京都老鋪的百年基因

文_竇少杰

根據市場和環境的實際需求，不斷進行調整和革新，是百年企業雖然古老卻仍能 “青春永駐”的基因

日本是世界上百年老鋪企業最多的國家，而古都京都又是日本百年老鋪企業最多的地區。

早在八世紀末，京都首次成為日本首都，在隨后1200多年的歷史長河中，孕育出古都特有的政治、經濟和古都文化，并高度聚集了多種多樣的傳統產業，其中就存在著大量持續經營了幾百年的老鋪企業。

然而，京都的發展并非是一帆風順，相反，正因京都特殊的都城身份，在1200多年的朝代更迭中，同樣經歷了各種各樣的大小戰亂，嘗盡浮浮沉沉。中華浩蕩五千年文明，從春秋戰國時期民營作坊興起，到辛亥革命封建專制結束，繁衍出的百年企業卻寥寥無幾，而京都一城900余家百年企業，卻在一片紛亂中生存下來，并一路走到今天。

在千年古都的古老文化中孕育出的百年企業，一邊接受著濃郁的皇室文化和佛教文化的影響，同時也遭受著無數戰亂和災難的沖擊，形成了高貴的氣質和無微不至的服務。

家與企業的融合

對家族企業來說，經營企業和經營企業家族是相輔相成的。

百年老鋪的企業掌門人們，通過將自己企業優秀的價值觀和管理原則，自覺地同企業家族的使命系統結合成一個整體，確保了兩者的平衡和高度融合。這種“家”一樣的親和力，在家族企業中形成了多元文化有機結合的基礎，從而有力地保證了企業的創新和執行。

一切成功換代的驅動力都來自對未來的愿景。這種愿景激勵著家庭成員投身于規劃未來的艱苦工作中去做任何需要做的事，以保持家族的團結和實現家族的目標。這種愿景叫家族企業的共同夢想。

日本家族企業的愿景，與整個日本文化一樣，有著很深的內涵。日本最早的血緣集團是“氏姓集團”，但集團內每個人不一定有血緣關系，集團本身就是在以天皇為代表的國家權力催生下產生的，由此“家業”就成了天皇所授之“業”。

天皇又被視作“現人神”，所以“家業”也被神化，這種被神化的“家業”，又與日本早期神道和佛教相結合，變得更加神圣化。個人不過是受自然和社會的“信托”，治理、管理家業與家產。當“家”成了“業”的永續載體，這個“家”也就相應變得更神圣。

這種以“家”為經營體，“家業”為主軸，永續傳承、不可動搖的家文化，為家族后代樹立了道德標準，并具有―種宗教式指引，成為一種社會使命感。家族企業世世代代不僅繼承財富，更繼承價值觀。“永續、持續”也成為日本公認的美德。

為確保這種延續性，世界上著名的企業家族，無一例外地都有良好的家族愿景。它們被稱為“家規”、“家族使命宣言”或“家族憲法”。無論被稱為什么，他們都以法規形式，規定家族成員在企業內部所扮演的角色。

所以，家族企業的企業家們都投入大量的時間，將他們的個人夢想和家族成員分享，邁出達成未來愿景一致性的第一步。不管花多長時間，他們都愿意為此努力。一個企業能否成功傳承，并在每次交班后能否繼續生存，依賴于家族成員創造共同愿景的能力。

為企業準備合格接班人

盡管日本“擬血緣的、經濟的、永續的經營體”價值觀，為企業傳承創造了“先天性”條件，但企業的長遠發展總是艱難的。影響家族企業持續發展的障礙因素非常之多。

除了家族企業特有的，因情感引發的人事沖突、缺乏信任，這些人際關系固有的矛盾因素，還有家族成員在一起工作時更密切的交往，可能惡化父子（女）、兄弟姐妹甚至幾代人間的權利爭奪等問題。這些都導致家族成員很難態度一致地進行有效溝通和決策，并在家族愿景和企業要求間達成平衡。

從17世紀開始，日本企業界就有“養子當家”的傳統。為防止嫡系子孫不肖導致家業衰敗，保證家業長盛不衰，很多企業家族都會找德才兼備的養子，繼承家業。日本一些知名財閥，如豐田第一任社長、松下創始人松下幸之助，傳位對象都是養子。

正因為可以到血緣之外找“婿養子”做接班人，就給現任掌門的子女們帶來競爭壓力。其實，一種有序競爭性的緊張關系，對企業而言也是健康的，讓親生兒女不會因“家業必然是他們的”而變得懶惰，逼著“富二代”們奮發向上。在這種壓力下，即使家族企業最終由兒子接管，“富不過三代”的概率也會有所降低。但家族企業也需要避免讓這種“競爭”變成兄弟姐妹間一場勾心斗角的“九子奪嫡”。

日本家族企業這種“單子繼承”（長子之外的諸子，為保存家業奉獻出自己繼承家業的權利）和“養子當家”的傳統接班模式，讓接班人的選擇范圍大大擴大，更能保證接班人的能力。

下一步，就是要將這個人選培養成合適的領導者。首先，是關于接班人教育與培養計劃。它要求企業主首先應確定公司究竟需要什么樣的領導者；要對選中的接班人進行訓練和督導；要在家族當中，以及客戶和供應商中幫接班人樹立威信。這需要家族企業每一位相關者，付出足夠耐心去設計計劃，并正確地付諸實施。其次，就是要為接班人創建一個有助于建立和再下代間維持積極關系的結構。

樹立革新精神

關于確定“公司未來究竟需要什么樣的領導者”，有多種專業的考察維度，其中“經營能力”和“企業家精神”最為重要。

日本日經商務曾做過一項關于“優良企業資產排名情況”的調查。結果顯示，無論哪家優良企業，繁榮期都很難超過三十年。因此，開明的企業創始人，在創業或正式接班時就開始著手接班人計劃，在企業還有活力的時候，就將經營權成功交給下一代。對企業下代領導者來說，經營才略是成功接班的試金石。順應新形勢，開發新產品，轉換經營模式等創新管理要求，成了他們的必修課。

企業的發展需要創新型人才，而絕非抱殘守缺的“奴才”。因此，無論國家企業和家族，個性化是才智管理的基礎。在這個人人都可能成功的商業世界里，用個性意識的發揮來開啟企業與員工的創造性，恰恰是百年企業的氣質所在。

多年前，韓國三星的李健熙會長曾說出，“除了老婆孩子，一切都要改變”，雖然是句玩笑話，但卻吹響了三星電子革新的號角，且至今依然響亮震撼；清酒品牌月桂冠四季釀造技術的誕生，也在詮釋著“傳統與革新”間的辯證法。

根據市場和環境的實際需求，不斷進行調整和革新，正是百年企業雖然古老，卻仍能保持“青春永駐”的基因。