以改革辦法解決安全難題，努力提升基建本質安全水平

文／葛兆軍 白林杰 吳至復 彭開宇

國家電網有限公司（以下簡稱“國網公司”）黨組高度重視基建安全工作，2017年“5·7”和“5·14”事故之后，要求基建部會同人資部、體改辦、產業部等13個部門開展專題研究，用改革的辦法破解影響施工安全的難題，用壯士斷腕的決心推進改革，從管理模式、組織機構、勞動用工、薪酬分配、管控機制、市場機制、考核機制、技術裝備、技術措施、管控手段等方面，統籌研究提出了一攬子配套政策，推動基建隊伍改革發展，強化落實安全管理責任，有針對性地解決施工單位“以包代管”、監理單位“形同虛設”、業主管理“層層衰減”、分包隊伍“散兵作戰”等重點問題，夯實施工安全基礎，提升基建本質安全水平。

一、12項配套政策研究成果概要

（一）施工現場關鍵點作業安全管控措施

為更好地向施工一線作業人員普及現場關鍵點安全管控要點，提升一線人員安全意識和基本技能，堅決杜絕因一線人員缺乏基本安全常識、野蠻施工作業引發的低級安全事故，采取了以下管控措施：一是印發了《施工現場關鍵點作業安全管控措施》口袋書，吸取近年來基建安全事故教訓，明確了施工現場關鍵點作業風險提示、作業必備條件、作業過程安全管控措施，劃出關鍵作業施工安全管理的底線、紅線，作為強制性措施；共發放口袋書13.25萬冊，要求各單位組織專門師資力量，開展“下班組式”培訓，共培訓一線作業人員10.35萬人次。二是完成輸變電工程施工作業票修訂，將施工現場關鍵點作業安全管控措施納入施工作業票，明確施工作業任務分工、安全必備條件、技術要點，落實“簽字放行”要求，推動管控措施有效落實到作業現場。三是啟動了安全警示教育視頻培訓教材編制工作，以圖文并茂、通俗易懂的方式，加強一線作業人員安全培訓，進一步提高宣貫培訓實效。

（二）輸變電工程安全責任量化考核意見

為有效推動安全責任落地到具體單位和個人，嚴格落實“盡職免責、失職追責”要求，一是研究印發了《國家電網安全責任量化考核指導意見（試行）》，明確了安全管控關鍵點責任單位和關鍵人員的量化考核標準，將安全責任具體落實到單位和個人，實現安全管控責任“對號入座”和量化評價考核；組織省公司根據實際研究制定實施細則，省公司組織所屬建管、施工、監理單位制定個人安全責任量化考核獎懲實施細則，逐級抓好落實。二是建立了兩級基建安全責任落實督查及量化考核常態機制，組建國網公司、省公司兩個層面督查專家庫，由兩級基建部門安質處帶隊，組建督查組對施工現場進行“四不兩直”督查，并進行月度分析點評；依據督查結果定期對參建單位及關鍵人員進行量化考核排名，與隊伍招標、同業對標、企業負責人考核及個人獎懲掛鉤，并建立約談警示機制，推動安全管控責任落實，確保一級對一級負責。

（三）關于加強線路工程作業層班組建設的指導意見

為堅決根治“以包代管”問題，嚴格落實施工單位安全質量管理主體責任，研究制定了《國家電網公司關于加強線路工程作業層班組建設的指導意見》，一是明確了線路工程組塔、架線只能勞務分包，勞務分包隊伍必須在施工單位作業班組骨干的組織、指揮、監護下開展具體作業，嚴禁采取專業分包或分包隊伍自行施工。二是明確了施工單位線路組塔、架線作業班組骨干配置的最低標準（班長兼指揮、安全員、技術兼質檢員）及任職資格，推動施工單位強化技能人才補充、培養和配置，切實加強作業層班組建設，牢牢把握施工單位安全質量管控主動權。

