數字經濟時代背景下企業集團財務共享服務模式應用探析

陳偉念

摘?要：隨著數字經濟時代的到來，財務共享服務模式的應用進入新時代，本文以國內大型出版傳媒集團A集團為例，對A集團應用財務共享模式進行SWOT分析，并提出A集團財務共享模式的應用策略及保障措施，旨在為行業領軍企業集團實施財務共享提供思路。

關鍵詞：數字經濟;財務共享

中圖分類號：F275??????文獻標識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）12-0103-02

一、 引言

2017年《政府工作報告》指出：“推動‘互聯網+深入發展、促進數字經濟加快成長，讓企業廣泛受益、群眾普遍受惠。”什么是數字經濟？2016年G20杭州峰會發布的《二十國集團數字經濟發展與合作倡議》認為：數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動。數字經濟正在經歷前所未有的增長，正在影響著幾乎每一個人和每一個企業，可以說，數字經濟時代正在到來。在此背景下，財務必然面臨著又一次變革，企業的財務體系必然會主動或被動轉型，集團財務共享服務模式將是財務創新轉型的重要路徑。本文對財務共享服務模式進行剖析，以A集團為例，對A集團實施財務共享報務模式進行SWOT分析，對應用策略進行探析，并提出相關保障措施建議，以期為出版傳媒業企業集團實施財務共享模式提供參考。

二、 財務共享服務模式簡析

財務共享服務是指通過將企業集團分散在各個區域單元中易于標準化和規范化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到相對獨立的財務共享中心這一平臺進行處理。美國福特汽車公司是全球率先創造財務共享概念而付諸實施并嘗到甜頭的企業，此后在國外大型企業中廣泛使用。近年來，財務共享概念被引入國內，許多跨國企業在中國設立財務共享服務中心，不少中國企業也紛紛建設財務共享報務中心。在以大數據、云計算、移動互聯網等技術為基礎的數字經濟時代，催生出財務新變革和新共享。財務共享的范圍更大、更寬，運用更廣、更易。

綜觀國內外企業集團對財務共享服務模式的應用目的，主要包括以下幾個方面：一是降低企業運營成本，有些企業直接動機就是降低財務運行成本;二是對整個內部價值鏈、外部供應鏈乃至企業生態圈提供支持;三是全面提高內控水平;四是為各個層級提供輔助決策支持。

目前財務共享服務中心構建的模式主要包括五種：基于集團層面的高度集中模式;基于各個多元業態的產業模式;按空間地理進行集中的區域模式;基于服務對象的項目模式;混合模式。

三、 A集團應用財務共享模式的SWOT分析

A集團是國內大型出版傳媒集團，根據其公開披露的2017年度報告等信息，集團2017年末總資產493億元，凈資產281億元，貨幣資金余額121億元，全年實現凈利潤21億元。集團納入合并報表決算的單位總計231戶，其中：一級合并單位28戶（含母公司），二級至七級合并單位203戶。集團產業領域涉及圖書出版發行、物資供應、印刷復制、酒店、文化地產、新聞報刊、金融、影視等多個產業版塊。集團各子分公司位于境內多省市以及境外多個國家和地區。集團員工一萬余人。由此可知，A集團是一個資產規模大、業態多、所屬子分公司分布廣、層級多的一個大型企業集團，現對其應用財務共享模式進行SWOT分析。

（一）A集團構建財務共享服務的內部優勢

1. 構建財務共享服務中心有助于鞏固A集團在行業的領先地位。A集團是我國規模最大、實力最強的文化產業集團之一，連續十屆入選“全國文化企業30強”。多年來，A集團一直以勇于改革、敢于創新而著稱，在跨地區、跨行業、走出去等方面動作頻頻，創造了諸多經典案例，取得了不俗業績。為了保持在行業的領先優勢，A集團有必要在行業內率先構建財務共享服務中心這一被證明行之有效的管理模式。

2. 構建財務共享服務中心有助于降低A集團運營成本，全面提升內控管理水平。就拿A集團位于江蘇省內的分支機構來說，遍布所有的縣市區，每個單位麻雀雖小但五臟俱全，通過財務共享中心的建立，至少可以壓縮一部分傳統財務崗位人員，引導其向管理型會計轉型。同時實施財務共享，各個業務、財務環節的信息流、資金流幾乎是透明的，有助于提升內控績效。

