電網基建改革動了誰的“奶酪”

國網湖北電力 嚴義才

當前，國網系統上下正如火如荼地開展基建領域12項配套政策改革。隨著改革的不斷深入，各種深層次的矛盾日益凸顯，也造成了各地改革進度不盡一致。有的改革試點已經完成，正按新的模式組織施工，成了美國知名思想先鋒斯賓塞·約翰遜博士筆下的“嗅嗅”和“匆匆”，找到了新鮮的“奶酪”。有的無法按預定實現改革目標，還停留在政策研究、制度制定等準備工作階段，猶豫不決，怨天尤人，無法接受“奶酪”已經消失的現實，成為約翰遜博士筆下的“哼哼”和“唧唧”。

在這場轟轟烈烈的改革中，我們應該如何認識“奶酪”得失？要以怎樣的態度面對改革？筆者身處其中，有以下三方面的認識和感受，與廣大國網基建戰線的同仁們共勉。

一、正視現實，弄清楚到底是誰動了“奶酪”

20世紀90年代以前，電網基建工作都是由電力企業自己設計、自己施工和自己管理，電網基建施工收入成了名副其實的自己的“奶酪”。隨著國家和企業政策的不斷調整，電網基建施工企業逐漸由“施工型”轉變成了“施工管理型”，養人成為企業最大的任務，施工任務往往請外包隊伍完成。久而久之，電網基建施工這塊“奶酪”悄無聲息地逐漸被別人占有。究其原因，主要有以下四方面。

（1）政策限制施工企業發展。電力企業分流的養人負擔阻礙了電力施工單位的發展，施工企業的用人政策束縛了企業的手腳。企業需要的人進不來，進來的人也不安心在一線工作（如立塔架線這種基礎工種），有的地市集體企業基本沒有自己的“正式職工”登高作業，基本喪失了競爭力。

（2）外部施工企業悄然成軍。外部“私人老板”通過掛靠資質攬活，不斷地發展壯大，逐漸擁有了自己的施工力量和施工裝備。甚至有的“私人老板”的施工裝備強過了地市施工企業的裝備。還有部分“私人老板”眼光超前，逐步擁有了自己的施工資質，相信不久的將來，這些“私人老板”就會完成從個人攬活到分庭抗禮，再到搶占市場的轉變，屆時電力施工這塊“奶酪”就會被他們名副其實地擁有。

（3）思想上的僥幸心理作祟。電力施工特別是立塔放線風險等級高，施工難度大，不可控因素多，安全壓力大。我們相當一部分施工企業的管理者都認為分包可以減輕自己的安全壓力。事實上，在過去的施工組織中，分包商確實為我們減輕了很多壓力，頂了很多“雷”，解決了很多我們不能解決的問題。但隨著信息網絡的日趨發達，各項工作的透明度越來越高，祈求分包商還像原來一樣解決問題的時代已一去不復返了。相反，分包商能省就省的心理勢必造成管理和技術支持不到位，給電網基建施工帶來了越來越多的隱患。

（4）認識上的“夜郎自大”。有的人總認為電網基建施工就是自己的事，關聯交易照顧順理成章，分包商只能從自己手里接活。總認為我們企業的施工管理制度和流程規范清晰，分包商目前做不到。這種“優越感”讓我們不思進取，不求改革，“溫水煮青蛙”的教訓成了一笑了之的談資。

總之，那些以前認為理所當然地屬于我們的“奶酪”，正在逐漸地被別人拿走，而且時間一長，這些情況也逐步轉變為合規、合法、合理，我們再也無法找回。

二、壯士斷腕，果斷放棄已經變質的“奶酪”

我們現階段的立塔放線施工組織形式，美其名曰是“勞務分包”，其實質就是以“勞務分包”之名行“專業分包”之實。施工的組織都是由分包商自行完成的，甚至連施工裝備都是分包商自帶。這種施工組織形式存在的問題主要在以下幾個方面。

（1）安全生產無法保障。“以包代管”成了施工現場的常態，分包商臨時湊齊的“草臺”班子，無論從人員安全意識、安全素質，還是施工管理能力上都無法滿足高風險作業的需要。分包商追求效益最大化也妨礙了安全生產上的投入，施工現場的可控、能控、在控成為一種奢求。從近年來基建施工的慘痛事故中不難看出，現有分包管理模式已成為安全生產的“絆馬索”。

（2）法律風險日益凸顯。“核心業務不得分包”的管理要求，使得我們只能在簽訂“勞務合同”時從字面上予以規避；國網公司“工程分包比例不能過大”的要求也只能找各種理由予以搪塞；企圖通過簽訂諸如專業分包一樣的安全協議轉嫁施工安全風險的愿望也找不到法律依據。

（3）企業生存難以為繼。通過“關聯交易”獲得施工任務然后再分包的施工組織形式已越來越與國家建設工程管理制度格格不入。分包商組織人員在塔上干、“外協工”圍繞桿塔轉、“正式職工”在旁邊看的現狀讓我們喪失了人力資源優勢；多年的不投入讓我們喪失了施工裝備優勢；滿足于現狀正逐步讓我們喪失了施工能力。久而久之，我們施工企業生存面臨巨大的考驗。

（4）市場競爭格局日趨成熟。各個分包商充分利用市場給予的機會，積累了一整套成熟的施工組織和管理經驗，同時通過資本的原始積累，完成了從攬活施工到專業化施工的初步轉變，他們現有的施工能力和施工裝備已具備獨立施工的能力，“雀占鳩巢”已成為可能。如果有一天國家全面放開電網基建建安市場，他們就會異軍突起，迅速搶占我們已有的建安市場。

