提升基層經營行集約化管理水平的對策

□ 蘇州市農村金融學會課題組

近年來，農業銀行江蘇省分行相繼出臺了多個關于推進網點結構優化與轉型建設的文件，并在2017年年中黨建和經營工作會議報告中指出：“要加快網點布局和結構調整，推進網點輕型化和智能化，用更多的機器來代替人，力爭‘壓內增外’再釋放柜員1000名，充實網點營銷隊伍?！碧K州分行2017年年中黨建和經營工作會議中也提到：“要推進網點輕型化和智能化，抓好低效網點瘦身，將更多的內部員工轉為客戶經理或理財經理。確?！畨簝仍鐾狻籴尫殴駟T100名，讓更多的人走進市場、走向客戶，從‘坐商’向‘行商’轉變。”

一、基層農行集約化經營的現狀分析——以農行新區支行為例

2017年以來，受離職人員增加、二胎政策放開等因素影響，農行蘇州新區支行人力資源緊張的問題日趨明顯。僅2017年，該行柜員轉崗、辭職共25人，凈減少13人。截至2018年3月底，全行在崗職工共有319人（含非業務崗位派遣工14名、借調人員6名、調出員工2名、正在辦理離職手續員工2名），其中網點員工205人，機關員工114人。

面對人力資源緊張，尤其是網點人手短缺的嚴峻形勢，該行嚴格按照上級行的要求，著力調整優化網點布局和資源配置，加快網點輕型化、智能化建設步伐，在堅持“一點一策、風險可控”的原則下，通過壓內增外、減員增效，將內部員工調整到廳堂和其他營銷崗位，通過不斷優化勞動組合，充分發掘和高效利用有限的人力資源，取得了一定的成效。截至2018年3月末，該行有BoEing操作號人員71人，其中有號大堂經理6人，病假休假人員4人，同比減少13人，網點人均減少1人次。全轄網點中除了營業部（柜員14人）和楓橋支行（柜員6人）外，其余網點平均柜員數僅3.41人；全行大堂經理共29人，點均2人，目前該行大多數網點均為雙大堂，營業部、楓橋等大型網點配備至少3名以上大堂經理。2017年以來，該行共有15名員工由內部柜員崗轉為外部營銷崗，網點集約化管理水平不斷提升。

二、采取的主要措施

（一）加速網點撤并，推進輕型化網點改造。2017年以來，該行對轄內物理網點進行逐一摸排，根據網點地理位置、客戶和業務類型確定了鎮湖分理處和桐涇路支行兩家低效網點的輕型化改造方案。該行針對鎮湖分理處地處鎮湖繡品街，客群體主要以原老鎮上的居民為主，且年齡偏大的情況，將其重新定位為儲蓄型網點，撤并節點至湖濱支行，同時對人員進行統籌安排，制定閑時/忙時人員配備預案，進行集約化管理；針對桐涇路支行周邊對公企業少，離三元支行、姑蘇的蘇福路支行和國貿支行距離較近，客戶輻射范圍重疊的現狀，剝離其對公業務，轉為以零售業務為主，并安排支行分期團隊掛靠，全力打造以個人貸款和信用卡分期為特色的專業性網點，預計將于2018年年中轉型到位。2018年，該行將繼續推進網點的智能化、輕型化轉型，通過優化網點布局、撤并、轉型等方式，不斷提升網點的單位產出和效率。

（二）加強彈性排班，提升網點協同作戰能力。該行在堅決執行“壓內增外”的同時，要求轄內網點根據自身實際情況，實行彈性排班制度，保留部分人員的彈性工作機制，做到柜員“能出能進”，提升網點協同作戰能力。一是合理增開窗口。2018年旺季期間，不少員工主動放棄休息，滿負荷工作，例如科技城支行面對旺季業務量驟增的局面，立即對人員進行了調整，將大堂經理調回內部進行柜面業務操作，并將客戶經理補位大堂經理，白天負責大堂分流引導工作，晚上加班處理客戶經理日常業務。2018年2月，湖濱支行柜員日平均業務量達到117筆，內部兩名柜員因家里突發情況需請假，網點立即啟用應對措施，將大堂經理調整到柜面擔任柜員，和其余柜員一起高效快速地為客戶辦理業務，及時處理積壓業務。通過網點員工的共同努力，湖濱支行在旺季人員短缺、客戶劇增的情況下平穩地度過了業務高峰期。二是處理好旺季與淡季的關系。淡季期間，安排柜員輪流到大堂參與客戶引導工作，并與客戶經理一同開展外拓活動，使每位員工熟練掌握大堂機具操作流程和營銷話術，為大堂分流和產品營銷打下堅實的基礎。

