美的集團競爭戰略淺析

周江　劉策

【摘要】本文首先對家電行業進行了簡要的分析，并對發展趨勢進行了預測，圍繞美的集團的內外部條件進行了分析，就其戰略選擇提出了個人的建議。全文分6個部分：首先，對美的集團進行了簡要介紹，其次，是對家電行業進行了分析；第三部分，對美的集團進行了五力分析，第四部分對美的集團進行了SWOT分析，第五個部分是對美的集團進行了戰略舉措進行分析，最后得出結論。

【關鍵詞】美的集團 五力模型 SWOT分析 競爭戰略

家用電器行業跟國民經濟的發展息息相關，滿足了消費者提升生活質量的需求。美的集團作為家用電器行業的佼佼者，市場份額不斷擴大，產品不斷推陳出新。美的集團在資本市場上的表現也可圈可點，截止2017年10月17日收盤總市值高達3139億元，居所有家用電器上市公司首位，同時股價也創出歷史新高。美的集團作為資本市場知名的“白馬股“，歷來以價值投資的重要標的著稱，價值股在資本市場上的表現必然會在戰略上有所體現。

本文根據波特提出的的五力模型作為分析美的集團面臨的外部競爭環境，用麥肯錫公司提出的SWOT分析法作為分析美的集團內外部特點的工具，對過往的戰略舉措進行了分析，最后得出結論。

一、美的集團簡介

美的集團股份有限公司（下方簡稱“美的集團“）1968年成立于廣東省佛山市順德區，1980年正式進入家電行業，1981年注冊美的品牌，2012年在深交所上市（股票代碼：000333）。美的在世界范圍內擁有約200家子公司、60多個海外分支機構及12個戰略業務單位，美的集團擁有中國最完整的空調產業鏈、冰箱產業鏈、洗衣機產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈。同時在全球并購上也是動作不斷，2016年3月17日，美的集團耗資收購東芝537億日元（約合31億元人民幣）的價格，收購東芝白色家電業務80%的股份，不僅收獲了超過5000項專利和40年的東芝品牌授權，還拿到了打開日本市場的鑰匙。2017年1月6日，美的集團耗資37億歐元（約合272億元人民幣）的價格取得了德國KUKA機器人94.55%的股權，為智能化家居奠定了堅實的基礎。

2016年，美的營收1598億元，凈利潤159億元，在全球有數億的用戶、及各領域的重要客戶與戰略合作伙伴，并擁有約13萬名員工。美的在2017《財富》世界500強排名中位列450位，利潤排名第208位。

二、家電行業分析

美的集團的產品主要集中在白色大家電（空調、冰箱、洗衣機），根據2016年年報，大家電占比為66.48%，大家電的行情對美的集團的影響非常重大，而空調占到大家電的68.24%，下圖是2010年12月～2017年8月空調的總銷量及增長率的統計。

2009年財政部出臺了家電下鄉補貼政策，可享受售價13%的補貼優惠，導致2010年銷量出現大幅增長，但也透支了后幾年的增長，2011年～2015年增長率在低位振蕩。2016年開始空調的增長率明顯加速恢復到了2010年的水平，景氣度非常好。不同于之前簡單的從價格上進行補貼，2016年家電行業出臺的政策包括《家電能效領跑者實施細則》、《廢棄電器處理基金補貼標準》等，行業補貼政策已經由“普惠“轉變為“獎優”，由只關注增量市場轉變為如何利用好存量市場。這些政策有利于像美的集團這樣的有核心競爭力的大型家電企業在競爭中勝出。

三、美的集團戰略優勢

自2012年起美的集團堅持的戰略主軸都是“產品領先、效率驅動、全球經營”，戰略目標是“成為中國家電領先企業，世界白色家電前三強”，圍繞這一戰略目標，美的集團打造了以下競爭優勢：

差異化的競爭戰略，產品差異化，在產品上針對消費者的痛點開發了相關的產品。形象差異化，美的集團把公益事業作為公司的一部分，努力參與社會公益活動。服務差異化，通過提供高于同行業的差異化服務來提升消費者滿意度。市場差異化，美的集團以創新技術和產品對市場進行了差異化。

具有全球研發實力，截止2016年美的集團在全球8個國家設立了17個研究中心，開展本土化產品及技術研究，研發人員超過10000人，累計專利授權26000余件，其中2016年申請專利13546件，在家電領域排名第一。

全球產業布局，美的集團收購東芝白色家電，收購德國KUKA集團94.55%的股權，收購意大利Clivet 80%的股權，均為其全球經營打下堅實的基礎。

四、美的集團的五力分析模型

波特在《競爭戰略》一書中提出了“五力分析模型”，波特認為，一個行業的競爭，不僅僅是同行業現有競爭者之間的單方面競爭，而是面臨著五種力量的競爭：潛在的行業進入者、替代品的威脅、購買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力和現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的綜合強度，決定著行業的總體競爭激烈程度，從而決定著行業的總體獲利水平，影響著資本向本行業的流入規模。