（四）關于加強線路工程核心勞務分包隊伍培育及管控的指導意見

為解決分包隊伍多、雜、散的問題，推動零散農民工向成建制作業工人轉變，研究制定了《國家電網公司關于加強線路工程核心勞務分包隊伍培育及管控的指導意見》，一是明確了勞務核心分包隊伍準入條件、培育支持政策、擇優使用原則，核心勞務分包隊伍必須具備長期穩定的技能骨干，施工單位在優先擇優使用、核心人員培養、工程結算等方面出臺具體的培養扶持政策，建立互惠共贏的戰略合作關系，每年進行核心勞務分包隊伍量化評價和動態調整，形成公平競爭態勢，推動核心勞務分包隊伍逐步成長為業務精干、服務優質的勞務作業專業公司，形成施工單位有力支撐，從機制上杜絕沒有核心人員、沒有實際作業能力的“皮包分包隊伍”進入分包市場，讓“干得好、干得多”的隊伍“干得更多、干得更好”。二是明確了施工單位強化核心分包隊伍人員“四統一”管理有關要求，強化分包隊伍核心人員培訓及管理，提升分包隊伍業務素質。三是明確了國網公司各級財務、審計、經法、監察等相關專業強化分包管理的有關要求，確保勞務分包依法合規。

（五）關于加強項目管理關鍵人員全過程管控的指導意見

為了解決一線關鍵人員配置不足、能力不足、責任心不足、履職不到位等問題，研究制定了《國家電網公司關于加強項目管理關鍵人員全過程管控的指導意見》，重點“管住關鍵人”，對關鍵人員配置及履職狀況做到“心中有數”。一是統一建庫，將業主、監理、施工三個項目部及作業層管理骨干作為項目管理關鍵人員（簡稱“關鍵人員”）進行全過程管控。二是持證上崗，在國網公司層面建立統一數據庫對關鍵人員信息進行集中管控和查詢核實；統一明確關鍵人員崗位任職資格及培訓持證上崗要求。三是招標核實，將關鍵人員配置作為施工監理招標硬約束，修訂公司施工、監理招標文件范本及統一合同文本，從機制上杜絕成建制人員配置不到位、實際能力不足的施工、監理單位進入施工、監理市場。四是履職監督，采取遠程監控（應用工程現場視頻監控、人員管理系統、移動應用等信息化手段）和現場督查相結合的方式，強化關鍵人員現場履職監督。五是量化考核，在安全質量責任量化考核中對關鍵人員進行量化評價考核，并與個人績效工資掛鉤。

（六）基建安全日常管控體系優化方案

為科學合理地減輕各級管理人員案頭工作負擔，切實提升基建安全管理實效，國網公司研究制定了《國家電網公司關于基建日常管控體系簡化優化的實施方案》，在系統梳理國家、行業、公司相關法律法規、制度規范的基礎上，優化完善安全管理工作流程，歸并精減過程檔案資料和日常信息報表，形成了第一批減負清單，精減日常案頭工作量40%左右。同時，進一步明晰基建安全工作重點及各級管控責任，確保各級管理人員突出重點抓落實，集中主要精力抓實現場管控。

（七）施工單位技術裝備配置規劃及計劃、預算安排

為建立施工單位技術裝備定期補充、創新提升的常態機制，一是研究制定了《國家電網公司基建施工企業裝備配置管理辦法》，將施工單位技術裝備購置納入年度綜合計劃和預算安排，將施工裝備技術創新項目納入年度科技項目，形成施工單位技術裝備購置應用、創新研發的良性態勢。二是將7種、2.9億元施工裝備急需采購計劃納入了2017年綜合計劃和預算安排調整，其余28種、2億元裝備采購計劃納入了2018年綜合計劃和預算安排。三是形成輸變電工程19種施工裝備創新研發需求，納入了公司2018年科技項目，從專業化、標準化、系列化三個方面創新提升施工裝備技術水平，提高機械化施工能力。

（八）施工監理企業勞動用工及薪酬激勵指導意見

為有效解決施工作業層“空殼化”、監理單位人員素質嚴重不足，推動存量人員下一線，規范增量人員補充方式，為從根本上解決施工“以包代管”、監理“形同虛設”的問題創造條件，研究制定了《國家電網公司關于加強施工監理企業勞動用工與薪酬激勵的指導意見》。

