“三線一網格”管理模式下農行網點管理部運作的新思考

□ 王標兵

一、“三線一網格”管理模式下網點管理部運作背景的變化

（一）“三線一網格”管理模式強化了網點管理部職責要求。網點管理部主要職責是對營業網點開展專業化的監督管控，主要包括“1+4”項工作：以轄內網點員工的行為管理為主線，牽頭負責“雙基”管理工作以及針對營業網點開展的專項治理活動，推動網點網格責任人開展員工行為管理，監督網點日常運作機制規范執行，聯動開展內控合規、安全保衛、監察、工會等四項工作。“三線一網格”管理模式的核心是通過促進基層黨建、落實案防責任、規范員工行為，實現防控案件的目的。在一級支行，營業網點的“黨建線”屬“雙基”管理評價內容；“紀檢線”與網點管理部的監察職責、“運營（合規）線”與網點管理部的內控合規條線案件防控職責、“一網格”與網點管理部“1”的職責都存在重合。

（二）“三線一網格”管理模式改變了網點管理部職責分工。一是管理條線發生改變。在網點管理部運作模式下，“1”的職責主要由內控合規條線牽頭管理，人力資源條線配合開展；在“三線一網格”管理模式下，“一網格”主要由監察條線牽頭管理。二是管理方式發生改變。在網點管理部運作模式下,對網點員工的行為管理納入網點管理事項，由內控合規條線牽頭負責，由網點管理、人力資源和網格責任人共同開展排查，通過“員工行為管理聯席會議”履行綜合管控職責，需要責任追究的移送監察部門落實；在“三線一網格”管理模式下，主要由網格責任人開展排查，由全體員工和各級管理部門通過“三線一網格”管理模式應用系統反映員工異常行為，由監察條線落實預警排查和責任追究，通過“員工行為管理風險信息共建共治共享例會”履行綜合管控職責。三是網點管理人員分工發生改變。在網點管理部運作模式下,營業網點員工行為管理職責主要由牽頭內控合規工作的網管員牽頭匯總；在“三線一網格”管理模式下，員工行為管理職責是通過應用系統采集信息，主要由牽頭紀檢監察工作的網點管理部人員牽頭匯總。

（三）“三線一網格”管理模式弱化了網點管理功能。在制度管理方面：“三線一網格”管理模式推廣中主要細化制定、修訂了營業網點的黨建管理等制度，沒有對營業網點領導班子的集體經營管理職責的制度規范同步統籌細化。在工作重點方面：“三線一網格”管理模式推廣過程中強化黨建引領、紀檢監督，但沒有對營業網點領導班子的集體管理職責進行統一整合，網點班子集體的基礎管理職責被邊緣化。在系統管理方面：“三線一網格”管理模式推廣后，營業網點的履職事項不再錄入“雙基”管理系統，“雙基”管理系統成為網點管理部履職專用平臺。一級支行的多數網管員沒有“三線一網格”管理模式系統的查看權限，日常檢查監督功能被弱化；同時導致“雙基”管理評價的部分評價指標缺乏相應的系統提供數據支持。

（四）“三線一網格”管理模式拆分了員工行為管理分工。“三線一網格”管理模式中強化了上級職務人員對下級職務人員的管理，將對員工日常關注、談心談話、家訪納入應用系統履職清單，將網點管理部集中開展的外部走訪等專業化管理措施排除在外，導致一級支行網點管理部需分別組織開展不同的員工行為排查項目。且在模式推進中存在“三線一網格”管理模式職能定位被人為擴大現象，導致集中開展的員工行為排查項目被忽略。

二、“三線一網格”管理模式下優化網點管理部運作的建議

（一）明確網點管理部職責功能，對接業務經營。1.合理擴充網點管理部的主線職責。管理行應對網點管理部的網點員工行為管理職責、人力資源條線牽頭的員工行為管理職責、監察條線牽頭的“三線一網格”預警信息核查職責、內控合規條線在牽頭案防工作中的員工行為排查職責進行統一整合，對網點管理部“以轄內網點員工的行為管理為主線”、“推動網點網格區責任人開展員工行為管理”的職責重新定位，以“三線一網格”管理模式應用系統為支撐，在有效把握“以轄內網點員工的行為管理為主線”的基礎上進行再創新，按照“三線一網格”管理模式的“一網格”履職管理要求，將網點管理部的網格管理職責擴大至一級支行的營業網點和部門，配合人力資源管理部門推動轄內全體網格責任人落實員工行為管理職責，統一“一網格”管理。

