對國有商業銀行基層行組織結構再造的淺思

□ 周文軍 朱 奕

一、前言

在經濟步入新常態，中國金融業步入深度開發期，利率市場化進程加快，客戶需求多元化，信息技術日益發達，同業競爭、跨業競爭日趨白熱化等大背景下，無論是國有商業銀行、股份制商業銀行還是其他金融機構，從總行戰略層面到基層行執行層面都在不斷強調轉型發展，并將著力點放在資產業務、負債業務以及客戶結構的優化上，放在線上線下協同的服務渠道轉型上，放在盈利渠道拓寬上，放在物理網點轉型以及人力資源優化配置上，也有很多人將目光放在銀行組織結構的優化上。

組織結構好比人的骨架，是支撐整個管理運營系統的“框架”，決定了一個組織如何進行分工、協調提高工作效率，許多研究結論表示結構最終會影響組織的績效。諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為“有效的開發社會資源的第一個條件是有效的組織結構”。國內外很多學者從不同的角度對商業銀行的組織結構優化進行了研究，80年代初受企業再造思想影響，哈默對銀行組織結構再造提出了扁平化建議，通過減少管理環節、縮短管理半徑，減少信息傳遞失真；Janne Tienari、Risto Tainio(1999)提出商業銀行應建立柔性的組織才能適應劇變的外部環境；王霄勇（2010）總結了國有商業銀行組織機構變革的歷程，提出了組織機構變革的方向、方式必須與總體改革的戰略目標相一致；曹飛燕(2007)認為解決商業銀行組織低效的唯一辦法就是推動“部門銀行”向“流程銀行”的轉變；楊少杰（2016）在此基礎上，提出分產品事業部、混合事業部、客戶事業部矩陣三步走，實現“部門銀行”向“流程銀行”轉變。

參考過去已有文獻，幾乎沒有對基層行的組織結構完善提出建議。事實上，當前國有商業銀行經營管理結構上仍然體現為“三級管理、一級經營”的狀態，總體上組織結構為事業部制，即在一般由總行、省分行、二級分行以及最為貼近市場與客戶的基層行組成的金字塔式的縱向職能型管理鏈條，層層負責，形成一層層的“行中行”，橫向上按照產品、地區、客戶等標志形成事業部，獨立經營、獨立核算。而作為營銷客戶和產品的基層行，則采用了職能式組織結構，一級支行按職能劃分形成財務管理、風險管理、信用管理中后臺部門以及公司、個人、國際業務等前臺部門，各個職能部門對二級支行實行由上到下的垂直式管理。二級支行在受到橫向多個業務部門的多重領導，存在新產品層出不窮，任務多種多樣，但人力資源有限，員工資質各不相同，兄弟行受本位主義和自身利益驅動等多種因素的影響，客戶爭奪、存款搬家等內耗現象也時有發生。基層行現有的組織結構優化完善，更好地增長競爭力，實現戰略目標，是一個值得思考的問題。

二、企業組織理論基礎

（一）企業組織理論發展沿革。企業組織理論產生于20世紀初，最初側重于靜態組織研究，不考慮外部環境影響，強調等級、分工等因素的古典組織結構理論占主導地位的理論；在20世紀30、40年代，針對古典組織結構理論對“人”的因素的忽視，行為主義組織結構理論發起了挑戰，強調人的心理對組織結構的影響，稱之為新古典組織結構理論；隨著現代管理理論的發展，70年代，權變理論開始盛行，將組織看做一個開放的動態系統加以研究，認為組織與社會環境之間存在相互依賴和相互影響的作用，組織應該隨著外部環境變化進行調整。70年代中期，學者們以社會學為基礎形成了總體生態理論、制度組織理論、資源依賴理論等，以及以經濟學位基礎的委托代理理論、交易費用理論。90年代，興起的企業能力理論中，學者將企業看做是一個資源分配單位，一個組織學習單位，組織結構在資源分配和企業學習過程中發揮不可替代的支撐作用。