深化完善施工監理企業用工機制方面，一是盤活企業內部人員存量，施工監理企業一線人員占比達80%以上，如因業務發展需要的，可由省公司統籌，通過內部市場平臺在所屬地市、縣公司范圍內，選拔合適人員支援施工監理企業。二是優化畢業生招聘學歷及專業結構，重點補充一線緊缺專業人才。三是優化社會化用工機制，以省公司為單位加強用工總量管控，省公司指導施工監理企業根據實際業務需要，在總量控制范圍內動態調整社會化用工規模，并報上級單位備案。四是推進專業技術人才引進。對于在國網公司系統內難以調劑、急需緊缺的專業技術人才，各單位可在公司下達年度用工計劃內，根據工作實際按照“一事一議”的方式申請開展社會招聘，報國網公司審核通過后實施。

健全完善施工監理企業考核分配機制方面，一是指導各省公司優化施工監理企業工資總額管理機制，工資總額核定與企業利潤、營業收入、產值等指標緊密掛鉤，實現工資總額與企業效益和產值同向升降，并在省公司工資總額計劃內單獨申報。二是指導施工監理企業深化崗位績效工資制度改革，加大一線崗位薪酬激勵力度，與項目安全、質量等目標量化考核相掛鉤，調動一線員工積極性，有效落實安全質量責任。

（九）基建相關機構及職責調整完善方案

為有效整合公司建設管理和監理隊伍資源，統籌加強工程項目管理，強化落實業主、監理、施工單位安全責任，研究制定了《國家電網公司基建相關機構及職責調整完善方案》，具體內容如下。

（1）加強省公司層面工程項目管理：一是將省經研院建設管理中心、監理公司獨立出來，合并組建省建設分公司（省監理公司），采取兩塊牌子一套人馬模式，定位為工程項目管理專業公司，履行省公司層面建設管理單位職責和監理單位職責，省建設分公司（省監理公司）設立不超過3個職能部門、3個項目管理業務機構。二是統籌業主項目部、監理項目部力量，同時承接建設管理、工程監理任務的，合并組建監理項目部（業主項目部），加強現場工程項目建設全過程管理。三是全過程工程咨詢試點單位“一步到位”，組建電力建設全過程工程咨詢公司，現場將業主項目部、監理項目部整合成項目管理部，減少現場一個管理層級，優化管理流程和要求，做實甲方項目現場管理。

（2）加強地市層面工程項目管理：將地市公司項目管理中心從建設部獨立出來，作為地市公司二級機構，定位為工程項目管理專業機構，實現對基建、配網、技改、大修、營銷等工程項目建設過程集約化、專業化管理(根據需要設基建項目管理組、配網項目管理組)，強化工程項目現場管理。

（3）加強各級基建部門的建設職能管理：省公司、地市公司建設部負責本單位基建進度、安全、質量、技術、造價、隊伍的專業管理及監督考核，不再擔任業主項目經理直接負責現場工程建設過程管理。調整省公司建設部項目管理處職責，負責工程技術管理、項目部標準化建設及監督考核、特高壓及常規工程建設統籌協調等職責，不再負責省公司直管項目現場建設過程管理職責。省公司建設部特高壓管理處（選設，部分單位有）項目現場建設過程管理職責及人員劃轉到省建設分公司（省監理公司）。

（4）加強所屬施工企業安全管理：在保持現有機構數量不增加的情況下，依據相關法律法規要求獨立設置安全監察部，加強現場安全監督檢查，強化落實施工安全管理主體責任。

（5）動態核定人員編制滿足項目管理實際需要：建立省公司動態核定建設管理單位人員編制的機制，總部不再控制省公司所屬單位人員編制。即省公司根據本單位未來三年年均項目建設任務和現場項目部人員配置最低標準要求，動態核定并下達本單位省建設分公司（省監理公司）和地市公司項目管理中心人員編制數量。

（十）施工集體企業瘦身健體優化整合指導意見

為有效解決施工集體企業施工水平參差不齊、實際作業能力不足等問題，根據公司印發的《突出核心業務實施瘦身健體推動集體企業改革發展工作方案》，在推進施工企業整合的同時，重點加強核心能力建設：一是加強作業層能力建設，通過技能人才補充優化，組建成建制作業班組，自行承擔變電安裝、調試和線路組塔、架線等核心業務，勞務分包作業必須在施工集體企業作業班組骨干的組織、指揮、監護下作業，堅決杜絕違規分包、違法轉包。二是加強施工管理能力建設，施工項目部能夠實現對自行作業班組和分包作業隊伍施工安全、質量、技術、進度等進行有效管控。三是加強技術裝備補充和管理，嚴禁勞務分包隊伍自帶技術裝備及施工工器具進行作業。四是嚴格依據實際承載力承接施工任務，施工集體企業根據自身實際能力，參與施工市場競爭，量力而行承接施工作業任務，確保施工作業安全。

