PDCA循環在醫院科研項目管理工作中的創新實踐*

涂嘉玲，劉 琴（重慶市中醫院400021）

隨著醫療技術的快速發展，醫院管理模式也需隨之改變。PDCA 循環理論包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）4個階段，也被稱為戴明循環理論，這個理論是加強全面質量管理的一種思維方式和工作程序，同樣適用于醫院科研項目管理[1]。

醫院科研管理創新作為知識創新的一個重要組成部分，按照醫學科研的性質、特點和規律，尋求科學研究的最佳結構，是建立在科學化、現代化、制度化基礎上對現有科研資源的有效整合[2]。在新市場發展與公立醫院改革大背景下，科研項目管理不能僅僅履行科研申報、項目立項、經費管理、成果登記及獎項申報[2]等日常管理，還應考慮到醫院內外部環境及醫療市場的需求，結合實際大膽創新，不斷推動醫院綜合改革發展。

近年來，某三級甲等醫院秉承“科學規范，嚴謹求實，傳承發展，開拓創新”的院訓，不斷探索創新，積極打造學習型醫院和學術型醫院，以科研創新作為醫院內涵建設、成長與科學發展的抓手之一，將PDCA循環應用于科研項目管理工作中，有利于科研項目管理從經驗管理轉變為科學管理，同時，制定出一套科學化的管理步驟及嚴謹的應用程序。

1 第一階段：計劃（plan）

PDCA循環的第一階段為計劃（plan），主要是分析現狀、找出問題、分析問題的影響因素，并針對問題的主要影響因素，制訂行動計劃和實施措施[3]。

1.1 醫院科研項目管理中存在的問題 （1）科研項目管理制度不健全。制度是各項工作規范有序進行的保障，而醫院的科研項目管理工作中還存在著科研管理機制不健全的問題。醫療專業人員缺乏專門的科研培訓，同時，科研管理人員的職責不明確，導致科研管理存在很多漏洞和缺陷[4]。（2）科研人員申報課題的積極性不夠高，尤其以高層次的課題與高級別的獎勵申報較少，中標率較低。（3）科研團隊的作用不突出。有個別項目雖獲批，但課題負責人未按要求履行應盡職責和完成既定任務，或單憑負責人一己之力難以完成研究工作，未能形成完善的科研團隊，導致完成課題效率不高。

1.2 分析產生上述問題的原因 （1）醫院科研快速發展。在新市場發展與公立醫院改革大背景下，醫院科研水平快速提升，項目急劇增多，遇到很多新問題，之前的制度難免會有疏漏。而科研項目管理服務的對象大多是醫院的專家、教授，涉及的內容也是創新性難題，科研管理人員須不斷更新知識，才能更好地適應科研管理崗位。（2）科研人員的意識和能力不夠強。一般醫務人員的科研能力不強，缺乏科學思維訓練，科研項目申報停留在以晉升職稱為主要目的，標書的寫作水平還有很大的提高空間。目前，醫院科研缺乏高學歷、高層次的學術帶頭人，許多科室沒有形成固定的學科研究方向[5]。（3）醫院科研人員的積極性還不夠高，普遍存在重臨床輕科研或者臨床與科研相分離的現象，沒有深刻意識到科研工作對個人發展及前途的重要性。課題組成員真正參與課題的人比較少，不能充分發揮課題團隊的合作精神與凝聚力。

1.3 針對上述問題制訂計劃 醫院領導高度重視科研項目管理工作，強化組織管理。發現上述問題之后，科教管理部門召開專門會議，制訂了一系列提高科研項目管理水平的計劃，強化科研項目全過程管理意識，深入臨床、追蹤檢查，掌握項目進度，對項目實施提供指導，幫助其解決問題和困難。每年召開課題申報工作調研啟動會及工作推進會，院長親自出席，做動員講話，在全院營造科研、學術氛圍，提升相關人員科研素養。多次邀請知名專家來院指導高級別項目申報和論文寫作專題講座等。

2 第二階段：實施（do）

PDCA循環的第二階段為實施（do），即執行計劃（plan）階段中制訂的提高科研項目管理水平的行動計劃和整改措施，是關鍵一環，將行動計劃和整改措施按要求落實到位[3]。

