關于公司中層管理人員績效考核管理的思考

陳永虎

(新疆有色金屬工業集團稀有金屬有限責任公司 富蘊 836399)

作為人力資源管理中的核心工作，績效考核是企業正確進行人事決策的重要依據。加強企業績效考核管理，對企業的長遠發展有著重要的意義。中層管理人員是企業發展的中堅力量，一方面對企業高層負責，另一方面直接面對下屬員工，起到承上啟下的作用。因此，必須重視企業中層管理人員的績效考核，不斷優化相應的績效考核機制，充分發揮出中層管理人員的主觀能動性，促進企業的發展壯大。

1 國內企業中層管理人員績效考核存在的問題

1.1 考核指標缺乏科學性

目前，國內企業對中層干部的績效考核指標的設定已趨于完善、合理，但是基于執行人員素質、工作態度以及對績效考核的認識等多方面的制約，績效考核指標的設定仍存在不少問題。一是有的企業仍沿用“德、績、勤、能”四個指標進行考評，而指標大多采用評價性語言，在打分時考評者的主觀傾向嚴重[1]。二是指標單一化、不全面。一些企業通過定量指標與定性指標相結合的方法進行績效考評，但是定量指標的設定過于單一化，習慣用經營指標來衡量，而其它指標并未被囊括進來。這樣造成指標不全面、考評結果不夠客觀公正。對定性指標的描述大多采用的是評價性描述，極少進行定量考核，導致結果不夠準確。

1.2 考核指標內容不夠全面，關鍵績效指標不突出

在市場經濟大環境下很多企業現行的績效考核體系存在三個突出問題：一是重視企業內部管理，忽視了外部環境的分析，導致績效考核與外部市場脫節；二是設置了過多的財務類指標，而輕視了內部運營指標、員工發展指標、客戶指標等[2]；三是考核指標權重設計不夠合理，一般是內控管理類指標權重較低，而經營成果類指標權重過高。上述問題均說明了企業中層管理人員績效考核內容不夠全面，關鍵績效指標不突出。

1.3 不重視過程控制與過程溝通

績效管理是一個PDCA閉環，呈螺旋上升狀的管理系統。長期以來企業人員對績效考核的認識存在偏差，加之績效考核周期設置不合理，往往只完成年終績效考核，而忽視了日常的績效考核。在考核實施過程中，上級對員工存在的問題也極少給予指導與幫助。這導致年終考核流于形式，難以真正起到激勵作用。

2 企業中層管理人員績效考核的改進策略

2.1 高度重視，樹立正確的績效考核觀念

企業高層以及人力資源管理工作者都必須充分認識到中層管理人員績效考核的重要意義，樹立正確的績效考核觀。這樣才能認真做好績效考核的部署與實施，做好與中層管理干部的溝通等工作。在考核指標的選擇與確定方面，必須遵循公開、民主的原則，傾聽被考核人員的意見。同時，要結合部門工作性質，科學確定考核周期，周期不可過長，也不宜過短。

2.2 構建科學、合理、系統的績效考核指標體系

首先要確定關鍵績效指標（KPI），這些指標能準確反映工作本質特點及職責關鍵點，是當前衡量績效的一種目標式量化管理指標[2]。KPI指標包括企業級與部門級兩種，企業級KPI通常利用頭腦風暴與魚骨分析法找到業務的重點，再通過對企業價值的評估，運用頭腦風暴法分析關鍵業務領域中的相關關鍵業務指標。部門級KPI通過對部門KPI進行分解，確定相關要素，再綜合分析績效驅動因素，最終設定實現目標。

2.3 重視過程控制與過程溝通

在績效考核過程中要重視對中層管理者工作的指導與監督，便于及時發現問題，并及時加以解決。

同時，對績效計劃進行適當的改進，并將相關信息反饋給被考核者，便于他們及時改進。績效溝通是貫穿于績效考核體系的整個實施過程中，包括正式溝通與非正式溝通兩種。正式溝通一般包括定期的書面報告、定期面談、團隊會議、績效反饋面談等形式。非正式溝通是指通過非正式會議、聊天、聚會、喝茶等間歇時間開展的一種簡短交流方式[3]。這種溝通方式較為靈活，形式多樣，無需提前準備，溝通及時。一旦發現問題就能進行簡短的溝通，便于找出問題原因，及時加以解決。同時，這也有利于拉近主管與下屬間的距離。

3 結語

總之，人力資源管理是提升企業核心競爭力的重要保障。在人力資源管理各個環節中，績效管理體系顯得尤為重要。而中層管理人員的績效考核工作在很大程度上影響著企業的日常運營與經濟效益。為此，企業必須結合實際，在充分分析中層管理人員的工作目標及職業目標的基礎上，不斷完善相關績效考核體系，從而真正激發出中層管理人員的工作熱情，推動企業的快速發展。