淺談EPC模式下工程總承包企業的造價和成本管控

韓世強

(中節能環保裝備股份有限公司，北京 100082)

0 引言

工程總承包因具有能夠提升項目可行性研究和初步設計深度，深度融合設計、采購、施工等工作，實現全面協調管控，充分發揮工程總承包企業的技術優勢和管理優勢，顯著提升工程建設質量和效益，提高建筑行業競爭力等特點而得到建設主管部門的推廣和支持。EPC工程總承包作為工程總承包的主要模式之一，能夠避免傳統建設模式中設計、采購、施工相互制約，管理協調困難的矛盾，實現設計、采購、施工等工作的有機銜接，為有效控制建設項目的質量、安全、進度、成本奠定基礎，有利于實現預期的投資效益。

EPC工程總承包模式除具備上述優勢外，也對工程總承包企業有效管理造價和控制成本提出了更高的要求。由于EPC工程合同計價方式近似于固定總價合同，工程總承包企業要實現預期的企業利潤目標和建設項目的利潤目標，必須對建設項目的投標、設計、采購、施工等工作進行全方位、全過程的造價管控，處理好質量、安全、進度和工程造價之間的關系，通過多種手段和途徑降低成本，在兼顧社會效益的同時實現經濟效益的最大化。

1 EPC工程各階段造價管控

1.1 投標工作中的造價管理

投標中的造價管理是實施有效管理造價的重要環節，報價的合理性對EPC建設項目的實施至關重要。為了有效控制工程成本，項目投標團隊應配備足夠的造價管理、工程設計、合同管理、工程管理等方面具有豐富工作經驗的專業技術人員。投標團隊必須認真研讀招標文件，踏勘工程現場，參加標前會議，充分獲取、理解業主對項目的需求和招標要求，全面收集、了解、分析項目所在地的地理位置、交通狀況、施工管理和技術水平、材料市場供應狀況、工程建設標準、驗收標準、政府監管、民風民俗、資源供應情況、水文地質條件、造價管理規定、市場價格信息、可以合作的分包商、供應商等信息，結合自身狀況確定投標整體實施方案，完成技術方案、管理方案編制，合理、準確地測算企業成本，綜合考慮工程項目可能面臨的各類風險、合同條件、評標規則、企業利潤目標等因素，在實質響應招標文件的基礎上，合理使用報價策略，進行投標報價。合同簽訂前的合同談判是至關重要的環節，需要全體成員通力合作，提前、合理地確定談判策略，實現技術和商務調整相匹配、技術談判和商務談判相協同，利用多種渠道和資源克服困難，最終簽訂合同。

1.2 EPC項目設計工作中的造價管理

設計對工程造價的影響較大。相關研究資料表明，在決策正確的條件下，初步設計對工程造價的影響≥75%；技術設計對工程造價的影響≥35%；施工圖設計影響造價的比例也高達25%以上，因此，在設計工作中開展造價控制是非常必要和重要的。在EPC項目設計中進行造價控制的優勢是能夠充分發揮設計的主導性，實現設計與經濟的有機結合，使項目整體建設方案得以不斷優化。在EPC項目的設計工作中，在嚴控設計質量的同時通過推行限額設計、標準設計、可施工性審查等方法，能夠科學合理地實施工程造價控制。EPC總承包人控制著建設項目從設計、采購到工程施工的全過程，造價、施工、采購人員從項目開始就能深度參與設計工作，同步開展造價分析、多方案對比，充分考慮材料、設備選型采購、施工工藝水平和施工方法、工程調試等因素，克服以往工程設計中過多注重功能、選擇保守或創新設計造成的造價高的問題，實現設計方案的優化，使設計方案成為技術與經濟融合的最優解。