2.明確界定網點管理部的配合職責。管理行應結合網點管理部的主線職責，對網點管理部的“三線”牽頭管理職責和支行內控合規、安全保衛、監察、工會四項工作的牽頭職責進行明確界定；細分一級支行部門、條線、崗位的“三線”管理職責，明晰操作環節，落實管理責任，讓部門配合形成管理合力。

3.有效分配網點管理部的工作任務。管理行應統籌安排，明確網點管理部的職能定位和運作方式，特別是對其在總行層面沒有明確歸口管理部門的“網點員工風險行為管理職責”進行統籌管理。一是管理行在分配網點管理部的工作任務時，應與業務部門的業務管理職責有效區分，采取扎實措施加強規范運作，確保網點管理部各項工作開展能夠取得顯著成效。二是管理行在對總行各項制度、工作任務再落實中，要結合網點管理部的工作職責進行合理拆分，對其中的員工行為管理工作任務再分配，在工作內容上與業務管理任務有效對接，在責任擔當上承擔職責對應的員工行為管理責任。三是管理行在安排網點管理部的階段重點工作中，應對階段重點工作任務進行分析，不能簡單地安排網點管理部配合業務部門開展網點管理部職責范圍外的工作任務，也不能偏大求全安排重點工作，要保障網點管理部有能力全面完成重點工作任務。

（二）整合網點管理部職責分工，提升管理效能。

1.理順網點管理部內部工作分工。管理行在對網點管理部內部各項工作的工作量、工作時間等充分調研分析的基礎上，對“三線一網格”管理模式推廣應用后的網點管理部工作事項順序變化進行分析，對監察職責前移后的網點管理工作進行分析，統籌網點管理、內控合規、安全保衛、監察、工會等工作，對網管員的牽頭工作進行合理分工、有效授權，理順網管員的工作關系，明確牽頭管理責任，確保網點管理各項工作職責明確到人、各項制度落實有效銜接。

2.強化網點管理現場檢查質量管理。管理行應發揮網點管理部的組織優勢，加強網點現場檢查的人力資源配置，組織網管員建立以紀委書記為組長的現場檢查組，充分利用“三線一網格”管理模式應用系統的網點領導班子成員履職記錄臺賬，對網點領導班子履職情況進行現場檢查，及時發現問題、解決問題，有效防范管片網管員在網點現場檢查中常遇到的被檢查人刻意以營銷理由不配合提供被檢查資料和外出逃避監督的行為，并將檢查結果納入綜合績效考核，強化網點管理部對營業網點的專業化監督管控。

3.突出員工異常行為管理職責。管理行應結合網格責任人對責任區內員工的行為排查、“三線一網格”管理模式應用系統的預警信息核查、網點管理部的員工行為集中核查等職責，整合網點管理部的員工行為排查管理職責，綜合運用“員工行為管理聯席會議”和“員工行為管理風險信息共建共治共享例會”平臺，突出員工異常行為管理，抓好關鍵少數。

（三）開發“雙基”管理系統功能，增強履職能力。

1.優化“雙基”管理系統操作。管理行在對網點管理部職責制度細化的基礎上，結合網點停用“雙基”管理系統功能后出現的問題，對“雙基”管理系統的網點管理部履職管理、員工分類管理和重點監控等功能進行再優化，一方面有效對接“三線一網格”管理系統已具備的“網格”管理功能，減少網管員在兩個系統的重復勞動；另一方面以網點員工行為管理為主線，面向操作，優化“雙基”管理系統操作界面，詳實反映網點管理部履職操作，將網管員的履職納入系統管理，擴充網點管理部對營業網點專業化管控履職功能，使“雙基”管理系統真正成為網點管理部的履職平臺，增強網點管理部對營業網點專業化管控能力。