3. 構建財務共享服務中心有助于提升各個層面決策水平。在數字經濟時代，決策需要又準又快，如果缺少能夠快速獲得的準確數據做支撐則難以想象決策的實際成效。

（二）A集團構建財務共享服務的內部劣勢

1. 各級領導對財務共享服務的認識不足。財務共享服務能否應用跟各級領導的重視程度息息相關。

2. 財務隊伍的素質不足限制了財務共享服務實施。相對來說，集團高端財務人才欠缺，人員知識老化，既懂財務業務，又懂信息化和戰略決策的綜合性財務人員嚴重不足。

（三）A集團構建財務共享服務的外部機遇

1. 財政部大力推動財務共享服務中心建設。財政部頒布的《企業會計信息化工作規范》（財會【2013】20號）第34條提出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”《財務部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會【2014】27號）指出：“鼓勵大型企業、企業集團應當探索利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。”

2. 新的信息技術的成熟運用促進財務共享服務中心的建設。云計算、移動互聯網、大數據、區塊鏈等信息技術發展日新月異，市場上幫助企業實施財務共享服務中心的第三方機構也日趨成熟，這些都為集團帶來實施的機遇。

（四）A集團構建財務共享服務的外部挑戰

1. 行業內缺少成熟借鑒案例。出版傳媒行業由于行業特點，在管理創新方面相對充分競爭的行業稍顯落后，因此出版傳媒行業應用財務共享服務相對缺少理論研究和案例實踐。

2. 行業信息化水平相對落后。集團的上下游的信息化水平相對落后，特別是整個供應鏈各環節的數據標準化以及數據交換方面缺少規范的標準。雖然行業主管部門和行業協會注意到這一問題，并已采取了一些措施，但見到成效仍然需要一段時間。

四、 A集團財務共享模式的應用策略及保障措施

（一）SO策略——挖掘內部優勢，把握外部機遇

爭取主管部門支持，率先規劃實施財務共享中心。作為行業內的重量級企業集團，A集團有責任有擔當在行業信息化管理的標準化及實踐中做出自己的貢獻。首先要爭取行業主管部門的支持，深度介入行業數據的各項標準制定工作，并爭取成為行業實施財務共享服務的試點集團。

（二）WO策略——抓住外部機遇，化解內部劣勢

統一思想，整體構想，統一規劃，借助外力，分步實施，逐步完善。首先是給各級領導統一思想，通過召開專門動員大會等形式講清楚財務共享的目的、意義，講清楚構建財務共享服務中心的必要性和可行性;其次是做好頂層設計，統一規劃，避免走彎路，梳理好各板塊業務財務流程，分步實施，逐步積累經驗，穩步推進，通過小范圍試點（包括業態和區域）成功后再優化推廣。對于內部人才資源不足的問題，可以采用有關業務外包以及引進專門人才等方法解決。

（三）ST策略——利用內部優勢，規避外部挑戰

組建項目工作機構，明確目標責任。從成功構建財務共享服務中心的企業來看，整個實施過程少則一兩年，多則三四年，因此，必須要組建完善的項目工作機構，設立領導小組以及工作小組，領導小組以集團最高領導掛帥，作為一把手工程，工作小組以財務分管領導負責。工作機構對路線圖、任務書、責任人、時間表進行逐一明確，并制定相關獎懲政策，納入個人、部門及單位績效考核。

（四）WT策略——改進內部劣勢，弱化外部挑戰

一是重視財務職能的轉變，從傳統的結算核算管理向價值創造轉變，財務管控從相對分散向制度化、流程化、標準化、規范化、集中化轉變。二是重視財務人才隊伍的建設與培訓。制訂各級財務人才培養升級計劃，建立有效的人才激勵制度。三是建立財務合作人力資源庫。主要是集團整合內外部人力資源，做到為我所用。

五、 結論

在數字經濟時代，隨著互聯網技術的廣泛運用，以及其成本下降給企業集團構建財務共享服務中心提供了前所未有的可能。通過對A集團應用財務共享服務模式的SWOT分析可知，A集團有機會、有責任、有能力在行業內率先實施高水平財務共享服務模式。隨著財務共享服務模式的實施，A集團將會在統一運營管理體系、加強集團運營管控、降低企業成本、提升效益等方面取得顯著成效。

參考文獻：

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