設計院開展EPC總承包項目的設計管理研究

劉漢凱

(中鐵第四勘察設計院集團有限公司，湖北 武漢 430063)

0 引言

隨著經濟的發展和社會的進步，傳統的設計-招標-施工(Design-Bid-Build，DBB)管理模式因設計與施工分離導致工作效率低、建設周期長、投資效益差等諸多問題，已不能滿足當前工程建設發展的需要。近年來，工程總承包模式，特別是以設計院為主體進行的設計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)工程總承包模式，充分發揮了設計的主導作用，將設計、采購、施工成功進行深度融合，充分發揮了工程總承包模式的優點，引領了工程總承包的發展方向[1]，對豐富我國工程建設的組織實施模式，加快推進工程承包管理模式的升級和優化，在我國積極推廣設計院開展EPC工程總承包具有重要的現實意義。

我國于20世紀80年代在工程建設領域開始推行工程總承包，經過30多年的實踐和探索，在石化、冶金、電力等行業取得了一些成功經驗。2016年5月，住房城鄉建設部印發《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》(建市〔2016〕93號文)，明確了建設單位在選擇建設項目組織實施方式時應優先采用工程總承包模式[2]。2017年初，《關于促進建筑業持續健康發展的意見》(國辦發〔2017〕19號文)，進一步明確了要加快推行工程總承包。2017年5月，住房和城鄉建設部發布國家標準《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T 50358—2017)，自2018年1月1日起實施[3]，為規范工程總承包管理活動提供了基本依據。

1 EPC總承包項目特點

工程總承包是指總承包企業按照與發包單位簽訂的工程總承包合同，對承包的建設項目的設計、采購、施工和試運行實行若干階段或全過程的承包，并對其項目的質量、安全、費用和進度等全面負責[2]。工程總承包一般采用設計-施工總承包(DB)或者設計-采購-施工總承包(EPC)模式。

在EPC工程總承包項目中，業主對項目只做概念性、功能性和原則性的要求，將設計、采購、施工和試運行等全部具體工作捆綁打包交給EPC總承包商完成。EPC工程總承包商需要對項目全過程全事務進行協調、整合和實施執行向業主負責，克服了傳統的DBB模式設計、采購與施工相脫節導致缺乏有效融合、欠缺整體考慮的弊端。總承包商能將設計、采購和施工等全過程深度融合、整體考慮，充分利用其全過程管控優勢及管理經驗，為項目實施創造更多的效益和價值。

工程總承包市場具有豐富的實施拓展和利潤空間，同時在實施過程中風險與利潤并存。EPC合同幾乎全部采用固定總價合同，合同結構相對簡單，責任界面清晰，業主通過合同將項目大部分的管理風險轉移給總承包商，管理跨度增大，總承包商既要承擔合同報價風險，還要承擔工程勘察設計、采購、施工和試運營等全過程的風險和責任，同時也擁有更多的獲利空間。

EPC總承包有利于充分發揮設計的主導作用，充分實現設計意圖，展現設計理念，提高工程質量，降低交易成本，縮短建設周期，優化項目組織機構和人力資源配置，提高溝通協調和指令傳遞、實施效率。

2 EPC總承包模式設計管理的意義

設計管理是針對設計過程和設計成果，同時兼顧任務分配、資源配置、進度推進、質量控制和技術把控的系統、科學、有效的管理工作。

設計向前拓展可配合前期規劃、咨詢服務，向后延伸可指導采購和施工。在項目實施過程中，設計工作貫穿EPC項目從開始到結束的全過程，設計管理貫穿于項目全過程從而具體體現設計意圖和設計理念。EPC工程總承包作為項目管理模式，要保證運用成功和發揮其優勢，很大程度上取決于對設計策劃、過程和成果的管理能力和控制水平[4]，設計管理是EPC工程總承包項目管理中的關鍵。

設計管理是EPC工程總承包項目管理的重要組成部分[5]，在項目實施管理過程中起關鍵和基礎作用[6]。設計管理的成果主要是設計文件，設計文件是材料設備采購、現場施工、項目試運行和竣工驗收工作的基礎和依據。設計管理的效果直接決定著整個項目的成本、進度和質量[7]。EPC總承包管理單位按照合同的約定，在滿足合同規定功能、質量和進度要求的基礎上，按業主要求及企業自身需要進行設計管理，組織開展設計工作，并將設計工作與采購、施工和試運行相結合，實現項目增值，提高項目經濟效益和社會效益。

