農業銀行員工忠誠度管理思路

□ 王 婷

一、員工忠誠度的含義與意義

（一）員工忠誠度的含義。所謂員工忠誠度，是指員工對于企業所表現出的行為指向和心理歸屬，即為員工對所服務企業盡心竭力的程度。其表現形態有三：一是態度忠誠，即員工對企業懷有深厚感情，愿意與企業同甘共苦，對工作態度積極、責任心強；二是行為忠誠，即員工對工作全心全意、甘于奉獻、始終如一；三是態度與行為忠誠合二為一，即員工對企業愿景、目標能做到心動、行動并持之以恒。

（二）培育員工忠誠度的意義。員工忠誠度是衡量銀行人力資源管理水平的重要標尺，事關農行事業興衰成敗。其意義體現在：一是高效率。一個企業員工隊伍如果整體上具備相當的忠誠度，將極大激發團隊凝聚力和創造力為企業的愿景目標服務。忠誠即為效率，企業通過成就員工所培育出來的忠誠度，將會有效激發員工去自發培育客戶的忠誠度，進而推動農行事業不斷地向前發展。二是高替換成本。提高員工忠誠度可以盡可能減少員工人才的流失，從而減少銀行的置換成本。當員工忠誠度降低時，會引起部分甚至整個團隊人心渙散，甚至會主動辭職而引發人才或人員流失；穩定和提高員工忠誠度可以為銀行降低招聘、培訓的人力物力成本，充分利用好銀行的人力資源價值，順暢地為農行事業服務。三是高回報。人心都是肉長的，只有員工能真正感受企業的重視和關愛，就會心懷感恩，進而會更好地用行動和績效來回報農行，增強“雙贏”合作關系。

二、農行員工忠誠度培育存在的主要問題

隨著眾多中外資股份制銀行的搶灘登陸、異軍突起，促使農行無論在工作條件、收入水平還是深造升遷機會等方面均處于劣勢，加上農行自身經營管理等諸多方面還存在不盡完善的方面，因而導致現有員工主動離職跳槽現象越來越多，員工忠誠度出現不同程度的滑坡。其主要表現在：

（一）“干事創業”的激情有所下降。目前農行管理層員工溝通往往習慣于會議貫徹會議、以文件傳達文件形式，互動交流、交心明顯不夠，一旦遇到經營“困境”、管理“瓶頸”往往拿“錢”說事，致使不少員工僅關注與本人經濟收入直接相關的事情，本位主義、拜金主義思潮有所抬頭，向上向好之心日漸削弱。同時，新常態下的農行員工收入水平大幅下降，而工作壓力卻越來越大，“白＋黑”、“5＋2”超負荷連軸轉，外加繁重繁瑣的制度執行、外拓營銷、崗位培訓等任務，致使廣大員工心力交瘁、怨氣倍增，有的干脆選擇遠離農行。

（二）績效考核制度有待完善。目前農行績效考核總體推行“以業績論英雄，以績效計報酬”的分配原則，并把分配資源傾斜基層一線，但現實情況是，還有相當的管理者對現代化績效管理理念缺乏足夠的認識，經營指標自上而下、層層加碼，沒有根據基層實際的客觀情況來制定合理的績效考核標準，過高的考核標準往往使大部分員工無所適從。同時，績效管理涉及人員較廣，尤其是不同地區、不同崗位實際情況差異較大，導致統一化的考核標準蘊含著不合理現象，獎“業績”卻成了變相獎“資源”。此外，機關干部、客戶經理與一線柜員的薪酬水平差距較大，付出與收入不相匹配，系統職務系數分割化造成了薪酬發放和考核結果相脫節，直接影響到薪酬分配的公正性，挫傷了廣大員工的積極性。

（三）企業文化建設有待深化。盡管農行企業文化建設由來已久，但運作浮淺、流于形式現象十分普遍。尤其表現在企業文化深植更多的定位于強勢推進業績提升，熱衷于喊口號、鼓干勁層面，而對企業文化構建中“人本”理念未能引起足夠的重視，所謂對員工的關心關愛也僅僅停留在搞搞趣味活動、發發節日慰問品等層次，從而導致企業文化建設缺乏應有的凝聚力和向心力。

（四）人才培養和使用機制有待完善。盡管農行在人才管理方面已傾注了大量精力，也在不同層面建立了梯次結構的“人才庫”，但任人唯親、長官意志現象仍較為突出，致使許多德才兼備的員工無法進入人才庫，從而導致不少員工對前途深感迷茫，心理難以平衡。

