有了工作計劃，考核如何跟進

孫煒

在企業執行績效考核的過程中，一些HR對于非量化指標的考核，總是感覺力不從心，尤其是對職能部門的考核，總有走形式的感覺。在這其中，“工作計劃完成率”是很多企業考核職能部門時的常用指標。本期我們就探討一下模型技術是如何對“工作計劃完成率”這個考核指標進行處理的。

先來分析一下“工作計劃完成率”這個考核指標。要完成這個指標的考核評估，首先要有一個“工作計劃”，其次要知道“完成情況”。依據模型技術的邏輯，績效管理都是圍繞著目標展開的，所以在這個指標中，“工作計劃”就是需要達成的目標描述，而“達成率”就是對目標完成情況的結果描述。相信大多數HR都能充分理解上述這些邏輯，但在具體執行過程中，真正需要HR解決的還有以下幾個問題：

1.工作計劃從何而來，如果我們認為它是本考核指標的“目標”，那么這個“目標”的合理性如何判斷？

2.考核過程中，工作計劃的范圍如何控制，需要列出幾條算是合理的？每個月的工作計劃應該都是一樣的還是不同的呢？

3.月度工作計劃考核中如何計算達成率？工作計劃中的每項工作同等重要嗎？如何給工作計劃內部設立權重？

4.如何衡量工作計劃的完成結果？如工作計劃未能全部完成，應該如何對待這種結果？

以上這些問題，很有可能就是造成HR力不從心的原因。接下來我將分享在模型技術當中用到的一些方法，希望能夠給大家帶來啟發。

工作計劃的制訂

工作計劃的來源

工作計劃的基本來源是崗位職責。需要說明的是，工作計劃來源于崗位職責，但并不是崗位職責的全部。我們可以把崗位職責理解為“應該做的工作”，但這些工作會有各自的周期，比如有的是每周一次，有的是每月一次，有的是每季度一次等等。所以具體到每個月度中，崗位職責所包含的工作并不是一次性全部產生的，每個月的工作計劃可能只是其中的一部分。因此，需要把崗位職責進行梳理，舉個行政專員崗位的例子說明這一狀況，如表1。

在表1中我們可以看到，與一般性崗位職責的描述方式略有不同，它要求把每一項職責盡可能地細化到具體工作內容、完成節點以及結果呈現，這樣就為考核奠定了基礎。同時我們可以觀察到工作計劃與崗位職責的關系：

第1項工作是季度提交，所以并不會總在月度計劃中出現（在下面表2中例舉的工作計劃中，就假定當月無此項工作計劃）。

第1-4項職責規定了具體的時間節點，但第5-6項工作職責就具備了很大的不確定性，在表中的工作節點一欄中，描述為按計劃、要求完成，這就意味著依據崗位職責制訂的工作計劃是動態的，產生變化的原因是組織在不同時期對不同部門不同崗位“工作要求”的變化，而這個“工作要求”是實現組織目標的需要。

因此，我們說工作計劃的基本來源是崗位職責，但也會存在隨著組織目標的要求而發生變化的部分。在模型技術中，可以把工作計劃區分為常規工作與專項工作。

工作計劃的制作

在明白了工作計劃的來源以及與崗位職責的關系之后，工作計劃就可以按表2格式制訂。

在制訂工作計劃的過程中，我們應注意以下事項：

首先，一般情況下每一項工作都應找到對應的崗位職責項，如果在實際操作中發現某員工計劃中的工作內容總是超出崗位職責很多，或者偏離得較遠，那么該員工的崗位設定或許就存在調整的可能性。

其次，工作計劃中的每一項工作，都應該具有明確的完成節點，以及明確的工作結果體現形式，否則就說明該工作在部署和執行層面都存在模糊性，這樣的工作項在考核過程中體現，就會成為考核走形式的根源所在。

工作計劃的權重分配

對工作計劃進行權重分配的意義

通常計算計劃完成率的公式為：工作計劃完成率=（已完成工作量/計劃工作量）×100%，但是這種衡量的方法會在兩種情況下對我們造成困擾：

在表2例舉的工作計劃表中，我們看到一共有5項工作。我們假設該員工出色地完成了1-4項的工作，第5項工作未能完成。按照常規的計算方法，計劃完成率為（4/5）×100%=80%，如果只看數據結果，該員工的績效成績應該不錯，但對于他的上級來說，有一項交辦的重要任務未能完成，必然會對這個績效結果認可度較差。這一點在文章開頭也提到過，其核心原因是傳統計算方法忽略了工作計劃中不同工作之間重要性的差異化問題。

另一種情況發生在員工之間的比較過程中。比如一個員工制訂了4項工作計劃，有兩項未完成，達成率=（4-2）/4×100%=50%，而另一個員工其實工作職責類似，但卻把工作計劃拆分得較細，分解制訂了10項工作計劃，最后也有兩項未完成，達成率=（10-2）/10×100%=80%。這樣的結果必然會導致一種情況：如果把簡單工作拆分成較多的工作項，就會較容易地提升完成率，規避計劃完成率的考核風險。

鑒于以上兩點原因，對工作計劃中的工作項進行權重設定就是非常有必要的。其核心意義在于通過權重的分配，強化工作計劃與工作目標的關聯性，讓工作計劃完成率考核真正為組織目標服務。endprint

