縱深推進作業(yè)層班組建設，強化施工現場安全管控

國網江西電力 章 力 甘霄云

國網公司12項配套政策實施以來，江西公司積極推進施工作業(yè)層班組建設，杜絕違規(guī)分包和違法轉包，徹底解決施工單位作業(yè)層“空殼化”、施工作業(yè) “以包代管”、分包隊伍自行獨立作業(yè)等問題。目前，江西公司所屬各施工單位相繼組建了一定數量的作業(yè)層班組，并對作業(yè)層班組進行現場管理，但由于不同作業(yè)層班組成員身份、能力差異，導致在作業(yè)現場管理的效果差異較大，因此需要各單位正確理解并準確把握國網公司作業(yè)層班組建設要求，嚴禁搞變通，深入推進作業(yè)層班組建設，將現場施工組織、指揮、管理權牢牢掌握在施工單位手里。

一、推進作業(yè)層班組建設的重要性和緊迫性

落實作業(yè)層班組建設是施工單位發(fā)展的需要。近十年來，由于施工單位作業(yè)層“空殼化”，線路工程施工作業(yè)嚴重依賴分包隊伍，“以包代管”、分包隊伍自行獨立作業(yè)導致施工單位實力不斷萎縮。施工單位憑借資質和現有裝備承接工程，轉而打著勞務分包的旗號將主體工程進行轉包，對于企業(yè)發(fā)展來說，近期可以使得大部分自有員工不勞而獲、坐享其成，而長遠則將導致施工單位自毀前程并喪失核心競爭力，更長遠則會阻礙本行業(yè)的健康發(fā)展。很難想象，一些坐享其成的施工單位怎能激勵廣大員工奮發(fā)圖強，提高施工裝備水平、技術水平和管理水平？

落實作業(yè)層班組建設是施工單位安全生產的需要。“以包代管”、分包隊伍自行獨立作業(yè)等問題已經成為違規(guī)分包和違法轉包的重大隱患，也是現場安全質量管理失控的主要成因。“以包代管”導致層層轉包，管理失控，現場作業(yè)險象環(huán)生，嚴重影響作業(yè)人員生命和財產安全。國網公司抓住輸變電工程安全施工關鍵環(huán)節(jié)，突出線路組塔、架線落實作業(yè)層班組建設，根據當前實際情況，要求在施工單位作業(yè)層班組組織、指揮、監(jiān)護下開展組塔、架線勞務分包作業(yè)，最大限度地保證現場作業(yè)安全。

作業(yè)層班組是現場作業(yè)管理基本單元。線路工程組塔、架線由相應作業(yè)層班組以單基塔、單個放線段為單元組織開展施工作業(yè)，因此每套抱桿系統(tǒng)與一個固定的組塔作業(yè)層班組、每套牽張設備與一個固定的架線作業(yè)層班組配套。如此配置基本滿足組塔、架線作業(yè)在作業(yè)層班組的組織、指揮、管控下進行，也基本滿足對現場分包作業(yè)的有效監(jiān)管，同時也是施工單位自行組織作業(yè)的基本體現。

作為現場作業(yè)及管理基本單元，作業(yè)層班組由骨干人員與一般作業(yè)人員構成，這兩部分人員保持相對固定，且具備獨立完成相應作業(yè)的能力。骨干人員主要負責作業(yè)的組織、指揮、管控以及作業(yè)層班組的日常管理工作。根據當前現場作業(yè)實際，骨干人員由班組長、安全員、技術員兼質檢員組成，在施工項目部統(tǒng)一配備機具員、材料員、外協員等管理人員，此配置為當前最低配置，既滿足現場組織、指揮、管控需要，又能最大限度地降低施工單位管理成本。骨干人員必須是施工單位的自有人員，這是有效規(guī)避違規(guī)分包和違法轉包的直接體現。一般作業(yè)人員可為自有人員、勞務分包人員或其他合法的用工人員。班長兼指揮需具備擔任作業(yè)負責人、填寫作業(yè)票、全面組織指揮現場作業(yè)能力；安全員需具備擔任現場作業(yè)安全監(jiān)護人、識別現場安全作業(yè)條件、抓實現場安全風險管控的能力；技術兼質檢員需具備現場施工技術管理、開展施工質量自檢的能力。骨干人員的明確分工，進一步體現了在施工單位的組織、指揮、管控下開展現場作業(yè)的基本要求。