（十一）開展全過程工程咨詢試點的實施方案

為貫徹落實《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號）以及住建部2017年101號、137號、145號文件（《住房城鄉建設部關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》（建市〔2017〕101號）、《住房城鄉建設部等部門關于印發貫徹落實促進建筑業持續健康發展意見重點任務分工方案的通知》（建市〔2017〕137號）、《住房城鄉建設部關于促進工程監理行業轉型升級創新發展的意見》（建市〔2017〕145號）和發改委發布的《工程咨詢行業管理辦法》等文件要求，結合國網公司實際有序開展全過程工程咨詢試點，研究制定了《國家電網公司關于開展全過程咨詢試點的實施方案》，具體內容如下。

（1）明確了開展全過程工程咨詢試點的總體思路和原則要求，主動適應國家全過程工程咨詢改革形勢要求，積極探索輸變電工程建設管理新模式，切實提高建設項目現場全過程管控實效，有效解決業主項目部、監理項目部兩層都薄弱、兩層都不到位等問題，全面提升基建本質安全水平，按照依法依規、注重實效、有序推進的原則開展改革試點工作。

（2）確定了試點單位及試點范圍，按照國家推進全過程工程咨詢試點的地域范圍，選擇北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、四川七個省市公司開展省公司層面的輸變電工程全過程工程咨詢改革試點。

（3）明確了改革試點的主要內容及工作要求，改革試點主要內容包括調整組織機構、優化管理界面及流程、強化人才補充和激勵、創造良好改革條件四個方面，要求7家試點單位按照國網公司明確的統一要求適時開展試點，積極向屬地住建廳匯報實施方案，積極爭取采取直接委托方式開展全過程咨詢的有關政策，研究制定具體操作方案，細化明確機構設置、人員配置、主要職責、管理界面、管理流程、管控要求、業務委托、業務運作、費用支付等內容?？偛肯嚓P部門加強業務指導和審查把關，確保操作方案依法合規、具有可操作性。

基建部將結合試點實施情況，編制全過程工程咨詢項目管理部標準化管理手冊，開展基建相關制度梳理完善工作，為全面推廣實施奠定基礎。

（十二）推進質量監督體制改革的實施方案

國網公司已積極與國家能源局溝通，一是爭取剝離掛靠公司系統的省電力工程質量監督中心站非電網工程質量監督職能。二是在國網公司層面設立質量監督分站，掛靠基建部管理，辦事機構設在中國電科院質監中心，協助基建部對27個省電力工程質量監督中心站進行業務指導，并具體負責組織開展特高壓等跨區重點工程質量監督。下一步將繼續跟蹤國家能源局改革方案，并根據相關要求推進公司系統質量監督體系深化完善。

二、12項配套政策的內在邏輯及配套關系

12項配套政策歸納起來核心是“做實現場兩級管理”“抓住兩個關鍵因素”“加強三個支撐保障”“健全兩個管控機制”。

（1）做實現場兩級管理：一是做實施工單位作業現場管控。加強施工單位作業層班組建設，確保勞務分包作業在施工單位組織、指揮、監護下進行，從根本上解決“以包代管”問題。二是做實甲方現場工程項目管理。整合建設管理和工程監理資源，統籌加強工程項目管理。

（2）抓住兩個關鍵因素：一是抓住項目管理關鍵人，通過統一建庫、持證上崗、招標核實、現場監督、量化考核，進行全過程管控。二是抓住現場作業關鍵點，劃出關鍵作業施工安全管理的底線、紅線，作為強制性措施，落實“簽字放行”要求。

（3）加強三個支撐保障：一是加強施工監理企業人力支撐保障。明確了施工、監理企業長期職工、社會化用工補充渠道，重點補充急需技術技能人才；建立面向一線的薪酬激勵機制，推動存量人員向一線流動，下決心解決一線“空殼化”、機關“貴族化”問題。二是培育核心分包隊伍形成施工單位有力勞務支撐保障。通過嚴格準入、培育支持、擇優使用等政策，推動核心勞務分包隊伍逐步成長為業務精干、服務優質的勞務作業專業公司，形成施工單位長期穩定的勞務支撐。三是加強施工技術裝備支撐保障。研究制定基建施工企業裝備配置管理辦法，建立施工單位技術裝備定期補充、創新提升的常態機制。