1.2.1 推行限額設計

設計人員只有加強造價管理意識和掌握技術經濟知識基礎，才能充分考慮擬采用技術的經濟指標，防止設計方案突破限額，主動進行設計優化，合理確定限額設計控制目標，推行限額設計。與此同時，應做到造價管理工作與設計工作的充分協同，同時進行設計方案技術經濟比較和工程投資分析，雙向實時反饋，造價管理與設計過程聯動，實現技術與經濟有機結合。限額設計控制目標必須和設計標準、工程建設規模、技術協議要求、施工技術、材料設備市場狀況及工程所在地社會經濟發展水平等相適應，不能只考慮節約投資，而必須科學合理、切實可行。

例如，SQ改造項目油漆防腐限額為130萬元。甲設計方案為：“全廠原有鋼結構的防腐做法：鋼結構表面除銹等級St2.5級，涂氯化橡膠鐵紅底漆1～2遍，涂氯化橡膠面漆2～4遍，涂層總厚度為180um，涂層顏色按裝修顏色要求”，經測算造價280余萬元。經過對現有結構腐蝕脫落情況進行詳盡查勘，確定乙設計方案：“防腐工程施工分設備、建筑構件二類組織施工，施工前采用高壓水槍沖洗表面的積灰和油污。設備類采用局部除銹、刷防腐漆2遍，噴2遍面漆處理，顏色保持原有的色調。建筑構件類采用局部除銹，刷防銹漆2遍，未起皮、脫漆的部分不做防腐處理，刷面漆2遍，色調和油漆的種類參照原面層做法”，經測算乙方案造價約65萬元，僅此一項就降低造價215萬元。

1.2.2 推行標準設計

在工藝技術相對成熟的情況下推行標準化設計，可以縮短設計周期，減少重復勞動，降低成本，降低設計對施工進度的影響，提高工程質量，降低施工難度。設計中對通用設備、零件(標準件)的采用可以降低材料設備的采購成本，縮短供貨周期。例如，某項目設計采用2套噴槍的方案，經與采購部門溝通，市面上沒有滿足該設計要求的噴槍供應。如果采用2套噴槍方案，需要定制，總價格在25萬元左右，供應周期60d；市場上廠家供應的噴槍，在滿足設計要求覆蓋率的情況下需要配置的噴槍數量為6套或者12套，總價格均在5萬元左右，供貨周期為20d。

1.2.3 開展可施工性審查

EPC總承包模式可以實現設計和施工的提早結合，發揮設計和施工各自的優勢，提高項目的經濟性，利于項目進度控制和投資控制，實現項目的集成管理。通常情況下，EPC總承包商熟悉項目整體系統，具備強大的技術支持能力，并全面負責設計、施工和采購工作，指揮和協調各分包商，設計和施工都處于其控制之下，容易組織、協調和實施在設計階段審查建設工程的可施工性，將施工經驗、施工方法融入項目設計中，整合設計與施工，有效提高設計方案的可施工性，節約項目成本。例如，SQ項目所在地為哈爾濱，工程在冬季進行，工程內容包括在原廠房室內做地基處理，焚燒爐和煙氣處理設備等基礎施工，設備安裝，需要審查設計方案的考慮樁基礎施方式、基礎開挖對現有建筑物結構的影響、基坑回填料的選用等是否能夠滿足項目施工實際情況。

1.3 采購(分包招標)中的造價管理

采購、分包招標中的造價管理，可以通過選擇優質的供應商(分包商)、招標文件和合同條件的合理設置、采購計劃的科學制定、企業采購成本控制制度的完善等方法和措施來實現。

1.3.1 選擇優質的供應商(分包商)

制定供應商管理制度，合理的進入、退出和考核機制，多渠道、多途徑獲取供應商信息，通過現場考察、資格審查、跟蹤合同履行等方法，對供應商的供應產品質量、供貨周期、供應能力、供應價格、供應穩定性、履約能力進行綜合評價、管理，形成動態的企業供應商庫，形成相對穩定的合作關系。設備、材料的采購，應盡可能避開中間代理商，直接向制造商采購，以降低采購成本，保障按期供貨。工程分包應選擇具備資質、有豐富的類似工程施工經驗、管理能力強、財務穩健、具備一定風險承擔能力的承包人。通?？梢酝ㄟ^競標的方式選擇供應商(分包商)，針對某種設備、材料、施工項目，具備供應能力(施工能力)的合格供應商(分包商)數量應當滿足達到供應商充分競爭的目的。例如，某工程分包招標規定：“邀請投標人數量不少于12家；確認提交資格審查文件的不得少于10家；資格審查合格的投標人數量不得少于7家；有效投標數量不得少于5家；數量不能滿足時應當報招標領導小組批準。”