對工作計劃進行權重分配的方法

在以往的工作中，我見過有的企業對工作計劃實施權重分配，采用的方法雖然也是按現階段企業要求制訂，但更多的是依據工作經驗和上級領導的要求。時間一長，難免會受到領導精力分配和主管意志的影響。

我們可以從多個角度對一項工作進行屬性分析：

一是工作范圍屬性。按一項工作在企業內部涉及的范圍，可分為公司級、部門級、崗位級。建立參數量表如表3。

比如同樣是數據統計工作，銷售內勤與生產內勤可能只負責本部門的統計工作，但是財務部門的相關人員要統計全公司的數據，這樣他們各自的工作計劃中，同樣的數據統計工作，就可能因為范圍不同，而在與別的工作相比較時權重不同。這里的系數設定只表明差異化程度，其絕對值無實際意義。

二是工作價值屬性。按一項工作創造價值的關聯程度，可分為直接貢獻、間接貢獻、輔助貢獻，如表4。

直接貢獻：直接產生收益（或節省成本）的工作項。通常銷售或采購工作屬于該類范疇。

間接貢獻：工作直接服務于銷售或采購工作，從而產生收益的工作項。比如市場部人員的“策劃方案”工作。

輔助貢獻：企業內部一般性服務工作，比如職能部門的工作。這里的區分核心往往在于工作項與產生利潤的關聯度。由于在企業內部，利潤是最重要的指標，所以這里的系數設定應該突出內部程度差異，所以增加了不同級別之間的系數差。

創新屬性：按一項工作的創造性，可分為創新、發展、維護等三個層面，如表5。

創新：指工作項完全屬于新范疇，需要全新的創造，比如研發新產品。

發展：指工作項是在原先已有的體系或框架下將原有的標準提升，比如沿用原有的課件實施內部培訓，本身并無創新，但卻可以通過講師的熟練程度，培訓環節的設置等環節，提升培訓效果。

維護：指工作項的任務是讓原有機制保持原狀，既無創新也無標準提升上的突破，比如：環境衛生維護工作等。

以上區分往往意味著工作難度的不同，所以也相應增加了系數差異，但并未超過價值屬性的程度。

角色屬性：按照員工在工作中的角色區分為設計、運營、執行等三個層面，如表6。

設計：對于工作本身承擔制定規則、標準的角色，比如某員工是一項制度的起草者，那么他在本項工作中的角色就是設計者。

統籌：是一項工作的組織者，由他來組織管理本項工作，并負責溝通、協調等具體工作，直至達成目標，比如某個活動的組織管理工作。

執行：顧名思義是一項工作的具體執行者。企業大量存在這種角色。

這個屬性分類的作用是，依據個人在工作中的角色區別該工作的權重。比如一個總經理在工作計劃中有一項，配合完成某商業活動，但由于他在其中只需做一個講話，所以對于整個工作而言也只是一個執行角色。那么在他的工作計劃中，該項工作的權重也會受到角色影響而區別于他的其他工作。

以上列舉的幾個屬性分類維度，主要目的是展示這種方法，其中的劃分和解釋不一定符合您的企業特點，各位HR完全可以用這種邏輯依據自己企業的情況重新設定。

工作評分。我們可以在一個工作計劃中，針對每項工作按照以上的屬性進行分析，然后根據每個屬性的判定結果進行評分。在此我直接套用表2做一個示范，如表7、表8。

權重計算。依據上表中的評分結果計算權重，如表9。

套用這個方法就能計算出各種工作計劃中不同工作項的權重。在一個企業內部，如果關于工作的屬性類別及判斷依據，上下達成一致并熟練應用，這個方法就可以交由制訂計劃的人員自行使用，不必一切都由管理者進行計算評判。

工作計劃的考核

對于一項工作的完成情況我們通常用是否完成以及完成質量兩個維度進行描述，如表10。

在模型技術中，主張把工作計劃聚焦化，每一項計劃中的工作都是在考核期內應該完成的，在此我們只看結果是否完成，不做完成程度的描述（比如完成80%），因為只要不是在考核期內按標準完成的工作，對于當期考核而言都是無價值的（并不是工作白做了，而是對于當期的工作要求而言，未完成的結果價值為零）。

說明：

（1）完成質量的判斷，完全依靠實際完成結果與制訂工作計劃時設定的結果呈現標準進行對比而完成，因此計劃完成率考核有效性，完全取決于考核前對工作標準的設定，這也是所有其它考核工作的核心要素。

（2）一般我們習慣采用優、良、中、差的等級劃分，在此我們沒有差這個級別，因為模型技術中，完成程度為差等同于未完成，是不應得分的。

綜合計算。我們依然使用上面的例子假設一種完成情況，做最終的考核結果計算，如表11、表12。

實際總分=（1.2×20%+1×17.8%+ 1×18.9%+1.2×21.1%+0×22.2%=0.86工作計劃達成率=0.86/1×100%=86%

這樣我們就完成了工作計劃完成率的考核計算。

通過這種方法，我們可以將一些主觀的判斷依據逐漸梳理并固化下來，并且轉化為一種內部統一的判斷標準，從而屏蔽掉主觀判斷的不穩定性。在工作計劃中我們可以采取這個方法，在其他一些跨領域的事項比較過程中，我們也可以采用類似的方法，先找到他們共同的屬性維度，然后即可加以計算判斷，希望本文給大家帶來一些啟發。