績效管理：從計劃到落地的完美閉環

曾雙喜

一項調查表明，企業成功的第一要素是績效管理。因為員工績效水平決定著人力資源價值的實現程度，沒有績效等于沒有管理，一切都無從談起。績效管理的終極目標是提高企業的績效而不是單純地對組織和員工進行業績的評價。績效管理是一個完整的閉環系統，由績效計劃制訂、績效監控、績效輔導、績效考核、績效反饋以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理要取得成效，這幾個環節的工作必須環環相扣。那么，如何才能讓績效管理切實有效地實施，使其在企業管理中真正發揮積極作用呢？

夯實績效管理基礎

績效管理并不是孤立的，它與企業的管理基礎、組織結構、人員素質和企業文化存在密切的聯系。因此，在決定實施績效管理之前，首先要建立起相應的配套體系，只有這樣才能保證績效管理建立在牢固的基礎之上。

●發展戰略清晰

績效管理的目的是實現公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。對那些戰略不清晰的企業來說，開展績效管理，也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能夠達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業的明天會怎樣。

●崗位職責明確

績效考核是對工作任務的考核，沒有明確的崗位職責，員工就沒有明確的工作內容，績效考核也就沒有明確的客體，更不能設計出具體的考核指標。職責明確絕對不是在部門職責上簡單列舉幾條籠統的職能分配，而是要對企業運作上的所有事項找到真正的責任人，尤其是一些跨部門的業務流程。同時對每一個崗位的定位也要非常準確，對崗位的考核一定要與責權利對等，給它什么樣的定位就進行什么樣的考核。界定職責最有效的方法是按照業務流程的順序把流程上的每一個節點的責任界定清楚，并指定流程的責任人，這種方法能有效地把一些職責上的盲區，尤其是跨部門的職責界定清楚。

●激勵機制健全

績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。只有將績效考核與晉升、提薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對評價結果好的員工沒有相應的獎勵，對評價結果不好的員工沒有處罰措施，員工干好干壞一個樣，就會使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效考核不會受到員工的重視，提升績效的目的也很難實現。

●溝通渠道暢通

績效溝通是績效管理的靈魂和核心。通過績效溝通，員工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么分兒上，什么時候需要上級出面。它不僅有助于及時了解企業內外部管理上存在的問題，并采取相應的措施，防患于未然，降低企業的管理風險，同時也有助于幫助員工優化后一階段的工作績效，推動企業整體戰略目標的達成。因此，如果企業的溝通渠道不暢通，那么企業的績效管理就無從推行下去。

●信息系統完備

績效管理過程常常會出現的一個問題是，往往確立了一個不錯的業績指標，卻沒有能力提供相應的數據來反映指標的情況，最終不得不放棄。于是，一套科學合理的關鍵業績指標往往因無法統計分析而變得不實用，而所謂實用的業績指標往往既不關鍵，又不科學。因此，企業在決定進行績效管理之前，必須建立起相應的信息系統，以及時、準確收集相關的績效信息和數據。

正確制訂績效計劃

績效計劃是績效管理的起點，同時也是績效管理的核心環節。制訂科學合理的績效計劃，才能確保績效考核的有效進行。在制訂績效計劃時，主要從以下幾方面進行：

在確定績效計劃前，要與員工進行雙向溝通，經充分討論后達成一致。績效計劃的制訂應由主管與員工進行雙向溝通。不僅主管要表達觀點，員工也要積極表達自己對工作目標的看法、工作中可能遇到的障礙以及需要組織給予的幫助和支持。

指標的內容方面，要明確績效指標應與企業戰略規劃相關，與員工崗位職責相關，個人指標應與團隊指標掛鉤。

指標的高度要適中，太低、太高或者太籠統都不可取，設定績效指標時既要有挑戰性，又要有操作性，最理想的就是“跳一跳就能夠得著”。必須是具體的，要切中特定的工作指標，不能太過籠統，讓人抓不住要領。

指標的效度必須是可以衡量的，也就是說，要將績效指標數量化或者行為化，而且驗證這些績效指標的數據可以獲得；必須是可以達到的，即績效指標在付出努力的情況下可以實現；是實實在在的，可以證明和觀察，績效指標是與本職工作相關聯的；績效指標的完成必須要有明確的進度要求。

指標的信度方面，應將考核的時間、方法與程序等盡量標準化，在實施績效考核前對考核者進行相應的培訓，避免考評者對不同的員工采用的評價標準不一，或受個人情緒等影響使考評結果有失客觀。

指標的權重：指標越重要，所賦予的權重就越高。

績效監控與輔導并重

●績效監控

作為連接績效計劃與績效考核的橋梁，績效監控對于績效計劃的順利執行和績效考核的公正客觀起著極其重要的作用。它是指考評者始終關注下屬的各項活動，以保證他們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程。

績效監控階段，考評者要完成兩項任務：一是通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作與目標之間的偏差；二是記錄工作過程的關鍵績效或績效數據，為績效考核提供信息。對于客觀的結果數據可以從信息系統中提取，如出勤率、銷售額、完成率等，而對于那些行為數據則要靠平時的工作記錄，筆者推薦使用STAR表（見圖1）。

