科技項目過程管理機制構建與方法研究

高雋 付娜

(1.工業和信息化部產業發展促進中心，北京 100846)(2.中國信息通信研究院，北京 100191)

0 引言

在國家科技體制改革的大背景下，政府科技管理職能發生轉變，不再直接管理具體項目，科技項目管理專業機構將在具體項目管理中發揮重要作用，負責組織項目評審、立項、過程管理和結題驗收等，對項目進行全過程管理。科技項目的不確定性為專業機構的過程管理工作增加了難度，使其具有期間長、變動多的特點。作為科技體制改革新產物的專業機構，需要探索行之有效的過程管理機制，實行科學、規范、精細的過程管理，提高管理績效，促進專項目標實現。本文通過對專業機構實行過程管理的主要內容進行梳理，探討建立過程管理機制的思路和方法。

1 專業機構實行過程管理的主要內容

1.1 過程管理工作的主要環節

全過程管理中的“過程管理”這一環節，是指科技項目立項后專業機構對項目實施階段的管理，即立項后至驗收前的管理。各專業機構的管理特色和所管理的科技專項的特點不盡相同，在管理模式和細節上也存在許多差別，但是過程管理工作的主要環節基本相同，包括撥付年度預算、項目執行情況檢查、評估擇優、評估評測、動態調整、年度報告等。專業機構專項管理人員只有不斷地完善工作制度、嚴格工作標準、規范工作流程，才能在過程管理工作中更好地把握管理關鍵，做到有的放矢。

1.2 過程管理的主要內容

科技項目的進度、質量、資金是專業機構在過程管理中控制的三大關鍵目標，也是過程管理的主要內容。專項管理人員需要掌握科技項目的進度，動態監測實施進展，制定與進度相匹配的檢查計劃和資金撥付計劃；監督科技項目的質量，包括科技項目的成果質量和管理質量，通過檢查、評估等方式評價項目各階段的成果，并為項目團隊在科技項目管理方面提供咨詢服務；監督科技項目的資金使用情況，指導項目承擔單位規范使用科研資金，確保國家資金安全和投入產出效益。

2 建立過程管理機制的思路和方法

科技項目過程管理的時間長、變動多的特點，使得專業機構對科技項目的進度、質量和資金進行把控時，需要運用與管理特點相適應的方法以求這三大關鍵目標達到最優化。下文分別介紹兩種建立過程管理機制的思路和方法。

2.1 探索“里程碑”計劃管理

“里程碑”計劃常見于工程類項目管理，其定義是圍繞事件、項目活動、檢查點或決策點，以及可交付成果這些概念來展開[1]。把“里程碑”計劃管理模式引入科技項目管理，在管理中設置一組關鍵“節點”，通過對這些節點的檢查和監控，評估科技項目是否達到階段性目標，以及是否具備開展下一階段工作的條件[2]。“里程碑”計劃管理以層層遞進的方式對科技項目在實施過程中的各個關鍵節點進行動態監測，及時發現問題、解決問題，降低實施風險。

2.1.1 實行“里程碑”計劃管理的要點

“里程碑”計劃應在科技項目啟動階段由項目承擔單位制定，其構成要素為：節點任務交付物、考核指標、完成時間、責任主體。根據設置的關鍵節點把科技項目的總體考核指標分解為階段性任務指標，在一定節點對任務交付物進行考核。節點任務交付物是專業機構監督檢查科技項目的重要依據。所以，在項目承擔單位制定計劃的過程中，專項管理人員也應適度參與。設置“里程碑”時應注意以下問題：

(1)應根據科技項目類型恰當設置“里程碑”數量。基礎研究類項目需要時間積累，“里程碑”數量不宜設置過多；產業化項目、應用技術研究類項目，“里程碑”數量可適當增加。“里程碑”數量設置恰當，不僅可以對科技項目的實施情況及時進行監控和管理，而且可以節約管理成本[1-2]，降低專業機構在人力和管理經費上的投入。

