淺析企業績效考核存在的問題及改進措施建議

許文麗　王海燕

【摘 要】 績效考核是企業績效管理的核心工作之一，因此被現代企業用作職務晉升、薪酬待遇等決策的重要參考依據。本文切中目前企業在績效考核方面存在的普遍問題，在分析企業績效考核內容的基礎上，提出相應的改進措施建議，從而為企業更好地運用績效考核制度提供幫助與借鑒。

【關鍵詞】 績效考核 考核導向 考核方法

績效考核作為一種較為科學的員工評價制度，是企業績效管理工作的核心組成部分。通過它不但可以了解員工在績效管理周期內的工作行為、工作狀態及工作效果，而且其結果在一定程度上決定著員工的薪酬福利、職務晉升等直接利益。

然而，每到歲末年終，績效考核時經常會遇到一種尷尬：領導者覺得只是一個形式，卻要得罪不少的人;員工覺得自己辛苦一年，卻被績效考核圈進一個并不理想的等級。甚至許多人不知道年終績效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。那么究竟是什么原因導致各個方面會對考核結果如此不滿呢？本文從績效考核的內容維度出發，探析企業實施績效考核中存在的問題，并結合案例提出改進績效考核的措施建議。

一、企業績效考核的內容維度

一般來說，績效考核依據的三個維度是業績、態度、能力。績效考核必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

第一，業績維度，即個人對公司業績的貢獻，包含數量、效率、品質、成本、時間和個人創新能力等。業績維度考核多通過KPI考核表單完成，業績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。KPI，即關鍵業績指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關系。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專業水平。總體來說，KPI指標的設計分解有關鍵成功因素法、魚骨圖、因果樹、平衡計分卡和流程法等多種方法。制定KPI時，應做到簡單為主，盡力挖掘因果關系，堅持以因果關系為制定的基本方法。GS，即目標設定類指標。很多時候，GS是為了完成KPI而出現的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設計的過程控制指標。這部分指標多以定性的形式出現，主要目的是支撐KPI。GS制定的基本技巧，即GS設定的四個維度：數量（完成的工作數量是否準確）、時間（完成主要工作是否及時）、質量（各主要工作的質量如何）、成本（完成主要工作時的費用支出是否合理）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標，設定相關標準。

第二，工作態度，包含個人的積極性、主動性、責任感、團隊協作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。

第三，工作能力，也稱業務能力，包含個人的專業技術能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。

除此之外，對于管理者的考核，應該再加上一個價值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實際上就是表明只有個人認同公司價值觀，才能為整體業績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。

二、企業實施績效考核存在的問題

從“德能勤績廉”到更簡明的績效考核三個維度，無論企業采用哪種考核維度，企業管理者無一不是花費了時間與精力精心設計的。考核體系既包括了硬指標，也包括了軟指標;既有業績考核，也有行為考核;既符合對個體的考核要求，也符合對團體、對組織的考核要求;既可以應用到管理人員，也可以應用于普通員工……但是，無論多么精密的體系，一旦執行中出了問題，造成落實不到位，就很難達到理想的效果。我國眾多企業的績效考核工作成效不理想，往往是在執行過程中出了問題。在歲末年初等關鍵節點，矛盾只是更容易被突顯出來。

第一，績效計劃階段未能實現全員參與式計劃，考核指標設計缺乏合理性。“凡事預則立，不預則廢。”沒有具體的行動計劃，任何目標的達成都只能是一個美好的愿望，因此計劃設置的重要性不言而喻。但更重要的是績效計劃要強調組織內所有人員在計劃制定過程中的參與性。然而現實中我們許多企業在計劃的制定階段會不同程度的忽視員工的參與，甚至有些計劃由企業高層領導單獨完成，這就使得績效計劃階段應有的管理者與員工的互動式雙向溝通演變為管理者自上而下命令式的單向溝通，員工對此只能被動接受，而無主動參與和發表意見的權利。這樣的計劃設計出來的考核指標往往缺乏合理性和科學性，員工對此當然會怨聲載道。