（二）組織結構權變理論。在70年代中期之后權變理論逐步成為組織結構理論的主流。權變理論對古典組織理論和行為主義理論的組織結構理論進行了補充和完善。針對上述兩種理論假定存在最優組織結構這一不符合實際的假設，以及僅考慮到影響組織結構一個或者幾個因素的片面性，開始以動態的眼光看待問題，認為不存在一個一成不變、最優的、普遍適用的組織結構，研究組織結構考慮問題時不僅要了解內部機制而且要了解內外部系統之間的相互作用，并且認為影響組織結構因素是多維的并且相互作用的，外部環境、競爭狀況、發展戰略、工藝技術、企業規模以及人員和產品特征、生命周期等權變因素都會對企業的組織結構產生影響，其中考慮其他因素制定出來的戰略因素是重中之重。組織結構與權變因素的契合度又會最終影響企業的績效。權變理論的重要代表人物、戰略管理學泰斗錢德勒研究認為“結構追隨戰略”，組織結構能反作用于戰略的實施，適宜的組織結構將會對戰略的發展起到極大的推動作用，反之不匹配的組織結構將成為戰略實施的阻力。組織結構是動態的，能夠根據外部環境、內部戰略不斷調整改革。

三、國有商業銀行基層行現行組織結構的困難和障礙

國有商業銀行的基層行，從微觀層面上看，在行政管理模式處于“金字塔”的底端；在“三級管理、一級經營”的模式下，上層組織結構不斷復雜化、各類事業部越來越多，在產品向多樣化發展，層層權利限制，形成“倒金字塔”的經營模式，普遍感受到了權利限制、壓力大、人員不足、效率低等問題。基于組織機構權變理論，本文從戰略、環境、技術、規模等因素進行分析。

（一）競爭環境因素。隨著金融體制改革不斷深入，國家出臺促進民營銀行發展指導意見、外資銀行行政許可事項實施辦法等政策，隨著民營銀行全面開閘、外資銀行準入條件放寬，銀行數量不斷增加，如縣級市太倉市范圍內就有大型商業銀行、股份制銀行、城商行、外資銀行等27家之多。競爭條件的放開導致國內的商業銀行和外資銀行對國有商業銀行形成了夾擊之勢，國有商業銀行備受壓力。已然形成的買方市場中客戶話語權越來越大，無論是大客戶還是中小客戶、無論是城市還是農村市場都是寶貴的資源，銀行產品和服務同質性和易模仿程度高，商業銀行必須從產品為中心的戰略向以客戶為中心的戰略轉移，滿足客戶多樣化、高效、便捷等等需求。同時，商業銀行還與證券公司、保險公司、基金公司、信托公司等不同類型的金融機構競爭關系不斷深化，以及三方支付公司、網貸公司等新興主體的競爭，對銀行未來的生存、發展產生根本的影響。競爭環境越來復雜，國有商業銀行普遍存在的管理層次多、信息鏈條長、市場反應慢、服務效率低等問題，明顯不利于市場競爭。對于基層行來說，上層結構問題無法改變，但通過相應的組織結構優化提高響應速度、提高服務效率，也是巨大的突破。

（二）信息技術因素。計算機信息技術和互聯網技術的發展，帶來了更為現代的管理、營銷、服務手段，為商業銀行帶來了更加強大的大數據分析能力、清算支付能力、風險控制能力和運營保障能力，促進某些職能上收如運營管理或者某些職能下放如個人業務等變革成為可能。如農行對后臺業務集中化處理開始研究，并打造作業、現金、運行、清算、參數、監控等“六大中心”，全面改造運營流程。計算機信息技術和互聯網技術的發展也帶來了新型的、高效的、客戶體驗更佳的服務手段。網銀、手機銀行、微信銀行、三方支付等方式讓客戶對諸多銀行提供的日常服務如存取款、轉賬、刷卡消費、移動支付、理財投資等，有了更多可供選擇的實現方式。計算機信息技術和互聯網技術的發展，也可以給基層網點服務客戶、營銷客戶的方式帶來了影響，讓精簡或者消除組織結構中某些環節成為可能，形成更加便捷的溝通、更加順暢的流程、更加高效的服務。

（三）發展戰略因素。經濟決定金融，中國的經濟進入新常態，從根本上引起了金融的適用性調整，作為金融業中樞的銀行業體會深刻。國有商業銀行利潤還是以利差為主要來源，利差源自信貸需求。國有商業銀行長期偏好政府融資平臺項目，客戶中低端制造業、“兩高一剩”企業不在少數。隨著利率市場化、直接融資模式的興起，以及供給側結構性改革，降低“兩高一剩”行業信貸消耗，財預50號文、87號文新規等政策導向，均使得國有商業銀行高度依賴的市場發生了巨大的變化，明顯感覺到跑馬圈地、一路高歌猛進的勢頭受阻。各家銀行開始審視發展中的問題，經營轉型和戰略調整成為業界共識。如農業銀行提出了“推進經營理念、組織結構、盈利方式、業務流程、動力機制和商業模式”六大轉型。農行江蘇省分行提出了“服務、發展、控險并重，要更加重視服務實體經濟和‘三農’”等“九個并重、九個更加重視”，在發展方向、經營重心、資源配置手段等方面均嘗試著變革，這必然要引起管理活動的變化，相應要求組織結構的適應，而這種變革也會在層層布置、層層傳導中影響基層行。