(2)“里程碑”設置要具有可檢驗性[2]。清晰可量化的驗證標準有利于檢查、評估的開展，使節點考核真正起到“承前啟后”的作用。

(3)“里程碑”設置要有靈活性。當科技項目在研究過程中出現變動情況時，“里程碑”計劃應做適當調整[2]。必須強調的是，考核不是“里程碑”計劃管理的最終目的，而是旨在通過這種管理模式使專項管理人員能夠全面把握科技項目的實施情況，及時控制風險。

2.1.2 “里程碑”計劃管理的應用

按照《國家重點研發計劃管理暫行辦法》的要求，年度報告制度、中期檢查制度是專業機構需采取的常規性的管理措施，用以監督、檢查任務進度、組織實施情況及資金使用情況。年度報告，顧名思義是對全年工作的一種總結和檢查，但是年度結束未必是一個階段性研究任務的結束，年度結束時可能沒有清晰的交付物而無法檢查到實質性的成果。“里程碑”計劃管理是針對科技項目實施過程中各個關鍵環節的檢查，這就在一定程度上彌補了年度報告的不足。中期檢查，是在項目執行中期根據科技項目前期已完成任務的進度和質量狀況，對是否能完成預定任務目標做出判斷。執行周期在3年及以上的項目，在項目實施中期，專業機構應對項目執行情況進行中期檢查[3]。然而，當執行周期已過半，如果研究方向出現偏差、研究未按計劃開展或者未按期完成任務，此時糾偏難度和執行風險加大。“里程碑”計劃管理為中期檢查提供了清晰的考核交付物圖表、明確的檢查依據和標準，彌補了中期檢查在發現問題及時性上的不足。實行“里程碑”計劃管理是專業機構強化過程管理，實現管理任務目標的有效機制。

2.2 建立動態調整機制

科技項目最突出的屬性在于其創新性[4]，這一屬性決定了科技項目本身的不確定性特點，主要表現在：技術研發的風險不確定；因研發人員知識管理水平、個人特性的差異對研發本身的影響不確定；因科技項目指標和成果不易量化而導致的評估標準不確定；因采取不同的項目管理模式對項目產生的作用不確定等[4]。這些不確定性造成了科技項目實施過程的復雜、多變。因此，在科技項目的過程管理中建立動態調整機制，實行動態管理尤為重要。

2.2.1 動態調整的含義和內容

動態調整包含兩層含義：一是對科技項目本身而言，根據政策、技術、人員、市場等變化調整科技項目的節奏和方向；二是專業機構根據科技改革的新形勢及時調整科技項目管理模式，使得管理本身不斷適應新變化。

科技項目實施過程中可能發生的調整事項有：單位調整，包括變更項目/課題牽頭單位、項目/課題參與單位；人員調整，包括變更項目/課題負責人、研發骨干人員等；研究范圍調整，包括變更項目/課題主要研究目標和考核指標；實施周期調整，包括調整項目/課題實施周期；預算調整，包括項目/課題預算總額、課題之間預算、課題參與單位之間預算以及預算科目之間的調整等。在當前科技項目“鼓勵探索、寬容失敗”的實施環境中，因技術路線不合理等原因導致的項目撤銷和終止事項也應在動態調整的范疇內，為保障國家資金安全起到及時“止損”的作用。當然，調整事項不盡于此，還需要做系統、全面的梳理，且需要按照重要程度及審批權限進行分類，并分別設計調整流程。

2.2.2 動態調整的原則

(1)原則性與靈活性相統一。專業機構與項目承擔單位簽訂的任務書是過程管理、驗收和監督評估的重要依據，要充分尊重契約精神，不得隨意調整任務書內容，確需調整的需要有充分依據；尊重科技項目的變動規律，在堅持原則的前提下根據政策、技術、人員、市場等客觀情況的變化做出相應調整，靈活應對。

