完善導師制：教會徒弟，提升師傅（上）

何欣

在一家公司項目會議室的宣傳欄上寫著這么一段話：你也曾希望在懵懂的時候有人給你熱心幫助，你也曾希望在迷茫的時候有人為你指點迷津，你感激曾熱心幫你成長的人。現在，你有能力了，何不把感激傳遞下去？知識在傳承中彰顯價值，學習在點滴中彌足珍貴。

這段話出自該公司某一業務單位的“導師征集令”，寫得非常用心。在組織當中，業務人員除了學習知識得以成長之外，“師傅”是更有戰斗力的助長要素。企業當中大量有經驗、有資歷的老師傅，是組織中最有價值的人力資源，他們不只是掌握了業務技能的人才，更重要的，還是組織經驗傳承、自我成長的關鍵要素。“師傅”從古代就存在，而今在培訓活動當中更是除授課“講師”之外，最為重要的因素。

在企業內，“師傅”有很多不同的叫法。有的就叫“師傅”，有的則叫“導師”。實際上，師傅和導師之間并沒有嚴格的區別。師徒制建設主要包括三種形式：專業崗位師傅、新人導師、管理者導師。那么，“師徒制”如何建設才能保證效果呢？

專業崗位師傅：崗位指導、成長擔責、雙向評估

在企業當中，有大量帶教一線員工專業技能的崗位師傅。筆者認為，專業崗位師傅及他們的“師帶徒”行為對企業的價值有三方面：保持一致性和標準化；最有效的培訓方法之一；較低的培訓成本。

●崗位指導六步法

當專業崗位師傅在進行崗位指導的時候，實際上也有一定的標準化步驟可循，筆者把它分為六步：告知、示范、模仿、改善、固化、創新。企業可以用六步法來規范專業崗位師帶徒、傳承技能的過程，同時通過指導原則來提示師傅在指導工作當中的一些注意要素。師傅不光要說，還要示范，同時要給予徒弟嘗試的機會，并且給予有效的反饋，這樣才能使得崗位工作指導有效。

●創建《師傅培訓指導手冊》

在實際工作中，我們往往會遇到師傅本身有經驗，但“有口說不出”的情況。為了使師傅在帶徒弟的時候更加有據可循，筆者為一線業務指導者打造了一本《師傅手冊》，便于師傅將技能有效地梳理出來，也可以作為一些一線單位的管理“看板”上墻。

師傅手冊全稱《師傅培訓指導手冊》，是用于對專業崗位員工有標準、有計劃、有效地進行崗位技能輔導的手冊。作為標準化公司基礎業務管理和培訓的工具，每個專業部門應各有一份專門的師傅手冊。為了使大家更好地理解“看板式”師傅指導手冊，筆者以某物業服務公司“秩序維護崗”為例，結合“崗位專業部分”的“車輛進出口管理”技能，進行形象的展示。

有了師傅指導員工的標準化流程、看板式管理，企業就能夠有效解決師傅的指導技能問題。和內部講師的管理與激勵一樣，企業還需要對師傅進行有效的日常管理與激勵，即建立導師制。導師制的建立可以分為六個角度：角色職責、導師資格、工作要求、能力提升、反饋評估、激勵管理。

企業為了建立導師制，需要人力資源系統與業務系統緊密協同。在人力資源系統里，負責組織、培訓過程管理（或企業大學）負責提升導師技能；在業務系統里，業務管理者負責推薦導師、聯動HR進行日常管理，導師與學員構成“教學相長”的體系，形成了整個“導師制”的生態圈。

●導師資格與工作要求

導師的資格可以從兩個角度去看，一個是“德”，一個是“才”。有“德”，就是要求導師要具有優秀的職業道德，對企業文化有較強的認同感及深刻的理解；有“才”，則是建議導師入職至少在二年以上，有明確的績效考核證明或專業資格認證，具備較高的業務水平。

對于導師的輔導人數，只能依據公司的業務人員情況、編制而定，只要不影響效果，一對一、一對多都是可以的，甚至可以根據特殊情況變更導師（如學員臨時轉崗等）。輔導以在崗輔導為主，通過在崗輔導，對學員的工作能力等進行指導與建議；也可以根據學員的基礎制訂或優化學習計劃，導師根據學員發展情況及時對培養計劃進行優化調整，并定期檢查學員學習與工作情況；很多企業為了締結一個“導學關系”，專門設計了“見面會”“拜師禮”等，導學關系一旦正式確定，培養期內學員的工作行為、結果及能力發展情況，導師應承擔相應的連帶責任，同時學員的成長、績效考核結果會成為導師評優的依據，不失為一種很好的形式。

導師要不要對徒弟的成長擔責？答案是肯定的，但需要注意兩點：第一是權利與義務的對等，導師有義務培養學員，當然學員的成長、績效也會帶來對導師的正向激勵；第二，如果是在銷售線，輔導期內徒弟的業績成果導師除了要擔責外，也應該共享銷售提升獎勵，以更大限度地激勵導師的積極性。

●導師技能的提升

如何提升導師的技能，前文提到“在崗指導六步法”“師傅手冊”等具體內容，除此之外，筆者還有以下建議：資格培訓，由企業大學安排公司導師輔導技能提升的專業培訓，業務單元由HR協助組織；研討座談，業務單元HR組織本業務單元內各級導師開展座談會，研討公司導師管理的技能、高效方法及具體落地執行的措施；經驗分享，區域內及各區域之間可相互分享導師輔導的優秀經驗及案例，進行標桿學習。通過內部研討、經驗分享等方法，在內部擴散導師的工作經驗，這也是幫助導師技能提升的好方法。

●學員、導師雙向評估

對學員和導師的評估一般安排在月度、季度、半年度或輔導結束前。對學員進行評估一般由業務單元人力資源部門結合培養要求，定期組織導師對學員進行評估。評估內容包括但不限于培養期績效評估、工作結果評估以及能力發展評估。

對導師的評估通常由三部分組成，其直接上級（權重30%）、業務單元人力資源部門（權重20%）、學員（權重50%）（如有多個學員則取平均值），由業務單元HR統計結果并匯總上報。當次評估完成后，由區域人力資源部門組織對導師進行一對一溝通反饋，幫助導師不斷提高輔導效果。

站在反饋評估角度，筆者建議學員與導師進行雙向評估，這樣能夠更加客觀地評價導師輔導的實際效果。

當然，有了工作評估，就會涉及工作者的日常激勵。通常要從正、負激勵兩個角度來看待導師制。

正激勵，比如優秀導師評選，根據評估情況，評選年度優秀導師，授予優秀導師榮譽，并給予相應獎勵；晉升發展，所輔導的學員績效評估為良好及以上的導師，有管理崗位空缺時作為晉升的主要候選人。

負激勵，比如對評估結果較差的導師，經調查確認屬導師失職，則予以撤換，且半年內不得提名晉升，一年內不得納入導師隊伍；將獎懲情況作為導師、學員職業發展的重要參考依據。