2.擴充網點基礎管理功能。管理行應開發“雙基”管理系統的網點履職管理功能模塊，擴充系統的網點領導班子集體履職功能，完善流程控制，強化操作要求，明確網點領導班子應用“雙基”管理系統實施集體管理職責，提高履職質量，有效歸集履職結果，統一規范網點領導班子履職責任落實，統一履職結果認定與應用，與“三線一網格”管理履職互為補充，實現對網點管理的重要履職事項的系統管理，同時有利于網管員通過“雙基”管理系統實現對網點領導班子集體履職的非現場監督。

3.完善員工行為管理功能。管理行一方面積極對接“三線一網格”管理模式的“一網格”職責，將網點管理部對員工開展的外部走訪等集中排查職責納入系統管理；另一方面利用“雙基”管理系統的員工信息，通過采集“三線一網格”管理模式應用系統和管理行自主開展的涉及員工行為的管理數據，結合“雙基”管理系統中網點管理部集中排查數據，定期生成員工行為排查“分戶賬”，全面掌握每名員工的行為情況，監督各級排查責任人實施員工行為排查履職情況，進一步提升員工行為管理的實效性。

（四）完善網點管理制度建設，加強網點管控。

1.細化網點管理的制度規范。管理行應結合“三線一網格”管理模式的推廣應用，從戰略角度出發，對營業網點基本的經營管理事項進行細分，在強化黨建引領、紀檢監督的基礎上細化整合營業網點在經營管理上的制度規范，制定營業網點日常運作機制規范和網點領導班子集體履職規范，提升網點領導班子管理決策能力，實現網點的經營目標與管理目標、崗位職責與集體職責、黨建管理和業務經營有機結合。

2.統一網點管理的監督依據。管理行應整合網點管理部對網點的調閱監控錄像抽查、調閱相關系統記錄分析的非現場檢查方式和現場巡查、突擊檢查等的現場檢查方式，在有利于減化網點操作和有利于網點管理部開展監督的基礎上對營業網點的管理履職記錄進行統一，建立健全網點領導班子集體履職檔案管理制度，對營業網點的重大事項范圍、議事流程、決議落實等制作管理模版，實現對網點管理的重要履職事項全程留痕管理，一方面促進網點領導班子成員在承擔著本職崗位各項經營管理職責的同時，履行好網點領導班子的集體管理職責，另一方面保障網點管理部對網點履職事項的檢查，為網點責任性風險事件的追責、減責、免責認定提供事實依據。

（五）優化“雙基”管理評價體系，客觀量化評價。

1.科學設置“雙基”管理評價指標。一是管理行結合網點綜合績效考核的效益管理、風險合規、發展轉型等經營指標完成情況對現行評價計分標準的評價結果進行再分析，檢驗各評價指標對客觀評價各網點內部管理水平、持續推動網點精細化管理和執行力建設的代表性，對代表性差的評價指標及時修正，提升“雙基”管理評價的科學性。二是管理行結合“三線一網格”管理模式的推廣應用，從有利于評價的科學性和數據采集的有效性等方面修訂評價計分標準和評價規則，提升評價數據收集的可操作性。三是管理行加大網點領導班子集體對營業網點主體業務、基礎管理和合規風險等綜合管控履職事項的評價分值比重，強化網點管理和網點班子履職事項考核指標控制，促進網點領導班子成員認真履行網點集體管理職責，提升“雙基”管理水平。

2.積極營造“雙基”管理評價氛圍。一方面管理行合理把握激勵與約束的關系，進一步細化考核指標，落實“雙基”管理評價結果與網點績效考核掛鉤比例，增加網點的獎勵數量比例，以薪酬分配機制的正向激勵引導“雙基”管理，提升營業網點參與“雙基”管理創建的積極性。另一方面管理行加大對“雙基”管理評價的宣傳和執行力度，增加自評價和現場評價環節，開展評價驗收。通過對網點領導班子履職情況進行現場評價，評價“雙基”管理措施落實的有效性，督促營業網點夯實“雙基”管理。