2.1 完善科研項目管理制度 制定、修訂《公益性科研院所基本科研業務經費專項資金項目實施細則》《科研項目經費預算變更流程》《科技成果轉化收益分配實施細則（試行）》等科研項目管理制度8個，使項目全過程管理有章可循、有據可查，形成完整的科學管理體系，為規范管理、培養科研人才、提高創新效益提供了制度保障。首推科教秘書制度，明確崗位職責和激勵措施，落實科室科研項目管理責任，進一步完善制度，實現項目流程化、模式化管理。

2.2 激發科研人員積極性 （1）完善科研激勵機制。建立合理、有效的激勵機制是創造良好科研環境、激發科技人員創新熱情的有效途徑。醫院制定《科技工作獎勵辦法》，每年從醫院收益中拿出專項資金對獲得立項與結題科研項目、高等級科技成果等進行獎勵，并在每年的科教大會上表彰，使科研項目管理工作做到規范化、程序化，進一步調動了臨床醫生科研工作的積極性。（2）加強科研誠信管理。制定和發布醫院科研信用管理辦法，建立科研誠信檔案，為科研人員開展信用等級考核管理。進一步完善科學的監督和處罰機制，完善科研誠信的激勵機制和科學的誠信評價，為科研技術人員提供激勵措施。

2.3 重視科研人才培養 科技進步與創新的關鍵在于人才。醫院內外兼顧，加強人才培養與引進工作，短期內全面提高了醫院整體的人才數量和科研水平。醫院從2012年開始啟動院內培育課題，用于醫院中青年骨干人才和創新團隊開展自主選題研究培育，提高醫務人員的科研水平、技巧與科技創新能力，促進學科發展。醫院支持管理人員和臨床醫生搞科研，倡導青年醫技人員投入科研，扶持中老年骨干，鼓勵承擔或參與高級別項目，不斷擴大影響力，爭取多出成果。各個級別的科研項目不僅為中青年醫師提供科研學習交流機會，更鍛煉了醫院職工做科研的能力。同時，通過科研項目的牽引，合理組建了一批具有創新活力的醫院人才梯隊，增加了人才能力的積累力度[5]。立足于醫院內部培養人才，針對人才數量不足的現實問題，大力引進高層次人才、緊缺人才、學科帶頭人，建立高素質人才隊伍，并取得可喜的成就。2013～2016年，醫院博士研究生由30余人增加到80余人，碩士研究生由200余人增加至530余人，高級職稱由275人增加至400人，科研人才隊伍的不斷壯大，為科研事業的發展奠定了基礎，推動了科研管理工作的創新發展。

2.4 加強項目過程管理 （1）科研項目管理包括科研選題、課題培育和跟蹤管理等關鍵環節，科研項目管理水平關系到科技成果的質量，也體現了品牌形象和外觀精神。醫院在增強科研項目管理過程中，緊緊圍繞上述環節，創新科研項目管理模式，強化科研能級管理和過程管理，做到科學、求實、嚴謹、規范[6]。（2）全程跟蹤管理。有效的項目管理既是科研工作的重要內容，又是推動科技創新的關鍵環節[7]。醫院針對項目管理建立項目負責人負責制，負責人應按計劃開展研究并按時提交工作規劃、年度工作計劃、年度工作總結。課題完成后課題組應盡快整理出全部技術資料，按有關要求在規定時間內提交驗收結題資料。醫院科研科加強課題的全程管理，制定《科研項目實施進度表》，每半年1次了解各個項目的實施進度及情況，對于不能按照進度完成的課題采取糾偏措施或者提前提交延期申請；同時組織專家考評，對課題開題進行審核把關，中期督導把關，建立結題考評制度，組織院內外專家進行會議審核驗收。

3 第三階段：檢查（check）

PDCA循環的第三階段為檢查（check），此階段需要評估執行計劃和措施的效果，評估采取的各項措施是否到位，確定成效是否與預期吻合，尚存在哪些問題及推進下階段工作[3]。

3.1 保證制度實施，措施到位 科教管理部門加強項目執行督導工作，進一步規范了項目督導流程，采取電話、郵件、通知單雙簽字、會議等方式定期或不定期、會議或現場督導在研項目，對于實施進展好的項目，予以肯定；對于實施進展不好的項目，通知項目負責人限時整改，加強進度；到期還是不合格，沒有效果的將撤項，并停止使用科研經費和院內通報批評。嚴格加強各級科研項目的結題管理、成果登記及獎勵申報管理，醫院每年召開科教大會，按照《科技工作獎勵辦法》對科研方面表現突出的人員進行公開表彰獎勵，以獎懲結合激發科研人員積極性。