(2)科學合理且風險可控。調整需要做到科學合理、務實管用，必要時組織專家進行評估論證或者實地調研；分析調整風險點，進行風險研判并提出對策。

(3)規范流程兼顧效率。調整流程應簡單可操作，調整標準清晰明確，不僅有利于提高專項管理人員的工作效率，更使得項目承擔單位申請調整時有章可循。調整具有一定的時效性，專項管理人員應在核實后及時處理，避免因未及時調整而對項目研發造成不利影響。

3 國外標桿機構經驗借鑒

美英這些典型的發達國家，之所以科技水平始終居于世界前列，與高效的科技項目管理體系密不可分[5]。借鑒發達國家在科技項目管理上的成熟經驗，為我國科技項目管理專業機構完善科技項目管理工作、提高管理績效提供參考和指導[5]。

3.1 國外標桿機構管理模式簡介

美國國防先進研究項目局(Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA)，其本身并不從事具體研究，而是聘任既懂技術又懂管理的項目經理負責發掘和管理項目，所有項目由外部專家和團隊進行研發。DARPA作為一個科技項目管理機構，負責簽署合同、調撥資金以及發揮監督協調等[6]，這與我國專業機構的職能相似。DARPA在機構設置上呈現扁平化特征，在管理上授予了項目經理極大的自主權，其中包括控制項目進度和管理經費[7]。DARPA采用“里程碑”節點管理模式管理項目，對項目分階段進行資助，且擁有完整的項目退出機制。每個階段結束都會對項目進行審查，符合要求則繼續資助，不符合要求則退出資助和管理，這有利于維持技術創新和追求最大管理效益。

3.2 借鑒之處

DARPA對科技項目采取的階段式管理和動態管理極大地提高了科技創新供給的質量和效率。根據我國科技工作的特點，專業機構需要探索建立適合科技創新規律的過程管理機制，以高效率的創新管理體系支撐國家科技建設。DARPA精簡高效的組織機構模式使管理指令得以快速傳達并執行，為專業機構完善內部組織架構提供參考。隨著我國科技改革的不斷深化，對科技管理人員領域專業化要求逐步提高，專業機構需要加大力度培養具有多元化背景的科技管理人才，切實提高科技管理隊伍創新管理和服務的能力。

4 結語

建立科學高效的過程管理機制，在專業機構的管理實踐中體現了多種優勢。第一，各種管理機制結合運用使得管理效力倍增。“里程碑”計劃管理的階段性監控為動態調整提供了客觀依據，而調整之后理順技術路線、組織管理及人員等方面的關系進一步推進了“里程碑”計劃的實施。各種管理手段優勢互補，有利于提高管理績效。第二，增加對科技項目執行情況的了解，能夠對科技項目實施或完成做出正確的研判，并進行相應的風險防控，有效降低管理風險。總之，過程管理機制的建立，為專業機構充分發揮其管理科技項目的優勢和作用起到了重要的促進作用，專項管理人員應在工作中對其進行持續完善。

[1]楊愛華，劉祿韜.合理設置項目里程碑的五個依據[J].項目管理技術，2008，6(8)：67-69.

[2]于林平，常宏建，劉志鵬.里程碑計劃：政府科研投資管理新模式[J].東岳論叢，2014，35(12)：148-152.

[3]國家重點研發計劃管理暫行辦法[EB/OL].2017-06-28[2017-11-11].http://www.most.gov.cn/mostinfo/xinxifenlei/fgzc/gfxwj/gfxwj2017/201706/t20170628_133796.htm.

[4]侯艷萍.科技項目特點及其管理的對策分析[J].中國科技信息，2005(21)：7.

[5]吳瓊，王之嶺，串麗敏，等.我國科技項目管理體制現狀及完善措施——借鑒發達國家的成功經驗[J].安徽農業科學，2016，44(5)：259-261.

[6]智強，林夢柔.美國國防部DARPA創新項目管理方式研究[J].科學學與科學技術管理，2015，36(10)：12-22.

[7]郝君超，王海燕，李哲.DARPA科研項目組織模式及其對中國的啟示[J].科技進步與對策，2015，32(9)：6-9.PMT