出版融合背景下教育出版社學習型組織建設現狀及思考

李東 游甜

摘 要：出版融合創新的時代對深扎傳統出版的教育出版社提出的挑戰是全方位的，需要企業在思維發展、人員素質、產品形態、組織建設、營銷策略各個方面都發生轉向，并且有實際的創新作為。在此過程中，組織層面的積極推動格外重要，迫切需要建設學習型組織，形成全員提升、不斷學習、創新突破的企業文化和學習氛圍，以此推動個人學習能力和業務本領的提升，推進企業的轉型和可持續發展。基于此，本文以學習型組織建設為核心詞，通過對10家教育出版社的調研分析，了解目前傳統教育出版社學習型組織的建設情況，并在此基礎上開展應對時代變革的思考。

關鍵詞：出版融合 教育出版社 學習型組織

以互聯網為代表的信息技術的快速發展，重新定義了人們獲取信息包括獲取知識、獲取能力的方式，促使傳統出版和新興出版走向深度融合，而這也成為我國出版行業的發展趨勢。結合出版業發展實際，中共中央辦公廳、國務院辦公廳專門印發了《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》，認為“推動傳統出版和新興出版融合發展，把傳統出版的影響力向網絡空間延伸，是出版業鞏固壯大宣傳思想文化陣地的迫切需要，是履行文化職責的迫切需要，是自身生存發展的迫切需要”，這樣的戰略轉向對深扎于傳統出版陣地的教育出版社提出了極大的挑戰。教育出版社應該如何應勢而為，應時而動，在變革的大時代里實現可持續發展？編輯應該如何轉型發展，從被動適應變主動把控，成為行業變革的引領者？出版工作者何以實現突破，從傳統的角色中轉向發展，實現個人的永續價值？基于這樣的思考，我們認為，從組織機構的層面進行學習型組織建設，從企業發展的角度推動學習共同體建設，以轉變企業的戰略方向和發展思維，提升員工的學習能力和業務本領，強化實際工作的方法改變和行動創新，成為傳統教育出版社發展的必須，也是在這個變革的時代里出版社走向未來的必然選擇。

一、學習型組織的內涵

學習型組織是在知識經濟迅速崛起、企業發展面臨嚴峻挑戰的20世紀90年代提出的，它與終身教育、可持續發展戰略等當代社會主流理念一起，積極滲透于組織群體中，為組織學習提供理論支持，其核心要義是強化學習的價值，強調學習之于個人和企業發展的重要性。從目前傳統出版業所面臨的形勢來看，學習型組織建設更是值得推崇。

學習型組織的內涵到底是什么，不同的學者從各自不同的哲學觀和學科領域角度出發， 描述各有不同。如學習型組織理論的重要代表人物彼得·圣吉認為：“所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。”加拿大學者鮑爾·沃爾納認為：“學習型組織就是把學習者與工作系統地、持續地結合起來的組織， 以支持組織在個人、工作團隊及整個組織系統這三個不同層次上的發展。”斯科特 I.坦南鮑姆認為，學習型組織即是構建一個具有“持續學習周期”的組織。國內很多學者也做了深入的研究，如復旦大學王其藩教授認為，學習型組織是一種精干、靈巧、信息化、層次少、柔性高、應變力強，能不斷自我學習、革新、充滿活力與創造力，能持續開拓未來的組織。同濟大學張聲雄教授認為，學習型組織是一個能使組織內的全體成員全身心投入，并有持續增長的學習力的組織。清華大學陳國權教授認為，學習型組織是指能夠有意識、系統和持續地通過不斷創造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內外環境，從而保持可持續競爭優勢的組織。

歸結起來，我們可以將學習型組織內涵分為兩大類：一是將學習型組織看作一種新型的組織架構模式，從分析組織中的學習（個人學習和組織學習）入手，著重強調這種組織所具有的區別于傳統等級制組織的特點;二是將學習看作戰略過程模式，從對戰略改革重點的歷史演變分析入手，著重強調學習型組織作為一種新的戰略變革模式的優越性。基于教育出版社的特點，我們認為，學習型組織建設包含著從學習體驗、知識應用、能力認可和學習動機四個層面內外多重循環的持續性的學習周期，組織其成員在持續學習周期的影響和作用下，共同進步，持續發展。