設計院開展EPC工程總承包項目，應立足設計，發揮設計的龍頭作用，提升設計工作質量和設計管理水平。在項目全生命周期內重視設計管理，將設計、采購和施工深度融合，為業主也為自己創造更大的利益。加強對EPC總承包項目的設計管理，提高EPC總承包設計管理水平，從設計源頭開始即實施對工程項目投資、進度、質量、技術、安全的全面有效的管控，降低EPC總承包項目的風險，減少項目成本，縮短項目建設工期。

3 設計院開展EPC總承包項目設計管理現狀

由于我國建筑業長期以來受計劃經濟及傳統設計-招標-施工模式的影響，設計和施工孤立為兩個階段，設計、施工平行發承包作為工程項目承包的主流模式，設計管理與施工管理主體、過程、結果均相互分離，設計師的設計意圖和設計理念在施工中得不到充分的現場落實和貫徹實施，設計的龍頭作用沒有體現出來，導致設計影響總承包，同時主體又缺乏項目設計管理的理念和有效手段，造成盲目、低效的設計工作，浪費大量時間和人力資源，給企業帶來不必要的負擔。

傳統設計理念的慣性仍在繼續。EPC總承包項目普遍存在著設計跟不上總承包項目管理需求的情況，主要表現在：

(1)設計管理認識不足，設計管理理論落后，缺乏設計管理研究，設計管理意識薄弱。

(2)設計團隊未能融入總承包項目管理，仍然按照傳統設計模式行使設計任務。

(3)設計工作質量把控不到位，設計人員不能久居現場辦公，把控不住現場情況及變數，導致設計的可實施性存在問題，出現設計修改或變更；設計出圖進度、深度不能滿足現場采購、施工進度的要求，設計人員在現場技術支撐不到位，以“交作業”出完圖即完成任務的形式對待等。

(4)設計人員綜合能力不夠，設計過程中造價意識薄弱，不熟悉當地建材行情及定額，造成設計方案工程投資偏高，設計方案的可施工性、可操作性較差。

(5)缺乏設計獎懲機制，設計人員因沒有激勵機制，精細化設計需要付出額外的精力和時間，同時需要承擔風險，不主動、不愿意進行優化設計。

基于以上問題，EPC總承包實施過程中不但沒有發揮出設計的優勢和龍頭作用，反而出現了設計影響采購、施工乃至整個總承包效益的問題，造成工程造價、材料設備采購、施工管理控制較差的局面，增加了總承包的項目風險。

4 EPC模式下設計管理建議

設計院開展EPC總承包項目，要發揮設計的龍頭作用，關鍵在于抓住龍頭有針對性地進行設計管理。

4.1 轉變傳統設計觀念，致力于項目全過程服務

設計人員受計劃經濟及傳統設計-招標-施工模式的影響，還停留在把設計當成一個獨立的工作過程，僅為設計費做設計的階段。加上設計任務多，設計周期短，設計中習慣以安全性為本，提交設計文件，完成設計任務以獲取固定的設計費，后期由設計人員根據合同和業主指令進行必要的施工巡場和配合。但是在EPC工程總承包模式下，總承包項目部下設設計部為常設機構，設計人員在設計部進行現場辦公，是工程總承包項目部整體團隊的一員，設計人員要改變傳統設計觀念，將設計人員的工作職責延伸到工程采購和施工階段，直接參與工程采購和施工管理[8]，提高設計人員的造價意識和風險意識，在設計過程中考慮方案后期實施的可施工性、可操作性和經濟性，在項目全局的角度致力于項目全過程設計和服務，對整個工程的設計、采購、施工和試運營負責。同時，設計師深入現場第一線，可以積累采購、施工經驗，改進設計，促進設計相關的科研工作和技術創新，整合開發核心技術，增強核心競爭力。

4.2 完善設計管理制度，建立適合總承包模式的企業和項目組織機構

完善的設計管理制度是EPC發揮實效的重要保障。隨著國家近年來出臺相關政策大力推行工程總承包，越來越多的工程項目將會采取工程總承包模式，傳統模式的設計管理制度已不適應，應隨之轉變設計管理體系，建立適應EPC總承包項目特點的企業和項目管理組織機構，根據項目需求和企業內部控制要求制定項目內部運營管理程序和設計管理制度。按照質量、環境、職業健康安全三合一的管理制度，制定EPC工程總承包項目管理體系，建立相應的設計管理制度，規范設計流程和溝通協調機制。