供應商討價還價的能力：供應商討價還價的能力低，美的集團是中國最具規模的白色家電生產和出口基地之一，2017年名列“Brandz中國最有價值品牌榜單100強”第30位，家電類第1位。生產規模優勢和品牌優勢使公司有較強的議價能力。供應品可替代程度高，企業來自供應商的壓力小。

購買者的議價能力：電子商務的發展使消費者選擇的余地更大。消費者總是比較相同的產品（服務）的價格，要求更好的產品和更低的價格，在電子商務渠道逐漸占據主流的大背景下，購買者的議價能力在增強。

新進入者威脅：家用電器行業天然的進入壁壘雖然不高，但是發展到這個階段的家用電器行業已經具有了非常高的進入壁壘。技術壁壘、品牌壁壘和銷售渠道壁壘都是新進入者很難跨越的鴻溝。

同行競爭者的競爭程度：同類企業競爭非常激烈。青島海爾、格力電器是美的集團在國內的主要競爭對手。海爾的核心產品是冰箱，且具有全球化的市場營銷能力，建立了眾多的海外銷售網點。格力電器的核心產品空調，專注在空調產業鏈上，主打高品質形象。endprint

替代品的威脅：家用電器的替代品威脅較小，特別是白色家電為減輕人的體力勞動或為增加人的舒適與健康為出發點，較難被取代。但產品本身有迭代升級的需求。

五、美的集團SWTO分析

（一）結合美的集團的內外部環境分析，得出SWOT分析的結果

1.優勢。（1）管理機制靈活，營銷能力強，體系建設好；（2）戰略定位清晰，執行能力強，配套能力完善；（3）研發實力強，全球化布局初見成效；（4）賬面現金較為充裕；（5）信用評級高，分別被世界三個評級公司穆迪、惠譽和標普評級為A3、A-和A-。

2.劣勢。（1）產品線過多，規模過大，但單品類市場占有率難以做到最好；（2）銷售渠道控制力度不夠，容易造成價格混亂，渠道也不夠穩定；（3）美的集團的職業經理人超過95%是內部培養的，忽視了外部精神和思想的引進，可能束縛集團思想的擴展。

3.機會。（1）消費升級，消費者更傾向于智能化，節能化的產品，對于研發實力強的美的來說是一個機會；（2）電商的逐漸成為主流渠道，美的在電商體系建設上面有一定的優勢。（3）隨著市場競爭的加劇，市場資源逐漸向優勢品牌集中，中小規模品牌將逐漸淘汰。

4.威脅。（1）國美、蘇寧等家電賣場逐漸控制零售終端，渠道資源不斷流失；（2）營銷內耗嚴重，影響產品毛利率；（3）人口進入拐點，家電整體需求量減少。

六、美的集團的具體戰略舉措

（一）裁撤盈利能力不高的產品，調整產品結構

2010年美的集團經營績效創出歷史新高，管理層便開始了多元化擴張之路，先后收購了小天鵝、榮事達、云南客車等企業的部分或全部股權，但除主業產品外，其他非主業產品經營績效比較一般。從2012年開始，美的集團將汽車等盈利能力不佳且非常占用集團資源的產業一并剝離，輕裝上陣，騰出資源來發展優勢產業和發展核心能力。

（二）鞏固與線下渠道商的合作，大力發展電商平臺，保持渠道優勢

美的集團線下有六大銷售渠道，分別是：旗艦店、蘇寧、國美、區域性連鎖、小區連鎖和鄉鎮專賣店。切合中國的國情，中國的小城鎮和鄉村人口仍占有較大比重，美的集團在鄉村覆蓋這方面取得突破進展，做到了國內不同城市規模和鄉村銷售的全覆蓋。

電商平臺主要是京東和天貓，2016年銷售紛紛突破100億大關，線上銷售內銷占比超過20%，居全平臺第一。

（三）利用資金優勢，通過并購進行全球布局

在2016年以前，美的集團就有許多國際化的嘗試，2010年美的集團收購了開利的子公司Miraco在埃及的部分股權。2011年收購了開利在巴西、阿根廷和智利的空調分公司51%的股權。2015年美的集團與全球機器人巨頭日本安川電機設立工業機器人及服務機器人公司。2016年美的集團更是斥資超過300億元先后收購了東芝白色家電85%的股權和東芝品牌40年的使用權，世界機器人巨頭德國KUKA94.55%的股權和意大利空調企業Clivet80%的股權。

七、結論

美的集團應該利用戰略機遇期，將雙智戰略落到實處，利用跨國企業的先進技術和管理經驗，結合中國市場的實際，盡快開發出適用于中國市場的智能化產品。引進具有國際視野的外部人才，為企業的國際化戰略儲備力量。

參考文獻

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[2]崔強，梁金華.淺析美的集團差異化競爭戰略[J].2016，243-245.

[3]美的集團2016年年報.endprint