二、教育出版社學習型組織問卷調查分析

本研究以斯科特I.坦南鮑姆在《加強持續學習——對多家企業的診斷結果》一文中提出的學習環境調查問卷為基礎，結合教育出版社實際，以及國內外用語的差別，我們對問卷做了調整，經測試后，問卷信效度良好。問卷內容主要分為樣本基本情況調查和學習型組織發展現狀調查兩部分，前者對參與本次調查問卷的樣本進行基本信息采集，信息包括性別、年齡、工齡、教育程度及職位類型五個要素。后者調查內容涉及組織提供學習機會、組織避免錯誤等13個維度方面的情況。

（一）數據收集

本次問卷調查選取了10家教育類出版社，共發放問卷550份，回收502份，其中有效問卷502份。出版單位分布按東、中、西部地區來看，占比分別為40%、30%、30%。從接受問卷調查者信息情況來看，女性占65.54%，男性占34.46%;年齡集中在25至45歲，占比達79.28%;工齡分布按1年及以下、1-3年、3-5年、5-10年、10年以上劃分，占比分別為8.96%、13.15%、11.75%、17.33%、48.80%;受教育程度為碩士的占45.21%，本科畢業的占46.81%;按職位類型劃分，占比為職能部門19.12%、編輯部門58.37%、生產運營部門（設計/校對/印制/物流）15.74%、營銷部門6.77%。

（二）評價方法

1.信度檢驗

本調查利用 SPSS 22軟件進行信度檢驗，原問卷13個維度中除維度3、維度5和維度8的 Cronbach's α系數小于0.75外，其他維度α系數值均大于等于0.75，說明測量過程中，滿足要求的測量變量具有很好的一致性。

2.探索性因子分析

探索性因子分析是一項用來找出多元觀測變量本質結構并進行降維處理的技術，其主要目的是從變量群中提取共性因子，用來描述隱藏在變量組中的隱性變量。學習型組織發展現狀調查部分設計67個問題，通過信度檢驗后對通過檢驗的10個維度56個問題進行分析，利用因子分析方法提取基礎因子，降低模型的維度。通過Kaiser法提取特征值大于1的因子，最終確定用4個因子去解釋該模型，提煉出的因子即為概括這一類現實問題的關鍵詞，即學習體驗、知識應用、能力認可和學習動機。問卷的Bartlett球形度檢驗結果Sig.顯著性概率為.000（<0.01），即拒絕原假設矩陣為單位矩陣，說明數據存在線性關系，且KMO值為0.926（>0.7），兩項數據表明本問卷調查所收集的樣本適合做因子分析。

3.因子得分評價方法

因子得分評價是通過計算同一因子中所包含的問卷題目得分的線性組合值來得到調查對象各個因子的得分情況。通過求解各因子得分，評價 “學習體驗”“知識應用”“能力認可”“學習動機”四個因子在持續學習周期中的表現情況。

全部調查對象第n個因子的得分為：

計算全部調查對象的不同因子得分后，可按照相同方法計算不同組織的因子得分。

4.聚類分析

聚類分析是將數據分到不同的類的一種方法，同一個類中的對象有很大的相似性，不同類的對象有一定的相異性。本文用k-means聚類分析的方法討論學習型組織發展情況與地域之間的關系。

（三）實證結果分析

1.各出版社學習型組織因子得分情況

從整體來看，B出版社各因子評分均高于平均值，整體來說有較好的組織表現;E出版社各因子評分均低于均值且為所有出版社中最低分，組織學習表現不如其他組織。從因子層面來看，有五個出版社“學習體驗”因子評價分數高于平均值，其中D出版社的成員對該組織的學習體驗評價最高。個體學習體驗與組織目標存在很強的正相關性，個體對組織目標有較好的認知，并與組織目標達成共識，這樣有利于他們理解自身的任務內容和與組織中其他成員的關系。如果個體目標與組織目標能得到有機結合，將進一步促進個體去體驗有益于目標的學習活動。作為出版社而言，可以提供技能培訓、崗位輪換、研討會等形式的學習機會。從調查結果看，大多數受調查者都認為組織在提供學習機會方面做得很好，就“為員工提供學習新知識和新技能的機會”一題，評價分值高達4.84分（滿分5分，即為非常同意）。個人學習體驗是學習型組織一切行為的起點，從數據結果我們也不難發現，學習體驗感好的組織，在“知識應用”“能力認可”這兩個因子的得分相較也會高。我們認為有較好的學習經歷的個體會自然而然地產生學以致用的想法，把新思想、新技能運用到所開展的生產活動中。同時，新知識得到應用產生了社會效益和經濟效益也會反作用于個體本身去繼續學習，影響其他個體去效仿學習。但值得一提的是，受訪者認為如果所學習的知識內容與其崗位內容相距甚遠，或者無法得到有效應用，那么其學習新技能的動力將減小，這也啟示我們，組織在設計相關學習內容時要能落到實處，切合我們的實際工作。