完善設計獎懲機制和薪酬考核，激發設計活力，服務工程總承包。近些年來，各類安全質量事故處理的結果也讓設計人員人人自危，不愿承擔額外責任，往往導致設計方案太過保守，設計冗余量很大。在EPC總承包模式下，應該鼓勵優質的設計優化，獎勵敢于有理有據優化的設計人員，讓設計優化深入采購、施工各個環節，對于本來能夠優化但沒有優化的人員予以懲罰。只有建立這樣的獎懲制度和量化指標體系，才能激發設計的活力。改變原有純設計的薪酬考核機制，使工程設計人員的管理和考核逐步納入EPC工程總承包項目管理中，接受EPC項目經理的總體協調和指揮。

4.3 加強設計人員全過程管理能力培養，提升設計人員的綜合素質，培養復合型管理人才

EPC工程總承包項目要求設計人員具備更高更全面的知識、能力和思維，提升個人的綜合素質，在提升設計水平的同時，加強合同商務談判知識、造價知識、采購知識、施工知識的積累學習，培育風險意識、合同意識、造價意識，熟悉現場施工主要技術方案和措施，掌握現場施工相關經驗[9]，明確現場建設程序，規避建設風險，成就復合型人才。

4.4 加強設計內容和過程質量控制

提升設計質量，加快設計進度以滿足總承包項目的需求。針對不同設計階段進行重點管理：項目前期咨詢、投標階段設計管理的重點是建立設計風險評價體系，做出正確的判斷和決策，組織設計團隊提交技術澄清，配合公司進行項目技術標書編制和項目工作范圍、工程量的確認；中標后詳細設計階段設計管理的重點是依據項目工作分解結構WBS進行設計隊伍的組織建設和人力配置，現場調研，明確設計輸入和邊界條件，做好設計進度、質量控制；施工、完工驗收、交工試運階段進行現場設計支持，加強HSE管理，同時做好設計收尾工作。

在全過程設計管理中，加強協調、處理好與業主、監理、設計分包商、施工分包商、采購部門及供貨商等的關系至關重要。加強設備及材料采購、施工方案與設計方案的配合，在設計階段統籌考慮設備定型與材料采購，以及相應的施工方案，使采購方案、施工方案與設計成果相融合，使設計周期、采購周期、施工周期深度交叉融合，縮短項目周期，降低造價，確保項目順利有序地進行。改革傳統的設計流程、設計管理體系，自主創新，開發自有技術。

5 佛山西站地下空間開發工程EPC項目設計管理實踐

5.1 項目概況

佛山西站位于佛山市南海區獅山鎮羅村社會管理處西北部，東鄰羅村大道，南抵桂丹路，西接工業大道，北靠興業路，為國內最大的下進下出式鐵路站房。佛山西站總規模10站臺23線，站房建筑面積6.8萬m2，近期主要有貴(南)廣鐵路客運專線和廣佛肇城際鐵路引入，后期還有廣佛環線和西部沿海鐵路引入。

佛山西站樞紐地下空間開發位于佛山西站主體站房下方，南北延伸至佛山西站站前廣場，總用地面積達9.32萬m2。地下空間開發為地下2層結構，地下2層主要為公共交通3、4號線的站臺層，地下1層為公共交通站廳層及物業開發。該地下空間項目標準段長度為475.35m，標準段總寬197.3m。地下1層基坑深度約為14.3～18.1m，地下2層深度約為19.1～25.4m。

地下空間項目位于國鐵站房、橋梁正下方，與國鐵部分普遍存在共柱共網和交叉預埋、預留問題。而且，由于投資主體、代建單位和施工單位均不同，工程界面和投資界面復雜，且工期緊張。國鐵部分采用常規DBB模式(Design-Bid-Build，即設計-招標-建造)，設計和施工分開招標，鐵四院承擔設計，中鐵十二局承擔施工任務；地下空間開發項目采用EPC模式，鐵四院作為EPC總承包單位，主要承擔勘察設計，施工分包單位為中鐵二十二局和中鐵城建。