二、作業(yè)層班組建設推進過程中存在的問題

當前作業(yè)層班組組建不能滿足實際需要。根據江西公司關于加強輸變電工程施工作業(yè)層班組建設的實施方案，江西公司所屬施工單位相繼組建了若干作業(yè)層班組，并加強部分重點工程現場管理。雖然江西公司所屬主要施工單位已組建45個組塔作業(yè)層班組，10個架線作業(yè)層班組，主要投放在藏中聯網工程4標、20標開展組塔和架線作業(yè)，但是依據當前在建工程規(guī)模，各單位作業(yè)層班組數量還不能充分滿足現場組塔、架線的需要。

作業(yè)層班組成員結構多樣，從班組長到安全員、技術員，有在職員工，有勞務派遣員工，還有通過簽訂短期勞動合同的臨時勞動用工。作業(yè)層班組在組建過程中還存在很多困難。一是省級送變電公司機關本部、專業(yè)機構、生產輔助機構、后勤保障機構等在編、非在編、臨時借用員工占據較大部分勞動用工，這部分人由于長期不在一線作業(yè)，加之當前生活水平的提高，大部分人員已經習慣固定上下班的工作節(jié)奏，要將此類人員調配至現場項目部甚至作業(yè)層班組，需要分類施策。二是通過與分包人員簽訂固定期限的勞動用工合同，作為作業(yè)層班組重要補充，此部分人員如能切實為我所用，將成為作業(yè)層班組的重要組成力量。根據現場檢查核實，目前江西公司所屬施工企業(yè)由于承接工程規(guī)模較小，應聘人員數量較少，工資按照基本工資+現場考勤津貼的形式發(fā)放，薪酬標準基本符合當前工種工資水平以及消費水平，班組人員還是比較能夠接受，因此，這部分人員履職情況較好。省屬部分較大施工企業(yè)，由于承接工程量大，應聘的分包人員規(guī)模較大，工資與當前工種工資水平以及消費水平相比還有一定差距。據調查，其部分工資由分包隊伍負責，由此造成此類作業(yè)人員身份存在爭議，不能固化成為作業(yè)班組骨干，不能由施工單位實質掌控，也不能將“施工單位作業(yè)層班組骨干+核心分包隊伍勞務作業(yè)人員”模式有效、深入地推進。

三、完善措施，縱深推進作業(yè)層班組建設

（1）不斷強化改進措施。針對存在的問題，一是不折不扣地推進江西公司所屬施工單位機關的精簡優(yōu)化，尤其需要優(yōu)化分公司、生產輔助機構、后勤保障機構人員，通過自愿選擇、二次分流、競聘上崗等措施，合理配置機關人員。二是施工單位應據實與招聘人員簽訂用工合同，工資符合當前用工工資標準和當地消費水平，理清此類用工人員與分包隊伍的關系，使之真正依法成為施工單位自有員工。三是加強作業(yè)層班組的技能培訓，通過技能評價后，安排有關人員擔任作業(yè)層班組骨干人員或一般作業(yè)人員，并通過傳幫帶和現場實踐，將一般作業(yè)人員逐漸培養(yǎng)為作業(yè)層班組骨干。制定師徒結對培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)目標，結合個人專業(yè)喜好因人施策，重點培養(yǎng)班長、安全員或技術員。四是結合當前消費水平以及施工單位工資水平，落實面向一線薪酬激勵機制，同時給予作業(yè)層班組骨干人員更為暢通的職業(yè)晉升通道，如逐步晉升為項目部管理人員、項目總工、項目經理乃至公司中層管理人員等，激發(fā)作業(yè)層班組工作激情和創(chuàng)業(yè)熱情。

（2）不斷完善監(jiān)管措施。一是進一步強化安全責任量化考核督查，重點核查作業(yè)層班組建設落實情況，現場核查作業(yè)層班組履職情況、工資發(fā)放情況以及現場管理成效。二是切實應用市場調節(jié)功能，在招投標過程中，嚴格核查施工單位承載力，根據施工承載力合理授標，發(fā)現施工單位虛假承載力將取消投標資格。三是提高信息化管控水平，通過施工全過程管控系統(tǒng)APP進行打卡，根據到崗記錄，在線核查作業(yè)層班組現場履職情況和人員身份，據此分析施工單位施工力量實際投入情況，并將核查數據作為招標、授標的重要依據。

作業(yè)層班組建設任重道遠。誠如國網公司總部領導所言，如果各級單位領導及各級人員安全意識到位，就會高度重視基建安全。同理，如果各級單位領導及各級人員著實為企業(yè)長遠考慮，就會千方百計地做大做強企業(yè)，而不再是只顧眼前短期利益，以包代管、工程轉包的現象也會逐漸消失。作業(yè)層班組建設目前已進入推進關鍵時期，只有公司各級領導（尤其是施工單位主要領導）高度重視，各級項目管理人員和作業(yè)人員高度重視，作業(yè)層班組建設才能向縱深推進，并落地生效。