服務的生產，滿足顧客的個性化需求。

成功地服務轉型過后，IBM在2008年宣布營業收入達到1036億美元，創造出歷史上的新高峰，其中服務業務份額在60%以上，對全球銷售額的貢獻超過50%。隨著價值鏈中顧客參與程度的加深，服務導向邏輯下的IBM將會建立起與更多顧客的長期合作關系，并以新的協同方式創造出更多的社會價值。

三、結束語

市場變革已經發生，工業經濟正逐漸過渡成新經濟。于傳統制造商而言，最大的危險不是伴隨而來的動亂，而是固步自封，按昨天的邏輯行動。正如郭士納在1993年所判斷，信息革命即將發生，但前提是計算機行業應該停止對單純技術的崇拜，并開始注重技術對于客戶的真正價值。

在過去幾十年里，許多西方制造商已經陸續開始發展與自身產品相關的服務業務，如蘋果、GE等已經躋身世界綜合服務提供商的前列。IBM之所以能從制造企業轉型成綜合服務方案的提供商，及時扭轉虧損，也離不開郭士納服務戰略的指導作用。這些服務轉型的成功案例，希望能在制造業日漸成熟，市場競爭愈發激烈的今日給傳統制造企業帶來一些新的思路，助其脫離產業劃分的局限，理清自身職能與顧客需求的本質關系，認識到生產者與消費者及其合作伙伴共同創造價值這一服務主導邏輯的重要性，最終建立以產品為載體，為顧客提供完美服務體驗的企業理念。相信在未來，服務戰略會被越來越多的中國企業重視，社會經濟也將得到新的發展。

參考文獻

[1]Lusch R F and Vargo S L.Service-dominant logic as a foundation for building a general theory，in the service-dominant logic of marketing：Dialog，debate，and directions[M].Armonk：Sharpe，M E，2006.

[2]Lovelock C and Gummesson E.Whither service marketing？ In search of new paradigm and fresh perspectives[J].Journal of Service Reasearch，2004，7（1）：20—41.

[3]陳榮秋，馬士華.生產與運作管理[M].3版.北京：高等教育出版社，2011.

[4]郭朝陽，許杭軍，郭惠玲.服務主導邏輯演進軌跡追蹤與研究述評[J].外國經濟與管理，2012b，34（7）：17—24.

[5]劉林青，雷昊，譚力文.從商品主導邏輯到服務主導邏輯——以蘋果公司為例[J].中國工業經濟，2010，（9）：57—66.endprint