HR和業務主管，誰主績效沉浮

胡海升

“最新一批的開關商標貼反了！數量竟然有一萬之多！”合作商打來電話。作為供應商的老總紅著臉聽著對方的訓斥。“真沒想到貴公司能犯這么低級的錯誤，我們要重新考慮一下明年的合作了。”供應商的老總掛掉電話后，就把人力資源部總監找來，大聲質問：“員工的績效管理是怎么做的，怎么能允許出現這么低級的錯誤！”人力資源總監也很委屈，公司的績效管理就是擺設，平時誰也不重視，出了事兒就找管理問題，平時為何不關注呢？

績效管理的命運

一提到績效管理、績效考核，常規思維都會認為，這就是人力資源部門的事情。HR是發起者、記錄者、考核者、公布者。那么其他人會如何看待這一過程呢？處在高層的老板、總經理常把關注的焦點集中于人力資源部門做了什么，而不是績效管理本身發揮了什么作用。比如人力資源部采用了哪種統計方式，組織了幾次績效考核打分，績效考核結果的統計報表是否做得漂亮等等。

如果說上層注重的外在形式尚可容易應付，那么最讓人力資源部頭疼的當屬業務部門。業務部門對上有公司的業績指標，對下有員工的獎金提成，管理者腦子里想的肯定都是與業務經營有關的事項，在面對人力資源部門組織績效管理工作的時候，大多采取被動應付，敷衍了事，以完成“人力資源部門的任務”為終極目標，至于績效管理究竟給企業帶來什么好的改變，他們根本就不關心。于是，他們經常在重復一些機械的動作，比如在人力資源部下發的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級等等。

對付完業務部門之后，最后一關便是員工關。相信每次在考核之后，員工都會把憤怒的矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是一群閑著沒事做只會制造恐慌氣氛的人，認為他們是“拿著雞毛當令箭”“刷存在感”“不會賺錢只會耍嘴皮子”。

上述提到的三個角色中，業務部門管理者居重要位置，他們是企業績效管理的中堅力量，是嫁接企業和員工的橋梁，向上對企業的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責。所以，當新的績效管理制度被獲準推行之后，就要看各級管理者的表現了。

某互聯網企業績效薪酬主管小A在總經理的支持下，主持設計了公司的績效管理體系建設方案，歷經三個月的奮戰，最新績效管理辦法正式被批準實施。在這三個月里，小A與管理層大大小小做了十幾次的正式、非正式溝通，對中高層管理人員進行了三次集中培訓，整理了近五萬字的績效管理輔導手冊，組織編寫了最新的員工崗位說明書。

應該說，這樣的準備工作已經算是比較充分了，而且在這個過程中，總經理也表現出了與以往不同的支持態度，多次在經理會議上強調了績效管理的重要性，并表現出決心。與此同時，業務部門的管理者也在會議上表態，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。

可是當績效管理真正開始實施的時候，小A發現，業務部門的主管并不像在會上表態那樣支持工作。

首先，耍賴不配合。最新績效管理辦法實施后不久，部門主管主動找到小A，直言說，《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》這套東西，看得人頭大三圈。并不耐煩地讓小A“指示”，人力資源部怎么指示，業務部就怎么做。

實際上，這個制度在發給業務部門管理者的同時，專門組織了三次培訓。會上，人力資源部對制度的設計思想、應該注意的細節、所使用的工具，都做了比較詳細的講解。就像老師給學生講完課一樣，學生在課堂上說聽懂了。可是考試的時候，學生說，老師我沒聽懂，你替我答題吧。業務部門的言外之意就是，人力資源部門要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務了，至于你那套理論是什么東西我管不著。

其次，借口很忙。在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環設計，即按照績效計劃，設定績效目標（P）→績效溝通與輔導，建立員工業績檔案（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A）。在這個大流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用的是一個季度為一個績效周期，規定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關鍵績效指標管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容。可是，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來？該怎么做？對于這些問題，他們卻很少考慮。這就是“真的很忙”的表現。這種表現的言外之意就是，我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧！

最后，為了完成而完成。在人力資源部的多次催促下，很多部門趕在規定時間截止之前完成了績效計劃的工作，但所制定的指標質量就很難說了。比如，在部門績效管理辦法里，規定由分管副總和部門經理通過溝通制定部門季度關鍵績效指標，但實際操作多是由部門經理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看就簽字了；有的是由部門經理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接送到人力資源部，底都沒留。

在制定員工關鍵績效指標的時候，有的部門經理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關鍵績效指標管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉。這樣的操作，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本起不到什么作用。這就是“為了完成而完成”的表現。言外之意是，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務”就行。

推行績效管理

業務部門管理者對待績效的態度，對做績效管理的人力資源部來說是致命的。績效管理的根本目的就是讓戰略落地，及時糾偏，提升企業的經營管理水平。如果業務部門不支持績效管理，那么所有的員工管理辦法、考核方案都會變成一紙空文，毫無實際意義。如何找回業務部門管理者的積極性，并將績效管理正常推行下去，是擺在人力資源部門面前的一道難題。筆者認為，最重要的是讓業務部門了解績效管理能給他們帶來哪些實在的好處，這其中，就涉及如何與業務部門進行溝通：

績效管理能有效地解放管理者。“員工經常犯一些低級錯誤。”“一些問題本可以扼制在萌芽中，最后卻因為發現太晚以致無法阻止它擴大。”……許多管理者經常被這些看似瑣碎實則致命的問題困擾，正是因為這些低級失誤一再出現，使得直級管理者不得不充當“救火隊長”，四處奔忙，無暇顧及本該由自己親自處理的事務。要知道，最讓你累的永遠不是真正的本職工作。管理者應該做的工作是計劃、組織、協調和控制，是幫助員工確立績效目標，對員工進行輔導，并評估員工的表現，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”“善后”。

績效管理能幫助管理者提高管理技能。績效管理是一個完整的科學管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環、設定目標的SMART原則，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規劃自己的工作，使職業生涯不斷得到提升。

賦能和責任。業務部門管理者在績效管理中的職責有兩條，一是執行，二是反饋，執行企業的績效管理制度的各項規定，反饋執行過程中發現的問題，反饋自己對員工績效的看法，幫助企業改進績效管理體系，幫助員工持續提升績效。在目標制定和分解過程中，業務部門管理者首先要承接公司目標，然后通過對話溝通的形式把目標分解到員工。業務部門管理者自己的績效通過下屬員工整體的表現來獲得。事實上，業務部門管理者在績效管理過程中，需要承擔多個角色：

“輔導員”。在目標確定之后，要作為員工的輔導員對員工進行績效輔導，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。

“記錄員”。好的績效考核結果依賴于考核者平時的觀察和記錄，為確保最終的考核結果公平、沒有意外，業務部門管理者要做好記錄員，記錄有關員工績效表現的信息和數據。

“公證員”。通過這一角色的發揮，業務部門管理者無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。

“診斷專家”。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發現存在的問題，提出改進的措施，這就需要業務部門管理者成為員工績效的“診斷專家”。

誠然，績效管理并不能直接給企業帶來金錢上的收益，在繁重的業績指標壓力下，業務部門不將重心放在績效管理上也情有可原。但人力資源部門要做好溝通，從思維上讓業務部門尤其是負責人意識到績效管理的重要性。要知道任何事情的改變都需要一個過程，這需要公司的高層堅定信心，給予最大力度的支持；需要人力資源部與直線管理者作更多溝通，讓業務部門管理者逐步從任務的接受者變成主動的績效管理者。