在分包招標文件和合同合理設置相應條款，可以達到轉移風險、避免不平衡報價等效果。

(1)轉移成本風險。通過分包招標文件對工程風險的詳盡描述和合同條件的合理設置，實現成本風險轉移。例如，某EPC項目可能存在業主其他配套設施不能按期完工而導致工程延誤的情況，所以可以在招標文件中對業主配套設施導致延誤的情況進行約定，同時在分包合同中明確分包單位不能對因業主配套設施延期等因素影響導致工期延誤造成的人工費用增加、機械窩工、多次進出場費、管理費用、措施費用增加、材料價格上漲等進行索賠。

(2)避免不平衡報價。要有效預防不平衡報價，需要從招標文件到合同條件設置都針對不平衡報價設置專門條款和采取針對性措施。例如，在招標文件中對不平衡報價進行限定，在評標規則中設置專門防止不平衡報價的規則，并實際審查到位。在合同中明確約定不平衡報價的處置方法和發包人的權利，以彌補之前工作不到位造成的缺陷。例如，在合同中約定：“發包人在工程竣工結算完成前的任何時候發現不平衡報價的均有權要求承包人在合同總價和合同清單工程量保持不變的情況下，調整單價以消除不平衡報價，經發包人確認后作為工程計價基礎。承包人拒不調整的，發包人可自行或委托有資質的造價咨詢人調整合同單價，作為工程計價基礎?！?/p>

(3)材料由總承包人自供，控制消耗，降低成本?？偝邪送ㄟ^自己的經驗判斷材料市場價格處于下降通道時，可以通過材料自供的方式，在保證材料質量的同時又合理降低成本。例如，分包招標文件和合同中約定：鋼材由總承包人供應，總承包人承擔費用的鋼材供應量上限為設計圖樣所示的材料凈量×(1+合理損耗率(損耗率參照XX定額規定確定))，除此以外的所有損耗均包含在分包合同價格中，結算時不再考慮任何損耗；當分包商領用材料的數量≤鋼材供應量上限時，節省的部分雙方按A∶B的比例分享(甲方A，乙方B)；當分包商領用材料的數量大于供應量上限時，超出的材料費用由分包人承擔；鋼材到場后由分包人收貨并同時辦理領用手續，收貨和領用由鋼材供應商、分包人、總承包人三方書面確認，鋼材供應商按實際領用量進行結算。這樣一來，一方面，調動了分包人降低材料損耗的動力，降低了總承包人的材料管理費用，并獲取到材料價格下降帶來的好處；另一方面，也避免了鋼材供應商和分包商串通損害總承包人利益。總承包人控制和降低了成本，分包商通過提高管理能力、降低施工損耗獲取更多的利潤，達到雙贏。

1.3.2 科學合理地制定采購計劃

在充分分析施工生產消耗和庫存的基礎上，對采購物資市場的供求關系進行調查，及時掌握市場外部環境的變化情況，編制采購計劃，把握采購時機，合理確定采購策略和單批采購數量，盡量避免計劃外的臨時采購，在規避庫存積壓、缺貨現象的同時增強采購的議價能力，降低采購成本。例如：確定企業的材料需求后，利用市場價格規律，在施工淡季進行采購，節約采購成本；盡量避免多次、零星采購，盡量集中采購，以享受規模采購帶來的議價優勢，降低采購價格。