從“知識應用”因子得分情況來看，H出版社的表現優于其他組織，盡管該社的其他因子得分未能達到均值水平，但應用知識能力強也被視為學習型組織領先于其他團體的優勢所在。在持續學習周期中，“知識應用”被視為組織學習的最終目標，是個體通過動機刺激，習得知識后將知識內容進一步加工、轉化的結果。雖然知識應用的成果不一定能取得效益，但組織應該認可和鼓勵運用知識的行為，個體也需要組織提供這樣的機會。也正是因為這種內在動力是有限度的，所以如果個體沒有組織外部獎勵的鼓勵，這種動力可能會喪失，個體甚至會去尋找他們的想法和成就能被認可的組織。

有四個出版社“能力認可”因子評價分數高于平均值，其中I出版社分數最高。“能力認可”指標分為組織和個體兩方面評價，組織從問責和績效的角度評價個體，個體從自我滿意程度的角度來評價自身。個體學習的觸發點可能是偶然的，但個體持續學習成長一定是需要外部條件影響和刺激的，組織的高績效期望就是其中的一個促進因素。題目涉及發展滿意度的評價中，502位調查者的平均分為3.6分（滿分5分，即為非常同意），即個體對在組織中所學到的知識和個人發展情況感到基本滿意。

此外，我們結合聚類分析的方法，將類別數定義為3，通過SPSS 22軟件進行聚類，結果為表4所示。

表4數據顯示，組織成員聚類結果與地域有一定的相關性。第一組成員E屬于西北少數民族省份，第二組成員A、B、D、F、G、I、J處于我國東、中部地區，第三組成員C、H坐落在我國邊遠地區。通過對幾家出版社的訪談得知，受相鄰、相近或相似地域省份的文化影響，存在于這些省份的出版單位在組織形式構建和企業文化傳播上存在一定的共性。此外，處于相同經濟帶劃分的省份在建設學習型組織的調查中也表現出近似的結果。

三、對教育出版社建設學習型組織的結論與思考

本文通過文獻研究、問卷調查、訪談等方法對教育出版社學習型組織建設現狀進行了調研，得出以下結論，同時，結合出版融合時代背景，我們對教育出版社如何建設學習型組織展開了思考。

（一）構建教育出版社學習型組織的結論

第一，學習型組織建設包含著從學習體驗、知識應用、能力認可和學習動機四個層面作用-反饋循環的持續性學習閉環。通過持續學習周期的影響和作用，組織間及組織內成員相互作用，持續發展。第二，組織學習和個體學習具有相容性。組織目標應該既是企業發展的大方向，也是成員個體目標的集合。個體更好地認識組織的學習目標，并與組織目標達成共識，其學習經驗對組織和自身的發展具有促進作用。將個體目標與組織目標有機結合，進一步促進個體去體驗有益于目標的學習活動。第三，組織學習能力與地域有相關性，相鄰或相似地域的組織在學習型組織構建中存在一定的共性。

（二）對教育出版社建設學習型組織的思考

結合調研我們發現，在這個變革的時代中，大多數教育出版社已經敏銳地感受到競爭的嚴峻和形勢的緊迫，能夠主動積極地組織成員通過技能培訓、崗位輪換、實地參觀、會議交流、考察等形式增長見識，擴大視野，以提升企業的生產效能，通過相互間的知識分享和技術指導以助力開展業務工作，從而形成“學習體驗—知識應用—能力認可—學習動機”的持續性學習閉環。然而，從調研結果來看，教育出版社在建設學習型組織的各層面得分不均，大多數員工都對組織提供的學習經歷表示非常滿意，但對于學習動機、能力認可和知識應用這些層面的滿意程度不及前者。這從一個側面反映出出版社動力不足、方向不明確、方法不到位等問題，傳統出版企業轉型發展的難度之大、道路之艱在訪談不同出版社的人員中我們更是深刻了解到。因此，要想在知識付費、互聯網經濟這場無聲的競爭中保證傳統出版企業的長久和持續發展，教育出版社必須格外注重去做好以下三個方面的工作。