綜上所述，這些風險的存在，讓我們既有的“奶酪”已經旁落。時移世易，管理要求在變化，政策制度在變化，如果我們還故步自封，只會被歷史淘汰。“變是最大的不變”，只有思變，才能永立潮頭。

三、下定決心，盡快找回屬于自己的“奶酪”

“開弓沒有回頭箭。”12項配套政策改革勢在必行，時間不允許我們躊躇不前，安全施工的壓力更不允許我們怨天尤人、裹足不前。我們提倡像“嗅嗅”“匆匆”一樣迅速行動，立竿見影；最起碼也要像“唧唧”一樣，在最后關頭，猛然醒悟，看清現實，選擇改變，盡快找回屬于自己的“奶酪”。

（1）準確解讀，理清思路。12項配套政策是國網公司站在謀全局的高度，破解基建施工管理難題的一劑良方。讓我們反過來思考，如果僅僅從規范基建管理的角度出發，只要放開電力建設市場，引入競爭，諸如不合格分包、以包代管等困擾基建管理的難題都會迎刃而解。因此，我們全體國家電網基建參建者都要摒棄本位主義思想，與國網公司保持高度一致，徹底摒棄怨天尤人、猶豫不決、抱殘守缺思想。只有大家共同面對、群策群力，才能有效破解阻礙基建施工管理發展的難題。

（2）轉變觀念強認識。要切實克服“三怕”的心理。“三怕”：一怕管理上受沖擊，覺得我們已適應了現有的經營模式和管理體系及分配方式，擔心改革勢必會沖擊既有的管理；二怕動了分包商的利益，分包商不配合；三怕管理的變革造成現場人員不適應，安全上出事。我們要通過重理流程和試點先行減少對現有管理的沖擊；通過計算風險賬和投資成本賬，打消核心分包商的疑慮，找到與分包商共贏共存的平衡點；通過強化履職、量化考核和遠程稽查等方式強化現場安全管控。變則通，通則不痛。只有適應改革、主動改革，才能破解難題，更好地生存和發展。

（3）凝神靜氣抓執行。如何執行？首先是要有高標準、嚴要求和強執行工作作風，但更重要的是把握事物規律，抓住事情關鍵。我認為現階段需要把握兩個重點：一方面，要做強項目部管理。要以項目為單元配齊、配強項目部核心人員，弱化和減少各層級的“行政化”管理，減少工作管理層級。實行項目經理負責制，只有讓項目部有職有權，才能責權對等，才能徹底解決項目部“空殼化”問題。另一方面，要做實作業層班組。作業層班組建設不是簡單地加幾個人，要產生“1+1＞2”的化學反應，就必須把作業層真正建設成施工作業的基本細胞，建設成為工作考核的基本單元、責任追究的基本主體。通過不斷地培養和完善，不斷做強我們自己，通過我們的變強來促使分包商跟著我們變化，最后真正形成我們需要的立塔放線“專業化”作業隊伍，從根本上解決“寓兵于民”的非職業化給電網基建施工帶來的危害。

（4）革故鼎新固根本。12項配套政策就是破除舊有的施工組織管理模式，通過優化體系，優化流程，優化制度來固化工作行為，實現施工組織方式的根本轉變。對于地市層面的建設管理者來說，一是對原有的管理和流程，按12項配套政策要求進行重新梳理、修訂和完善，優化工作流程，壓縮管理層級，完善工作制度。二是建立收入分配向一線傾斜的績效管理制度，實行“安全積分制”“一線崗位津（補）貼”和“績效等級ABC評定制”等正向激勵方式，適當拉大一線和內勤人員的收入分配差距，用制度實現現有的人力資源向一線流動，用制度留住一線需要的人才。三是改革現有的人員招聘制度，結合“三項制度”改革的要求，真正建立員工能進能出、收入能升能降的管理機制。采取多種用工形式，有計劃、分階段地解決項目部和作業層的嚴重缺員問題，夯實施工安全基礎和根本。四是加大檢查考核力度，充分運用量化責任考核結果，實行嚴管重罰。用嚴格管理促進12項配套政策的順利推進；用嚴厲處罰懲處不執行12項配套政策抵觸者。通過嚴管重罰重塑體系，建立新的秩序。

（5）上下齊心保平安。12項配套政策是一項全局性和系統性的工程，涉及人員招聘管理、薪酬評價體制、集體企業瘦身健體計劃、基建管理體系的優化，需要所有電網基建管理參與者上下齊心、群策群力、戮力同心，才能以上率下，以下保上。一是要上下各層級各環節一起發力，同心相向，保持公轉，減少自轉，保證制度的貫徹執行無梗阻，不打折、不走樣。二是各橫向專業部門要齊心配合，團結共進。12項配套政策涉及的部門都要增強大局意識，要站在國網公司發展大局的高度，共同使力、共同配合，減少內耗和抵觸情緒，克服本位主義思想，各項配套政策改革才能落地生根，開花結果。三是進一步加大制度政策的宣貫力度，讓全體參建者都熟知12項配套政策的精髓，明確改革的意義和目的。改革是上級領導的關愛，改革是保證安全的福利。只有“相知”才能“相愛”，全體參建者才能真正擁護改革，真正支持和推動改革，我們的電網基建安全才能真正實現“長治久安”。