（4）健全兩個管控機制：一是健全隊伍市場化激勵約束機制。將現場關鍵人員配置作為施工、監理招標硬約束，從機制上杜絕成建制人員不足的隊伍進入施工、監理市場；將具有一定數量且長期穩定的技能骨干作為核心勞務分包隊伍的準入門檻，從機制上杜絕沒有實際作業能力的皮包分包隊伍進入分包市場。二是健全現場督查及量化考核機制。推動“關鍵人”落實責任，有效管控“關鍵點”。

三、實施推進及主要成效

此次改革重點和難點就是作業層班組和核心勞務分包隊伍建設，涉及施工市場利益格局調整、管理體制機制革命性調整，改革難度較大。改革初期，持觀望或排斥態度的單位不少。為有效推動改革落地，公司于2018年1月進行集中宣貫培訓；2—3月結合復工檢查進行逐家輔導推動；7月召開現場會總結典型經驗，進行再部署、再推動；10—12月對各單位落地情況進行逐家驗收，總結落地工作亮點，指出存在問題及差距，明確下一步工作要求。

（一）配套政策落地情況

從驗收情況看，各單位改革落實情況總體較好，特別是年中現場會以后，各單位改革工作明顯加快。當前基建配套政策改革取得階段性成果，基建相關機構改革調整到位，一線關鍵人員補充到位1 994人，組建“領著干”的線路組塔架線作業層班組1 150個，培育核心勞務分包隊伍1 170支，業主（監理）一體化項目部建設取得積極進展，嚴格執行招標硬約束否決施工投標文件383份，做實現場兩級管控取得積極成效；建立全員責任清單，健全現場“四不兩直”督查及量化考核常態機制，各級單位共督查項目3 176個，下發停工令58份、整改通知單2 625份，約談基層單位353家，獎勵先進個人4 800人次，處罰責任人5 468人次，安全責任進一步壓實；建立安全風險“一本賬”及風險管控值班機制，21家單位作業現場實現視頻監控或移動應用APP管理，安全管控手段得到進一步加強。但各單位配套政策落地情況還不平衡，少數單位新模式尚處于起步試運行階段，新的體制機制從建立到高效運轉尚需磨合周期，在作業層班組建設、核心勞務分包隊伍管控、關鍵人員能力建設、壓實安全責任等方面還應持續深入推進。

（二）主要成效

當前以改革方式破解基建安全管理難題取得積極進展和成效，概括起來主要有六個方面：一是配套改革核心理念深入人心并自覺踐行。抓住關鍵人、管住關鍵點，強化量化考核壓實安全責任，做實現場兩級管控，確保每個作業點安全可控等改革核心理念獲得廣泛認同，并逐步轉化為自覺自愿行為。二是配套政策的協同效應積極顯現?；ǜ母锱涮渍呱婕肮芾砟Ｊ健⒔M織機構、勞動用工、薪酬分配、管控機制、市場機制、考核機制、技術裝備、技術措施、管控手段等方面，這些措施協同發力，有效推動了基建安全基礎夯實。三是基建安全常態管控機制逐步建立健全。通過一年的改革實踐，逐步建立健全了隊伍招標硬約束、基建風險管控、“四不兩直”督查、量化考核、作業層班組標準化建設、核心勞務分包隊伍管控、關鍵人員全過程管控等常態機制，基建安全日常管控力度明顯加大。四是基建安全管理執行力和穿透力逐步提升。通過建立面向一線的勞動用工補充和薪酬激勵機制，一線關鍵人員得到有效補充和培訓提升，從抽考訪談情況看，一線人員的素質能力得到較大提升。絕大多數單位大幅度提高了一線人員的待遇，一線關鍵人員的積極性得到提升，安全責任落實得到改觀，相關管理要求逐步有效滲透到作業現場。五是基建安全管理痼疾得到初步遏制。通過加強作業層班組建設、核心勞務分包隊伍培育及管控，施工單位“以包代管”、分包隊伍“散兵作戰”逐步得到遏制，尤其是施工集體企業逐步轉變觀念、量力而行承接施工任務。統籌建管、監理隊伍資源，做實現場業主管控，監理單位“形同虛設”、業主管理“層層衰減”等情況逐步改觀。六是執行層面管理創新取得積極突破。各單位結合實際在執行層面積極實施管理創新，推動配套政策有效落地。其中北京、河北、山東、江蘇、安徽、湖南、江西、重慶、黑龍江等單位落實較好，其他單位也取得了階段性成果，正在深化完善過程中。如天津、山西、陜西等省公司加大政策支持力度，推動省送變電公司高質量發展；山西、湖南公司大力整合送變電施工企業，做實施工核心業務；河北、江蘇、甘肅、黑龍江、山東推行班組定額和工效考核，安徽公司強化高校畢業生進班組，重慶、吉林、陜西公司加強班組標準化建設，北京、河北、湖南公司實現作業層班組和核心分包人員固化并統一調配，山東公司做實班組骨干培訓，建立以作業層班組為管理單元的生產經營管控體系，確保施工作業管理能夠下沉到作業點；江西公司制訂標準化工作手冊，推進現場項目管理部標準化建設，做實業主現場管控；江蘇、湖南公司建立了優秀核心勞務分包人員轉為勞務派遣用工機制，北京、西藏、新疆公司采取“一事一議”的方式招聘緊缺持證關鍵人員，打通了一線技能人員補充渠道。