一是要高度重視建設學習型組織的企業文化。全行業達成建設學習型出版社的共識，出版社內產生知識共享、創新創業的思維模式，員工個體本著素質提高、追求自我滿足感的態度去學習。具體而言，組織文化中強調構建學習共同體的重要性，形成人人都是學習者和助學者（老師、同學）的文化氛圍，同時讓學習發生于日常和員工的內在，將產、學、研相結合，鼓勵員工積極應用所學知識，以潤物細無聲的方式影響企業發展全局工作。積極向上、明確清晰的組織文化具有一種滋養性的內在力量，使人奮進，使人熱情，它是使組織具備不斷改進能力、提高企業組織競爭力的重要因素，更是組織內成員目標的發展方向，指引員工朝著可持續發展的企業目標前進。只有致力于學習、發展和進步的組織文化，才能鍛造強大的組織。對于教育出版社而言，強化學習型組織企業文化建設，就是要接軌當前出版行業面臨的形勢和困局，以開闊的視野、突破性的思路、實際性的操作，尋求發展的破局之道。教育出版社必須在這個過程中調動全員的積極性和智慧，以學習推進思維和行為轉變，形成一種“創新突破，成就自我”的整體氛圍，鼓勵大家從原先的舒適區里走出，不斷摸索和嘗試新的出版路徑和出版業態，推動企業走上多元化發展和長久發展的新路，也推動人才素質結構的提升和轉變。

二是要抓好“人”的轉變這一關鍵點。組織發展的根本即為組織內個體的發展，只有密切關注個體發展的實際需求，努力為員工創造機會發展和突破提升，才能真正做到個體目標與組織目標相統一。人是發展的核心，教育出版社要以變應變，改革創新，在出版融合的時代背景下，打造一批“全能型編輯”，打破編輯加工職能的局限，實現“策劃—編輯加工—線上資源設計—營銷與讀者維護”多職能一體化。在調研中我們了解到，目前很多教育出版社的所謂學習培訓等都是在國家規定出版行業繼續教育的要求之基礎上在做工作，限于業務工作、時間精力等各方面的原因，大多數人并沒有太多機會去接觸行業發展高精尖深的部分，更具創新和引領行業變革且聯系出版社自身實際的培訓內容十分短缺，而事實上，恰恰是這種站在行業發展前沿，打破行業傳統的做法才是最具沖擊，最能調動大家的熱情的。同時，對于員工的培養，也不能僅僅停留在“學習體驗”層面，而是通過培訓、參會、調研等機會去獲取知識，然后在其自愿或者企業要求的情況下將知識加以應用，這樣無論企業是否認可和獎勵個人所取得的成果，員工所習得的新思想和新技能得以成功應用都可能產生積極的推動，從而產生繼續學習的動力。

三是要注重人才的“走出去”和“引進來”。學習型組織的競爭力來自于創新，而創新過程是具有社會和地域根植性的互動學習過程，相鄰或相似地域的出版企業在構建學習型組織的過程中呈現出共性，出版社可以通過研究同域出版單位的學習行為獲取建設學習型組織的經驗，而其中最重要的就是學習人才培養的經驗。通過攪動原本傳統、固守的出版模式和出版行為，切實將人才流動、創新升級落實于行動中。人才“走出去”就是將員工安排到先進的單位、先進的團隊、先進的項目里去找經驗，找靈感，學方法，尋求與出版社實際相結合、可突破的創新點;人才“引進來”則是根據時代對人才發展的要求，合理規劃和調整出版社內部人才隊伍結構，把具有交叉行業經驗、跨專業和跨學科素養的復合型人才引進來，以人才隊伍結構和人才隊伍素養的多元化帶動出版社的轉型變革。企業的發展與企業內每一位員工都息息相關，作為出版企業的工作者，每一個人都有持續學習、與時俱進的使命。我們認為學習型組織的人才流動和創新可以從機構設置創新和業務布局創新出發，目前，在行業中已經有一些先進的案例和好的項目，如2016年12月原國家新聞出版廣電總局公布了20家出版融合發展重點實驗室依托單位，通過在出版社內構建出版融合發展實驗室（事業部）探索、推動傳統出版和新興出版在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面深度融合。實驗室（事業部）成員可包括但不限于本組織的成員，規模體例較小的出版企業可以以項目或課題的方式聯合其他出版企業一起開展出版融合發展。業務布局創新則更多的體現在傳統出版行業與新興行業的跨界融合上，依托“互聯網+”新技術，實現“內容為王”和“技術制勝”深度融合，鼓勵組織內成員學習行業外的新技術、新技能，獎勵學以致用的嘗試，積極尋找紙書內生增長點，有效提高單書收益，出版更多兼具社會效益和經濟效益的圖書。

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（作者單位系教育科學出版社）