三、提高農行員工忠誠度的對策

農行員工忠誠度是檢驗其管理水平高低的標志之一，關乎農行能否可持續發展大計。面對當下持續升溫的員工忠誠度下降態勢，必須及早審時度勢、理性應對，積極采取各項有效措施。

（一）激勵員工士氣、凝聚發展共識。縱觀中外成功企業，無一例外是所轄員工始終保持飽滿抖擻的精氣神。

一是培養健康氛圍，明確企業之“精”。作為農行管理者，首先要放下架子、沉下心來，真真切切地把踐行“成就員工”使命擺上首要位置，讓每一位員工能深切體會到“企業的生命興衰即員工的生存之道，企業的發展方向即員工的價值體現所在”的道理，只有讓員工真正體味到企業生存之目的、奮斗之目標、發展之信心，才能讓員工找準點、摸清位、用足力，全身心投入其中。因此，當下要多渠道地激發每一位員工的內在動力，讓積極向上的正能量無限放大、形成氣候。如可以部門或網點為單位，以系統網站、企業文化墻、工作簡報、學習園地為載體，通過選樹和宣講先進典型，宏揚陽光心態，進而不斷培養和提升員工的“主人翁”意識。

二是強化團隊建設、提升隊伍之“氣”。創建一個有底氣、有朝氣、有勇氣、有士氣、有銳氣的員工隊伍是企業員工是否具有忠誠度顯著標志，作為農行管理者，要在身先士卒、率先垂范的前提下，通過心理疏導、講座培訓、文化沙龍、素質拓展等方式加強干群互動、磨煉員工意志，并通過各類創優爭先活動讓每一位員工具有過硬的底氣、蓬勃的朝氣、克難的勇氣、高昂的士氣和永不言敗的銳氣。

三是提升企業形象、鍛造企業之“神”。企業形象是企業的生命，是企業內外交融的一種品質，而這種品質要依靠每一位員工去領悟、鍛造和升華，作為農行的管理者要具備深邃的戰略眼光，多開展各類提高員工綜合素質的培訓和活動，而不是只局限于業務技能等培訓方式，如可深化禮儀培訓，讓員工都擁有端莊得體儀容儀表；組織品鑒教育，讓員工明白內在美與外在美的和諧統一；開展“客戶體驗”教育，讓員工懂得“換位思考”進而增強“雙贏”合作；開展公益活動，讓員工懂得回饋社會并擁有大愛之心等，從而最終陶冶員工情操、提升員工品質，增強團隊凝聚力和向心力。

（二）強化“三公”原則，完善績效考核。績效考核制度是農行激勵約束機制的重要組成部分，只有努力營造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協作的管理氛圍，才能促使員工與農行整體績效同步發展。

一是更新管理理念。要引進績效管理的先進理念，將農行的整體戰略目標與所在單位員工的績效考核有機結合起來，堅決摒棄為考核而考核、為任務而任務的簡單粗暴做法，促使績效考核更接“地氣”，更趨合理性和公正性。

二是營造工作氛圍。要加大績效考核的宣傳力度，加強管理者與員工的相互交流，讓每位員工真正領會績效考核的實質內涵，使績效考核具有廣泛的群眾基礎。

三是精準落實指標。首先要將考核單位戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個崗位考核節點，與相關責任人對應掛鉤；其次要根據業務流程明確部門協作關系和相應責任；第三要組織相關人員廣泛征詢意見，反復研究探討，更好地增強績效考核的針對性和可操作性。

四是強化正向激勵。要把獎勵先進和懲治后進有機結合起來，多用正激勵，少用負激勵，不用零激勵，通過多形式的扶正袪邪激勵措施，促使整個團隊行為導向更積極、更富有朝氣。

五是加強有效溝通。績效考核很難做到盡善盡美，各行管理者必須專門制定和落實績效考核反饋機制，與員工進行及時有效的溝通，消除和避免在績效考核中產生的阻力和誤解，讓更多的員工更加心情舒暢并忠誠于自己的工作。

（三）強化文化建設，營造“家園”氛圍。

一是完善民主環境。要健全職代會制度，凡涉及員工切身利益的規章制度或者重大事項都要經職工代表大會或全體員工討論決定，高度重視職代會代表提出的各項提案，確保件件落到實處，充分尊重和維護員工的知情權、話語權和民主決策權。