3.2 科研整體實力增強，成效顯著 醫院通過創新機制、整合資源、創造條件、搭建平臺，充分調動廣大職工積極性，穩步推進科研工作，科研整體實力進一步增強，成效顯著。“十二五”期間，醫院累計獲各級科研項目177項，科研經費由“十一五”的329萬元增至“十二五”的1 770.29萬元。2012—2016年每年獲得科研項目和經費均呈逐年遞增趨勢（圖1），其中2015年國家自然科學青年基金項目實現零的突破，2016年國家自然科學基金面上項目實現零的突破。累計發表論文920篇，專利授權18項，其中2012年SCI論文實現零的突破，“十二五”期間達36篇。累計獲市科技進步三等獎、市發展研究三等獎等省部級以上獎勵7項，獲市中醫藥科技一等獎等廳局級獎勵26項。“擷翠眾創空間”成為首批重慶市眾創空間，推動中藥制劑、化妝品等科技成果實施轉化。完成“雙百示范行動”，打造一個以上示范性眾創空間和推出一項以上科技成果轉化示范性案例兩項重點任務，其中，“膝可保膠囊”成功轉讓重慶希爾安藥業，雙方擬成立獨立法人、市場化運行的新型科研機構，以機制創新來推進中藥院內制劑的二次開發和成果轉化。

圖1 2012—2016年獲得科研項目數量和經費情況

3.3 醫院科研項目管理中存在的不足 PDCA循環在醫院科研項目管理創新工作中應用成效顯著，科研項目管理取得可喜成績，但也必須認識到不足之處。醫院有一定的科研人才及團隊，但各個團隊或學科之間溝通合作成效低，沒有形成一個統一的基礎強、潛力大的研究方向，沒能構建一個強大、有效的科研平臺。《科研項目實施進度表》每半年雖按時上報，但有效上報率未達到100%，部分負責人上報表格內容空泛，無實際進展，個別科教秘書沒能認真履行職責。

4 第四階段：處理（action）

對計劃、實施、檢查的各過程進行分析，總結經驗，制定標準，鞏固成果，同時找出不足，將沒有達到改進效果或新出現的問題進入下一個循環，且需對尋找到的原因進行“真因驗證”，持續改進，不斷提升科研項目管理質量和效率[8]。

科研管理工作是一項持續的過程，在以上過程中，醫院對于落實效果好的方法進行全院推廣和實施，對于落實效果不好或短時間內難以解決的問題移交下一循環解決，進而實現了科研項目管理過程的持續改進[9]。在“真因驗證”的過程中作者發現，科研項目管理制度的改善和科研人才的培養及引進，確實讓科研項目的立項水平和科研成果水平均有大幅度提升，因此，提升科研管理人員管理水平，加強科研項目全程管理，激發科研人員積極性等方式是正確的，實現了科研工作緊密聯系臨床的有效管理。但醫院科研項目管理中還存在系列問題，需要反映到下一個循環當中去：（1）高級別、高水平的科研項目缺乏，科研學術能力有待進一步提升。（2）科研項目實現成果轉化的對外服務能力還比較弱，需要加強對外溝通和協調，在提高社會效益的同時爭取提高經濟效益。（3）項目執行情況方面存在問題。部分項目負責人存在倫理意識不強及科研管理督促不到位，項目原始資料的梳理保管不規范，項目實施進度與預期產出差距較大影響項目總體進度等問題。（4）科研項目結合學科，以優勢病種建設為抓手，開發中醫藥特色技術優勢的力度不夠，沒有統一整合資源優勢。

隨著醫院的發展和社會的需要，競爭會越來越激烈。為了實現新的和更高的目標，醫院把PDCA循環運用到醫院科研項目管理工作中，把過去管結果轉變為管過程的全面質量管理方法，把分散管理方式轉變為系統的全面綜合治理的方式，實現了科研工作緊密聯系臨床的有效管理[9-10]。只有把解決臨床問題作為出發點和落腳點，對問題提出針對性的改善策略，打造醫療科研創新團隊，不斷尋求科研項目管理創新及科研成果創新，才能最終實現“科技興院，人才強院”的宏偉戰略[11]。

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