（三）延長工作時間，開展“機關人員下基層”活動。一是延長工作時間。由于退休、離職、退崗、系統調出、人員外借、女職工產假人數增加等原因，該行目前大部分網點柜面人員極度緊張，其中接近一半的網點柜員僅有3人，已是網點最低配置。不少員工主動放棄休息時間，加班加點處理業務。二是開展“機關人員下基層”活動。為保證大堂人手充足，旺季期間，支行安排機關8個部門（共56人次）的工作人員每天到客流量多、業務量大的網點擔任大堂引導員。在業務高峰時段，網點負責人、客戶經理也輪流到大堂進行引導、輔導和分流工作，網點由“雙大堂”增加到“三大堂”或更多。

（四）做好業務分流，持續推進內部員工壓降。一是認真做好分流工作。一方面，做好源頭分流，例如針對轉賬業務，引導客戶通過網銀、手機銀行辦理；針對現金業務，引導客戶通過商鋪通、POS、智付通等辦理；針對公開戶業務，采取預約制度；針對有周期性大額現金和小面額現金存款需求的客戶，實行存款預約制度。另一方面，做好到點客戶業務分流，例如針對開卡、電子銀行簽約、掛失等業務，引導客戶通過超柜或觸控臺處理；對小額、整數現金存取款業務，引導客戶通過存取款機辦理；對確需通過柜面辦理的業務，輔導客戶先進行預處理，再到柜面進行業務處理，減少柜面業務處理時間。2017年，該行網點客戶分流率達81%，較上年提升了3個百分點。二是加強高效作業培訓。2017年，旺季業務高峰到來之前，支行組織轄內運營監管經理、內勤行長、柜員、大堂經理等相關條線人員認真學習了高效作業規范。支行分管行長和運營財會部總經理親自到網點進行督導，對高效作業中的重點內容進行再明確再強調，確保每位員工學習到位。通過學習，員工較好地掌握了大堂引導分流技巧和智能機具功能，從而大大提高了業務辦理效率。該行在2018年1月分行組織的“省行高效作業”學習測試中平均成績達到95.38分，其中滿分人數61人，滿分率高出分行平均水平6個百分點。三是實施支行派駐式1+1清機加鈔模式。2017年，支行決定將網點原有的自主加鈔模式轉變為支行派駐式1+1清機加鈔模式，派駐清機人員在空閑時擔任網點大堂引導員，有加鈔任務時立即趕至網點執行清機任務，做到隨叫隨到，從而大大減輕了網點的清機壓力，為網點壓內增外奠定了基礎。同時，支行相關部門加強溝通協作，對網點反映的機具問題，及時協調解決，確保設備正常運行。

三、取得的主要成績

農行蘇州新區支行通過智能輕型網點改造和優化網點勞動組合等舉措，壓內增外，釋放柜員，集約化的經營模式得到了上級行的肯定和推廣。據統計，2017年，該行網點柜員業務量106.0萬筆，同比減少15.7%，日人均業務量60.48筆，由于柜員大幅減少因素，柜員日均業務量與上年持平，分流率達到80.6%，同比提升1.7個百分點，提升幅度高出全市平均1.1個百分點，客戶平均排隊等候時間13.68分鐘，控制在合理范圍內，比分行平均少4.48分鐘。旺季期間，盡管柜面服務人員減少較多，但由于人員的合理、靈活調配，業務操作平穩有序，順利渡過全年業務高峰。同時，“壓內增外”增強了營銷力量，促進了業務的分流和更高效處理，據統計，2018年2月份該行個人業務超柜業務量為54882筆，超柜業務分流率90.34%，比市行平均高1.93個百分點；觸控臺轉賬匯款業務業務量13837筆，分流率達96.16%，比分行平均高1.02%。