二是完善職業設計。要把農行愿景目標與員工個人進步緊密結合，突破目前主要通過職務升遷的單一模式，進一步完善崗位、專業技術職務等多種員工成長通道，更好地為員工成長成才搭建施展平臺。

三是構建溫馨家園。要進一步落實“職工之家”建設，做好員工小食堂建設，組織開展“優秀職工之家”評定和網點小食堂滿意度測評；要落實“談心交流”和“心理疏導”兩個平臺建設，完善和落實談心、家訪、接訪、信息溝通、基層聯系點、聯席會議、青年員工座談會等制度，架起溝通“連心橋”，化解員工思想“疙瘩”，幫助員工塑造“陽光心態”；要落實文化體驗、素質提升、權益保障三項計劃，經常性組織開展員工喜聞樂見的各類文體娛樂活動，調劑和舒緩日常緊張的工作節奏，運作好乒乓球、羽毛球、健走、瑜珈等各類俱樂部，提升員工參與率；要充分依托“文明單位”、“文明窗口”、“創建學習型銀行，爭做知識型員工”、“青年文明號”、“崗位能手”、“業務標兵”、業務知識競賽和勞動競賽等載體，在員工中廣泛開展“創優爭先”活動，促進員工隊伍建設，提高員工隊伍整體素質；要大力宣傳先進模范事跡，激勵廣大員工在農行改革發展中建功立業，從而引導全體員工成為一支愛崗敬業、樂于奉獻、開拓進取、誠實守信、團結和諧的團隊。

（四）深化“人本”理念，完善人才機制。要繼續秉承以人為本的理念，大力營造吸引人才、培育人才、使用人才、儲備人才的良好環境。

一是強化入職培訓。要通過對農行業務及其發展戰略、奮斗目標、企業文化、員工行為守則、服務禮儀等全方位的系統培訓，促使員工全面了解農行的規章制度、產品知識和業務流程，更好地增強市場營銷能力和風險管理能力。

二是完善崗位培養。首先要堅持擇優定崗，做到人崗適配，并注意發現和培養綜合素質高、柜面實習表現好、發展潛質大的員工；其次要建立定期評價監測制度，通過開好座談會溝通交流、定期考核評價等方式，確定培養位次，調整員工職業生涯開發的目標和方式，實行有層次、差別化的梯隊管理；第三要大力實施個性化動態培養，鼓勵員工積極參加業余學習，有計劃有選擇地開展崗位交流和崗位輪換，不斷為員工提供富有挑戰性的工作任務，激發工作熱情，提高綜合素質和能力；第四要積極實施助理崗位成長計劃，加強定向培養，落實能上能下管理機制。

三是拓寬發展通道。首先要優化管理、專業序列晉升雙通道，不斷落實專業崗位序列人才選拔培養制度，促使更多的員工成為各業務領域高層次核心人才和專業領軍人才，要公開選拔、競聘專業崗位，全面推行特殊崗位津貼，實現以事業發展留人、以福利待遇留人；其次要加大重要崗位人才選拔使用力度，將一些年輕高學歷優秀員工選拔到基層網點擔任行長助理，建立分支行本部空缺崗位內部公開招聘選拔制度，將政治堅定、業務精通、作風過硬、組織領導能力強的高學歷優秀年輕干部提拔到基層“一把手”崗位。

四是強化組織領導。首先要牢固樹立“人才資源是第一資源”的理念，把悉心培養高學歷年輕員工、促進其盡快成才、挖掘人力資源潛力作為義不容辭又迫在眉睫的工作職責，形成黨委統一領導、“一把手”總負責，組織人力資源部門具體實施、綜合協調，各單位相互配合、齊抓共管的工作格局；其次要結合人才理念落地深植工作，加大優秀員工培養使用工作的宣傳力度，通過學習文件、召開會議、座談交流等方式，營造優秀成長成才的良好氛圍，讓更多的員工切實感受到組織的關懷，增強對農行的忠誠度和歸屬感；第三要進一步加強對優秀員工的關心愛護，及時鼓勵和表彰他們做出的成績，增強他們的榮譽感、成就感，營造拴心留人的環境和氛圍，并要經常檢查指導他們的工作，幫助他們總結經驗、揚長避短，促其心系農行、勇創佳績。