第二，考核周期內的績效溝通不暢導致考核結果不理想。績效溝通是管理者與員工就考核目標實現過程中分享的各類與之相關的信息的過程，是針對如何提高員工績效、達成考核目標的各類管理者與員工之間的溝通。在科技迅猛發展、競爭愈加激烈的今天，即便制定了相對科學的計劃和考核目標，但是在實施的過程中企業不得不面對隨時可能出現的變化。因此管理者必須在考核周期內不斷地與員工進行交流，幫助其適應不斷變化的工作環境、處理工作工程中出現的問題，以期達成績效考核的目標。但在實際的操作中，許多企業管理者對績效溝通環節缺乏正確的認識。他們所謂的績效溝通，要么是“蜻蜓點水”式，草草幾分鐘了事，根本不能幫助員工發現并解決任何工作過程中出現的問題，要么是“結果通報”式，將所謂的溝通與績效考核結果的反饋混為一談。這樣的溝通對員工和管理者都沒有實際意義。

第三，考核方法的應用及評價主體的選擇缺乏科學性。考核方法的選擇對于員工能否得到公正、客觀的結果有著重要的意義。但是許多企業在方法的選擇上存在“一刀切”的模式，不能分崗位、分部門的選取合適的考核方法，這也會導致員工對考核結果不滿。另外，評價主體的不同也會直接影響到員工的考核結果。不同的評價主體對同一項考核內容會有不同的見解，因此評價主體與評價內容相匹配就顯得尤為重要。但有些企業在評價主體的選擇上存在明顯的失誤，導致評價過程中暈輪效應、邏輯誤差、首因效應寬大化傾向、中心化傾向頻出，這樣產生的考核結果當然不能讓員工心悅誠服。

第四，考核結果的應用單一化且反饋環節流于形式，不能滿足員工多層次的需求。企業實施績效考核的目的在于通過不斷地提升員工的工作技能、績效水平，達成企業戰略目標的實現。所以對于績效考核的結果應該全面的應用。但是有些企業只是簡單的將其作為員工薪酬福利增加、職位晉升的參考依據，這樣也許能滿足部分員工的利益和需求，但難免會在員工中營造一種“唯利是圖”的氣氛，員工會為了實現個人的考核目標、獲取最大利益而不擇手段。同時也會使一些因為考核結果不理想而被降薪或被處罰的員工士氣受挫，產生負面影響。這樣不但會影響員工之間的關系，也不利于企業的長期發展。另外，有些企業的考核結果反饋工作完全流于形式。員工在一個周期的考核結束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，那些方面仍需改進，這樣的考核對員工的成長和企業的持續發展顯然無益。

三、績效考核改進措施建議

針對以上企業績效考核制度實施過程中出現的問題，可以從以下幾個方面進行提升和改進：

（一）強調計劃階段的全員參與性，注重考核指標設計的科學性和合理性

計劃是對未來的預想及使其變為現實的有效方法的設計，是對未來的預測并制定的行動方案。因此在績效計劃的制定階段，必須強調全員參與的重要性。只有管理者和員工經過一起討論、就員工在新的績效周期將要做什么（What）、為什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何時做完（Time）等問題進行交流、理解并達成共識最后形成協議，才能保證績效計劃的順利實施。另外，績效考核目標的設計要滿足內涵清晰明確、具有針對性和獨立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根據工作分析和崗位說明書確定不同崗位的考核要素、參考標準及相應權重，充分體現考核指標設計的科學性和合理性。

（二）績效溝通工作貫穿整個考核周期始終

缺乏溝通的績效考核并不是真正意義上的績效考核。無論是在指標的設定階段，還是在具體的實施過程中，或是考核結果的確定和反饋階段，都離不開管理者與員工之間的溝通。只有建立良好、暢通且持續溝通渠道，管理者和員工之間才能時時保持聯系。這樣不僅能讓員工了解企業的戰略目標與個人目標直接的聯系、使員工的價值感和歸屬感得到大幅提升，也能使管理者及時發現員工工作過程中存在的問題并進行糾正，從而能不斷提高被考核員工的工作技能和水平，全方位的實現績效考核的正面的激勵和促進作用。

（三）選取科學合理的考核方式及評價主體，提高企業績效考核的客觀性及有效性

人力資源管理專業人員以及該領域的專家學者創造了一系列績效評價的方法，它們各有特點，但絕沒有一種方法可以滿足實踐中的所有需求，因此在實際的操作過程中要根據不同類型指標的特性選擇相應的評價方法，從而形成一個基于指標的評價方法組合。另外還要注意評價主體的選擇。一般來說，績效評價主體的選擇要注意三個方面：一是所評價的內容必須基于評價主體可掌握的情況，否則產生的評價一定是不準確的;二是評價主體要對所評價的職位的工作內容有一定的了解，否則可能做出不正確的判斷;三是選取的評價主體有利于實現一定的管理目的，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。而對于一些常見的評價者誤區，最好的避免方式就是進行相關的培訓。這樣才能保證最終考核結果的公平、準確和有效。