（四）規模因素。國有商業銀行，在銀行業中如同“航母”，規模很大，如農業銀行，在全國有23682個境內分支機構、有10家境外分行和3家境外辦事處。基層行在過去的幾十年里，通過鋪設營業網點擴大經營規模，搶占市場資源，但是也無法突破邊際成本等于邊際收益“最佳規模”的問題，而且隨著信息技術發展等因素，紛紛開始調整網點布局、加快網點轉型。但對于基層行來說，“規模”一詞的意義不僅在于網點的多寡，還在于業務范圍的廣泛性，包括存款、貸款等主體業務，公司業務、個人業務、電子銀行業務、信用卡業務、國際金融業務以及保險等各種代理業務，而且各項業務涉及到適用性各異的產品，知識性、專業性非常強。而作基層行，這些產品和業務都要去營銷。而二級支行的客戶經理只分個人客戶經理、對公客戶經理，往往身兼數職，無法吃透各類產品優勢，給客戶配置最佳的金融服務方案。而且，全行各個條線、各個層級對于人才的需求都是急迫的，往往優秀的員工都從基層調往部門，基層行人才更為稀缺。基層行可以就如何能夠更加細化分工、更加專業、更加有效率，從結構優化角度出發，進行有益嘗試。

四、商業銀行基層行建立矩陣化經營管理模式的建議

面對上述種種問題，商業銀行基層行應該實踐修正結構與權變要素的匹配程度，在組織結構扁平化、柔性化等原則下，進一步厘清管理職責，理順業務流程，加快經營管理、營銷服務模式的變革，建立矩陣化經營管理模式，優化勞動組合，最大限度發揮協同作用，提高整體的運作效率，提升市場競爭力。

（一）加快物理網點的布局和轉型。在轉型初期，為維持商業銀行發展的延續，很多業務的開展依然需要依托網點開展，因此根據當地資源稟賦、網點業務量、網點間距等因素，對經濟含量低、位置偏僻、業務量小的網點進行遷址、降格、撤并，實施網點布局優化。依托持續發展的計算機信息技術和互聯網技術持續優化勞動組合，實施機器解放人，將解放出來的人員充實到客戶經理崗位上，提升網點的單位產出和效率。學習先進同業的經驗，開展集約化經營，因地制宜，進一步突出網點特色化經營，著力打造一批“兩金”、柜臺債、外匯業務等特色經營網點。

（二）組建橫向專業經營團隊。建立以相對成熟的業務條線、客戶分類或者上級行重點強調、加快發展的業務等作為橫向坐標的新型矩陣式組織結構，將素質較高、業務能力強的客戶經理挑選出來，組成如個貸、項目運作、分期業務、財富管理等專業化的經營團隊，承擔起前臺營銷和業務處理中后臺的職能和工作職責，將客戶拓展、業務受理和業務處理過程拆解，經營團隊能夠跨區域獨立對接市場和客戶需求，也能協助二級支行辦理其轄區內受理的業務，依托先進的計算機信息技術和互聯網技術，將自營的和二級支行受理的業務在各類“中心”進行后臺化、工廠化、流水線化處理，實現業務管理和營銷的集約化、專業化和規范化，滿足客戶拓展、市場覆蓋、效率提高和控制風險等多重需要。

（三）加強職能部門垂直式管理和運作。基層行的組織結構轉型之初，仍將以“縱向職能垂直運作管理為主，橫向專業經營團隊運作管理為輔”模式開展經營管理。清晰界定職能部門職責，建立合理分工、緊密合作、統籌協調的管理體系。職能部門按照分工不同設立包括公司、機構、國際業務和零售、私人業務的前臺版塊，人力資源、費用資源、價格資源向全行利潤中心的前臺部門傾斜，設立信貸、風險管理、財務運營等中臺版塊，做好政策傳導、產品培訓、客戶營銷、定價管理、管理考核、風險管控等工作；建設人力資源、稽查、行政管理和信息技術等后臺版塊，依托信息技術和會計管理手段，設計科學的績效考核辦法，平衡好職能部門、二級支行、專業經營團隊的利益關系，有效激勵全行員工，達到1+1〉2的效果。