1.3.3 完善企業采購制度

完善并嚴格執行采購制度能指導和規范采購工作，遵循采購流程，防止不合規操作，保證采購產品質量，降低采購價格。采購制度對采購原則、采購程序、采購計劃、采購方式、采購應經過的審批流程等內容做出明確規定。采購制度應當和采購人員崗位職責結合和匹配，使采購工作的職責明確落實到人。在采購制度中設置必要的復核和監督流程，實現有效控制和監督。例如，在制度中對請購審批、超概算采購、預算外采購、不相容崗位分離、審批人員和權限、審批程序做完善規定，避免采購制度不完善造成的成本風險。

1.4 工程施工階段造價管理

1.4.1 加強合同管理工作和索賠與反索賠工作

施工階段的合同管理是避免糾紛、維護各方利益、有效控制工程造價的必要手段。按照合同對供應商和分包商進行履約考核，以考核結果為據，嚴格執行合同獎懲約定。考核內容包括質量、工期、供貨期、安全、驗收等合同約定項目。對于合同外業主增加的工作應當采用總承包合同約定的形式做好書面確認。索賠與反索賠工作是一項全過程的系統管理工作，在實際工作中需要在避免合同相對方索賠的同時，做到能有理、有據、適時地向對方提起索賠。例如，在合同履行過程中，項目管理人員充分了解合同違約、懲罰條款并予以高度關注，遵循全面、適當、協作的原則履行合同義務，不給對方留下索賠的機會；當對方未能按合同履約或出現其他我方可索賠事項時，及時收集、整理、保管相關證據材料，必要時應當對易失證據進行固定，并向對方提出索賠申請，防止到結算階段才考慮索賠導致證據無法收集或超過約定索賠期限發生的成本費用不能得到補償只能自己承擔的被動局面。

1.4.2 嚴格審查設計變更和工程簽證

工程總承包單位一方面應當加強設計部門與施工部門(包括分包商)的溝通和交流、做好施工圖會審、設計交底等工作；另一方面，也應當和項目業主充分溝通，使其了解設計意圖，盡量避免不利的變更發生。在設計變更不可避免時，必須遵循設計變更管理制度，對設計變更內容合理性、工程量準確性進行審查和復核，執行變更管理審批流程，以實現必要的監督和控制。條件具備時，可以先核算確認變更費用，再實施變更。例如，分包人提出簽證申請時，應由專業人員對是否屬于簽證范圍進行審核，屬于應當簽證的，應當履行簽證流程；簽證內容由多方人員共同進行確認，簽證工程量應由專業人員依據合同約定核算；簽證的確認應當由取得授權的工程管理人員按照流程和審批權限對簽證資料審核后進行。

1.4.3 分包商、供應商的管控和協調

現場管理中不但要做好各供應商、分包商各自的管理，還應當做好對兩者之間交叉工作的管理和協調，以實現材料供應和施工進度相協調，設備到貨與設備安裝相協調，前后工序相協調等，避免相互掣肘。

1.5 竣工結算階段的造價管理

工程竣工結算應當在充分熟悉項目情況、項目全過程資料的基礎上進行。一方面，對業主方的結算要包含工程全部內容和實施過程中的簽證、變更和索賠，避免遺漏；另一方面，通過對分包人上報結算通過審查結算范圍和內容、工程量、工程結算單價、措施費用、費率式計取項目的取費標準等方面進行審核，確保分包造價的準確性和真實性。在具備條件時，應當開展竣工結算審計，對竣工結算審核結果以及審核人員和相關部門的履職情況進行審計，在提高工程結算審核質量、保證企業制度運行和相關人員按規定履行職責的同時，降低工程造價。為防止分包人大幅虛報工程結算，也可以在合同中約定相應的條款，以實現對其的制約。例如，合同約定：“工程竣工結算報審金額≥審定金額115%時，視為分包人違約，由分包人承擔3%的違約金，違約金直接從分包人工程竣工結算款中扣除”。