（四）全面運用績效考核的結果，強調績效反饋的重要性

通過考核產生的結果不僅可以作為提高員工薪酬待遇、職位晉升的參考依據，還可以將其運用的員工的培訓、職業生涯的規劃等方面。就如馬斯洛需求層次理論所言，不同階段的員工就有不同的需求特性，考核結果的運用要多樣化多層次，全面實現其有效性和針對性。另外，還要高度重視考核結果的反饋環節。員工通過一個周期的考核之后，不但要知道自己的績效考核結果和等級.更重要的是通過上下級之間、部門之間及考核者之間的溝通和交流，了解上級、部門甚至同事對自己的期望與自己的實際績效之間存在的差距并發現總結出需要改進的地方，這樣才能做到正確、全面的利用績效考核的結果，也才能提高績效考核的有效性。

四、科學合理開展績效考核

對一個人進行評價的最基本的三個方面是：業績、態度、能力，簡單來說分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。根據改進績效考核工作的措施建議，我們將以企業中層管理干部的考核為例，闡述如何科學合理地開展績效考核工作。

（一）業績測評

業績測評的著重點在于被測評者對業績的貢獻。業績評價占考核權重的70%，關鍵業績指標是業績測評的主要內容，而在關鍵業績指標中，上級主管一年內打分的平均分占到40%，年終業績占60%，這表明是結果與過程的關系，可以總結為“432法則”。“4”指所有考核指標都構成時間、數量、質量、成本四個維度;“3”指能量化就量化，不能量化就細化，不能細化就過程化;“2”指考評指標的構成需要考慮到結果的過程。

（二）綜合素質

綜合素質包括管理能力與個人品德，占到考核權重的20%。測評時由上級、同級和直接下級打分，可采用360度測評方法，通過對被考核對象的上級、下屬、供應者、同事以及服務對象全方位地滿意度調查，按照不同權重，最終統計出測評結果。需要注意的是，360度測評是一個評價工具而非考核工具，因此評價結果不宜直接與獎懲分配等問題掛鉤，同時在設計權重時要根據自身的考核意圖進行適當調整。

（三）滿意度

滿意度在整個管理人員的年終考核中占了10%的權重。管理人員的工作績效、工作素質都有優劣之分。在中國文化傳統的設定中，有德有才破格重用，無德無才堅決不用，對有才但是綜合素質不高的人應限制使用，對綜合素質很高但工作業績不強的應培養使用。

（四）述職管理

述職管理是一種一對多的管理方式，是面對整個經營管理團隊而言的，可以取代原有的書面報告的述職方式。管理者述職管理的特點包括：第一，適當制造壓力。第二，是一個分享與學習的過程，不同的業務團隊在進行互相探討學習的時候能夠更好地進行經驗、理念等的分享與學習。第三，提高管理者溝通與演講的技能。第四，保證相關信息的透明與公開。第五，作為結果的質詢與計劃的質詢。述職報告由參與測評者在一年中的成績與不足、經驗教訓、原因、改進計劃等方面組成，即回顧過去、審視現在、展望未來。

（五）考核結果的運用

企業應科學地設計績效管理與相關人力資源管理機制的接口，加強考核結果的綜合運用，從而實現績效管理的目的。一是要合理確定業績考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。二是要重視績效反饋，不斷改進。三是要設計績效考核結果與員工崗位晉升、職業發展相結合的員工發展機制，驅動員工穩步提升績效，并實現個人的職業發展;要設計以績效為依據的薪酬浮動機制，通過薪酬驅動績效提升;要建立以績效分析為依據的培訓需求管理、培訓管理和評估的體系，讓培訓為績效提升服務。通過建立和完善以上企業人力資源管理機制，最終實現績效考核和管理的目的。

綜上所述，績效考核從計劃制定開始，到具體的實施，再到結果的有效利用，需要做到步步細致、步步用心，科學合理的實質和實施，才能讓員工理解績效考核的真正意圖和真實作用所在，也只有這樣的績效考核才能順利成為提升企業整體績效和員工個人績效的法寶。

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