（三）下一步磨合提升的主要任務

下一步深化改革重點磨合解決好兩個方面的問題：一是施工作業層班組建設有待深化完善。部分省送變電公司作業層骨干力量薄弱，核心勞務分包隊伍培育及管控不到位，作業層班組骨干人員與核心勞務人員尚未完全實現長期固化，現場磨合有待加強，有的單位出現擴大化的“同進同出”現象，現場依靠分包人員指揮，離“領著干”“自己干”還存在一定差距，還需持續深入推進。二是關鍵人員能力建設及責任落實有待進一步加強。部分單位關鍵人員配置尚未完全到位，部分項目的三個項目部及作業層部分骨干人員的現場實踐歷練不足，不能滿足關鍵崗位任職能力需要。部分單位項目現場的安全教育培訓、量化考核、風險作業管控仍存在不到位等問題，現場安全責任落實有待進一步加強。

針對以上問題及差距，重點推進四個方面的工作：一是進一步做實施工作業班組建設。重點是推動省送變電公司進一步做實作業層班組建設和核心勞務分包隊伍培育及管控。針對當前部分省送變電公司施工作業層力量不足的問題，進一步打通“藍領”技能工人補充渠道，加強關鍵人員補充和能力建設，充實作業層骨干力量，強化核心勞務分包隊伍培育及“四統一”直接管控，做實施工作業層班組，并將線路作業層班組建設經驗向變電工程推廣，全面推動施工企業提升核心業務能力，更好地保障施工安全質量。二是進一步做實業主現場管控。重點是加強省建設分公司（省監理公司）、地市公司項目管理中心能力建設，嚴格落實業主現場管控責任。加強關鍵人員培訓，嚴格現場履職考核，強化落實業主對施工單位資源投入、施工組織、措施落實等方面的監督管理責任。三是進一步加強現場人員管控。重點是以信息化手段固化改革成果，實名制全過程管控現場人員。建立“一人一卡”“一點一機”作業現場實名制管控平臺，強化關鍵人員招標把關、進場核實、履職監督、量化考核，推動關鍵人員有效管控關鍵點。強化核心勞務分包人員個人能力及資信評價，統一實施“交規式”違章積分和 “黑名單”機制。通過移動APP和視頻監控平臺，強化每個作業點安全管控關鍵信息采集、匯總、分析，確保對每個作業點安全管控狀況做到“心中有數”。四是進一步壓實安全管控責任。重點是以常態化機制推動管控責任落實，提升基建安全管控整體水平。嚴格執行隊伍招標硬約束、基建風險管控、“四不兩直”督查、量化考核、作業層班組標準化建設、核心勞務分包隊伍管控、關鍵人員全過程管控等常態機制，構建各負其責、逐級管控、可控在控的基建安全管控新秩序。