●績效輔導

績效輔導能夠前瞻性地發現問題并提前解決，還能將主管與員工緊密聯系在一起，主管與員工經常就存在和可能存在的問題進行討論，排除障礙，共同進步，共同提高，實現高績效的目的。

唱好績效考核“重頭戲”

由于績效考核結果會影響員工的工資、獎金、晉升和培訓機會，所以，任何企業在設計績效考核制度的時候，都會把“公平”作為一個重要因素加以考慮。如果考評者對被考評者的評價能做到公平公正，那么績效考核就可以鼓勵業績優秀的部門和員工，鞭策業績低下的部門和員工，起到正確的導向作用。反之，如果考核結果不能保證公平，會使員工陷入低落的情緒當中，積極性受到限制，怨言和懈怠的情緒將在企業蔓延。極端的情況下，優秀的員工可能會選擇另謀高就，這是企業不愿意看到的結果。

當然，要完全消除績效考核中人為因素的影響是非常困難的，也不可能做到絕對公平，但不利因素仍可通過一些制度設計加以降低和系統解決（見表1）。

同時，由于受考評者主觀意識或某些偏見的影響，可能會降低績效考核的公正性，使評價結果出現偏差。這時，應采取一些應對措施，最大限度地避免失誤（見表2）。

反饋溝通須開誠布公

許多管理者認為，績效考核結果不用告訴員工，只需要匯總給人力資源部門就行。因為他們害怕把結果告訴員工后，會和員工站到對立面，甚至會和員工發生爭吵，從而影響到工作關系。這種害怕和擔心是可以理解的，畢竟績效考核的結果會直接影響員工的切身利益。但考核結果并不是管理者制造出來的，而是員工自己干出來的，因此績效考核結果早在員工的意料之中，管理者將考核結果反饋給員工，不但不會和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績效反饋是幫助員工正確認識自己的工作表現，是幫助員工改進績效。這樣做會使績效考核結果的公平性和考核程序的公正性得到提升。

做好面談準備，考評者要提前準備好員工的績效計劃、職位說明書、績效考評表、績效檔案，安排面談的時間和地點；員工要主動搜集與績效有關的資料、具體的業績表現，認真做出自我評估，內容要客觀真實，準確清晰。

營造融洽的氛圍，選擇在一個無打擾的環境中進行面談，談話不應被電話和外來人員打斷；不要讓員工覺得有壓力，考評者可以先聊聊與反饋內容無關的話題，拉近彼此的距離。

正面反饋時，考評者不可過于謙遜，更不可夸大其詞，要做到坦城溝通；對員工所做的某件事要有針對性地提出具體認可，并給員工提出一些建設性的改進意見。

反面反饋時，考評者要具體描述員工存在的不足，對事不對人，只陳述事實而不作評判；客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果；以聆聽的態度，站在員工的角度聽取員工的看法，與員工探討下一步的改進措施。

另外，在面談過程中還要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩步進行，注意全身心地傾聽，鼓勵員工打開心扉，充分發表意見。

強化績效結果的實際應用

許多企業在績效考核結果的應用上出現一些誤區，如與員工的切身利益結合不緊密，與員工培訓和個人發展沒有很好地結合，或者應用方式單一，形式化傾向嚴重等，因此引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。正確的做法是把考核結果應用于招聘、人員調配、薪酬、獎金、崗位晉升、培訓與開發和職業生涯規劃等方面，并使其制度化和常態化，落到實處。只有這樣，才能真正對員工產生激勵作用。

用于獎金分配和薪酬調整：員工每季度的考評得分與季度獎掛鉤，年度考評得分與年終獎掛鉤；對績效考核優秀的員工，可提高其薪酬等級；對績效考核較差的員工，可根據具體情況進行降薪處理。

用于職位晉升和崗位調整：根據考評結果對確實不能勝任工作的員工，可依法定程序終止勞動關系；通過對員工在一定時期的連續績效分析，選出績效較好、較穩定的員工作為公司晉升的培養對象。

用于員工能力培訓與開發：通過認真分析考評結果，能夠發現員工專業知識、工作技能的不足，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，提升員工隊伍的整體素質；通過對員工績效考評結果的分析，可發現員工的優劣勢，從而有針對性地對其能力素質進行開發和利用。

用于激勵員工的職業發展：通過績效考核結果，主管及員工均可從不同角度看到員工績效的長處及不足，能有針對性地制訂績效改進計劃，不斷提高績效水平；通過有效的績效管理，形成優勝劣汰的激勵機制，不斷激勵員工提升能力水平，從而提高企業員工的整體素質。

用于評價招聘選拔、培訓：若選拔出來的優秀人才實際績效考核結果很好，說明招聘或選拔是有效的；反之則說明要么是招聘或選拔不夠有效，要么就是考核結果有問題；若培訓之后一段時期內，員工績效水平得到提高，說明培訓發揮了一定的作用，反之則說明培訓沒有取得預期結果。

通過績效考核，組織掌握了員工的工作表現和工作貢獻，因此可以通過這兩個維度的交叉分析，將員工劃分成四種類型，針對不同類型的員工采取相應的人力資源政策（見圖2）。

總之，要保證績效管理的有效實施，應使績效管理制度化、標準化、規范化、科學化，并與企業的實際情況、員工的崗位特點相適應。