5.2 項目實施

5.2.1 整合組織機構

鐵四院設置工程管理部作為行政職能部門歸口管理工程總承包板塊業務。為承擔地下空間開發項目EPC工程任務，鐵四院成立了EPC總承包項目部，受工程管理部的直接領導，同時院行政職能部門——安全質量部對總承包項目的安全、質量進行監督管控。院財務部、審計部對項目的財務狀況、工程款結算監管，人力資源部對項目提供人力資源和培訓支持。為承擔設計任務，鐵四院成立了貴廣鐵路、南廣鐵路、佛山西站、廣佛肇城際鐵路和佛山西站樞紐地下空間開發項目一共5個設計總體組，總體作為總承包項目部下設的設計部部長、副部長受總承包項目部垂直領導[10]。通過整合機構，統一流程，分工協作，提升了工作效率和工作質量。

5.2.2 融合管理過程和內容

工程總承包推行按綜合單價招標，實物工作量結算的辦法。分包招標時，由設計團隊編制工程量清單和投標限價，總承包項目部進行審核，最后再由設計團隊進行評標。項目對業主的計量工作由項目部計財部配合設計部完成，對分包單位的計量由設計人員配合項目部計財部完成，這樣使得設計人員與總承包管理人員工作過程和內容深度融合，優勢互補，降低了項目風險，提高了項目效益。

5.3 設計管理

總承包項目部由副經理兼總工程師負責設計協調與管理工作，項目部下設設計部，設計部部長由地下空間開發項目總體設計人員擔任，其他總體設計人員擔任副部長，配合EPC項目需要統籌推進設計工作。總承包項目部對設計人員擁有絕對的話語權和領導指示權，保證了對設計管理的直接、及時、有效管控。

設計前期，主要設計人員集中到現場辦公，其他人員根據現場工作需要報院調度優先派遣到本項目；設計后期，一部分設計人員派駐到工程總承包現場，崗位由設計部轉變為工程部，負責現場的實施管理，對項目進度、質量、安全負責，同時參與本項目施工組織設計方案和施工方案的審查工作，保證方案的可施工性、可操作性和可維修性。同時與計財部一起對驗工計價負責，參與工程成本管理。

5.4 管理效果

通過佛山西站樞紐地下空間開發項目EPC工程有效的設計管理，完善了項目部設計管理體制和工作流程，提高了設計人員的全過程管理能力，使設計同采購及施工現場深度融合，強化了設計人員的責任意識和大局觀，真正做到了設計與采購、施工的深度融合，有效地對項目進行了投資、進度、質量三控制，增進了項目建設功效，為業主和總承包商帶來良好的經濟效益和社會聲譽。

6 結語

開展EPC總承包項目是今后國內及國際項目建設模式的必然趨勢。當前，國內大多數大型設計院都在大力培育和拓展工程總承包業務。專業設計院只有加強設計管理，發揮自身設計的龍頭優勢，克服自身的不足，做到與采購、施工的深度融合，才能發揮工程總承包的最大效益。加強設計管理，強化設計主導作用意識，建立設計管理的體系構架，提升項目建設的投資效益，對促進我國建筑業的發展具有現實意義。

[1]李明方.設計院承建EPC工程合同注意事項[J].項目管理技術，2010，8(6)：75-77.

[2]汪紅蕾.2016年中國建筑業十大事件[J].建筑，2017(1)：26-31.

[3]住房和城鄉建設部.建設項目工程總承包管理規范：GB/T 50358—2017[S].北京：中國建筑工業出版社，2017.

[4]陳偲勤.EPC總承包模式中的設計管理研究[D].重慶：重慶大學，2010.

[5]許景媛.EPC管理模式中的設計管理[J].中國井礦鹽，2011，42(5)：33-35.

[6]周宏成.基于EPC模式的項目設計管理[J].工程建設與設計，2012(21)：240-243.

[7]王進友.EPC總承包模式下的項目設計管理研究[D].天津：天津大學，2008.

[8]張楚恩.關于大型設計企業開展工程總承包項目管理的思考[J].工程建設與設計，2012(1)：171-175.

[9]張俊寒.EPC工程總承包模式下的設計管理研究[J].建筑技術開發，2017，44(22)：86-87.

[10]俞添，劉愛軍，李鳴沖.發揮設計的龍頭作用，做好總承包項目的管理工作[J].建設項目管理與工程總承包，2016(3)：19-22.