2 系統性管理工具和管理方法的運用

2.1 BIM技術的應用

BIM技術是工程建設領域的革命性技術，可以實現從設計到運維的全方位管理。BIM設計可以實現設計各專業的協同，方便設計調整、優化。通過各專業設計模型之間的檢查，避免碰撞，提前發現設計缺陷，避免工程實施才進行變更所造成的費用增加和工期延誤。BIM也使得限額設計方法的運用更加方便、工程量統計更加便捷，有利于實現對材料設備等采購、到貨的管控，優化施工組織。BIM技術還可以運用于施工的安全管理、質量控制、進度控制等方面，通過可視化與模擬、虛擬施工等實現危險區域安全防護和危險隔離，進行安全預控；按照施工方案對項目的施工作業過程進行模擬，找出等待工序和交叉作業，明確施工質量控制關鍵點，避免施工中發生返工和窩工；BIM與項目進度計劃聯動，實現對項目進度的動態管理，便于及時發現施工計劃偏離和糾偏措施的實施，利于把控關鍵線路，保證工程進度。BIM模型與造價的結合有利于成本動態控制，迅速完成工程量的計算和對比，進度工程量、進度款統計，工程變更、簽證費用計算，工程結算，動態監控工程造價。相關資料顯示：BIM技術的有效使用可以減少設計變更、簽證40%；可以將造價偏差控制在3%以內；將工程量計算誤差控制在1%以內，并減少80%的造價工作時間；通過減少碰撞，優化設計、減少變更、簽證、返工等工程常見問題，合理降低造價達到10%，使工程工期壓縮7%。因此，EPC工程建設中運用BIM技術對提高項目管理水平、控制成本是行之有效的。

2.2 價值工程的運用

將價值工程應用到工程設計、施工、采購等項目實施的全過程中，以達到功能與成本的完美結合。針對項目的功能要求，全面考慮采購和施工等階段技術、經濟上的可行性和合理性，分析現有設計方案，找出價值低、不合理的內容，充分發揮設計的創造性，對方案進行修改、完善。全面分析項目實際情況，開展施工方案和施工組織設計的創新和優選，擬定最佳方案。采取適當的技術措施，優化建筑材料和施工機械設備的選擇，合理設置材料設備的技術經濟結構，科學、合理地組織和開展施工建設，在滿足工程質量和設計功能的基礎上，通過價值工程的應用降低成本，縮短工期，優化資源配置，降低資源消耗，提高生產效率率，提高項目管控水平，實現價值的提升與成本的降低。例如，配電柜的采購中要求關鍵元器件采用APP、施耐德、西門子等品牌產品，而對于柜體等非關鍵零部件，在滿足技術要求的基礎上由供應商自主選用，既提高了價值，又在保證設備功能的同時實現了成本的下降。

3 其他造價、成本管控方法的使用

3.1 企業文化和制度建設

在企業內部構建全面成本管理的企業文化，建立健全各項管理制度，合理利用各種制衡機制，遏制舞弊、腐敗，營造一個健康向上的企業文化氛圍對成本管理是非常有利的。

3.2 掌握市場信息，推行企業動態成本單價庫和標準預算

企業必須掌握與業務有關的市場信息，了解市場供應商狀況、供應價格、價格變化趨勢等。在此基礎上，建立企業動態成本庫和配合標準設計制定標準預算，以便于快速合理地確定對外的投標報價和工程實施中對分包和采購的成本控制。

3.3 介入上游業務、拓展融資渠道，降低融資費用

在條件具備的情況下，企業可以通過選取收購高附加值原材料、設備的上游生產廠商，開展物資經銷業務等方法介入上游市場，在保證產品供應質量、穩定性的同時，降低成本。EPC項目通常存在建設期長、資金占用大的特點，對總承包人造成較大的資金壓力，總承包人必須拓展多種融資渠道，運用財務管理方法實現最優的資本結構，降低融資費用。

4 結語

工程總承包企業的造價和成本管控是全方位、多方面的系統工作，鑒于本文研究的深度、廣度所限，以上僅是對部分方法和措施做淺顯論述。造價和成本管控的方法和措施多種多樣，例如運用套期保值手段加強安全和環保管理，避免事故成本；使用管理信息系統，有效進行信息溝通等。但無論采用哪種管控方法和措施，都需要EPC工程總承包企業充分運用自身優勢，整合各方資源，加強內部控制和協調來實現。

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