淺析散貨船建造項目的技術變更管理

萬濤

(上海交通大學，上海 200240)

0 引言

船舶制造類項目屬于資金密集型、技術密集型和勞動密集型的產業；中間產品較多，涉及材料、結構、舾裝、輪機、電氣、涂裝等各個專業；再加上船舶訂單一般都帶有船東的個性化要求，屬于定制產品，這樣造成了設計、采購和建造所需的時間很長。自2008年爆發全球金融危機以來，航運市場持續下行，基本上接船就將面臨運營虧損。在此情況下，船東總是想盡辦法拖延項目建造進度，以達到其延期或減價的目的，因此往往會以營運或其租家的要求為由，提出一些技術變更要求。

技術變更管理涉及項目的范圍、時間(進度)、成本、質量等多方面因素，而項目的組織結構和溝通管理貫穿于對這些影響因素的全方面評估過程，并影響著項目經理的最終決策。因此，技術變更管理是項目管理的重要過程和組成部分。已有文獻研究發現，組織結構和信息溝通兩方面會對項目管理產生影響，進而影響技術變更管理。

(1)在組織結構方面，企業實施項目管理時，如果沒有打破原有的傳統組織結構，建立起適應項目管理的組織結構，將無法有效保證項目活動的開展，會帶來角色沖突、權利和義務糾纏不清等問題，嚴重降低項目管理的實際能力[1]。國內一些學者，如蔡黔芬等認為企業組織機制向項目導向型發展正成為組織結構的發展趨勢[2]。石學勇等認為組織要實現目標的有效活動，就必須維持一種相對平衡的狀態，以提高運行效率。而組織結構的調整和職權范圍的重新劃分，都會給組織的正常運行帶來一段時間的有害影響。因此，組織的整體架構應盡量保持相對的穩定性，不做改變，但是組織結構的局部要能夠因時、因地、因人和因物地隨組織內外部條件的變化而變化[3]。

(2)在信息溝通方面，項目組要想做出正確的決策，必須以準確、完整、及時的信息作為基礎。通過項目內、外部環境之間的信息溝通，獲得眾多的變化信息，從而為項目管理者的決策提供依據[4]。國內學者吳慶文指出要提高項目的溝通效率和質量，應該從以下幾個方面去開展工作：培養項目組成員的主動溝通意識，以便能及時發現和盡早解決問題；建立以產品經理為核心的有效溝通體系；采取多種多樣的溝通方式(會議、電話、電子郵件和傳真等)提高溝通效率；營造良好的企業內部溝通環境；建立共享的信息平臺等[5]。

優化的組織結構和順暢的信息溝通將有助于項目的技術變更管理，進而使技術變更更為有效和可行。本文將以希臘某船東的18萬t散貨船建造項目為例，對此進行實證分析。

1 項目背景

國內一流船廠的建造周期通常需要12個月左右，再考慮船位安排上的限制，以及從簽訂船舶建造合同到正式開工有一段很長的生產技術準備周期，這樣在多種因素的綜合作用下，18萬t散貨船建造項目的時間跨度會非常長，有時一個系列船的建造可能要持續二三年或更長時間，加大了遭遇各種風險的可能性。

在項目執行過程中，船東還會提出一些合同以外的要求，比如要滿足某種需求或滿足一些非強制性的規范、規則等，造成船廠經常對技術規格書、建造合同以及后續退審設計圖進行修改，這些修改都會給項目的時間、成本、性能指標(合同保證航速、保證載重噸等)和安全等帶來不利影響。因此，在船舶市場處于歷史低谷的時期，各大船廠都在加強對技術變更的管理力度。

下文分析18萬t散貨船建造項目在技術變更管理上存在的主要問題，以及針對相應問題采取的主要管理手段。

2 18萬t散貨船建造項目在技術變更管理上存在的問題

2.1 項目相關方的責和利不清晰，技術變更管理混亂

承擔18萬t散貨船建造項目的船廠屬于職能型組織結構，平時在項目執行過程中經常會因為各部門的職能、職責不同而存在一些沖突點。比如遇到船東提出一些技術變更事宜的時候，設計部門往往只考慮技術方面的因素，而忽視生產方面的可行性。如果該變更不影響技術規格書的各項指標或者該變更的實施在技術或工藝方面不存在困難，通常會輕描淡寫地說只要營銷部門能與船東談定加賬，變更就可行。而生產部門往往也只考慮自己的生產任務能否完成，若該變更影響其月度任務的計劃，則一定會找出各種困難理由拒絕做相應的技術變更；相反，如果船東誘以小利，生產部門認為同意變更將給本部門帶來利益，就會欣然接受，完全不考慮該變更可能會給整個項目帶來的后果。因此，設計或生產部門都是出于自身利益的考慮而草率地拒絕或答應船東的技術變更要求，讓項目的技術變更管理變得很混亂，使得船東有機會在技術變更過程中制造一些事端或獲取一定的利益，進而影響項目的順利推進。

2.2 信息溝通與反饋管理低效

溝通對于組織成員高效、協調地開展工作具有極其重要的作用。溝通和組織績效之間存在著正相關。在任何一種組織中，溝通都處于主導地位，溝通是組織的本質。一般人雖然有尊重事實或報告的意愿，但是在傳遞或接受信息時，常會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人的特點有選擇地遺漏、添加或更改事實的某些細節。這種選擇性體現在信息傳遞和信息接收兩個方面，妨礙了有效溝通[6]。

在18萬t散貨船建造項目實施過程中，船東一般都是在設計圖送退審、日常檢驗或郵件來往過程中提出一些技術變更的要求。有時也會在生產現場向生產部門的相關人員提出某項變更，而生產部門的人員從完成本部門生產任務出發，本著多一事不如少一事的心態，常忽略船東的技術變更要求。這樣當項目按計劃面臨諸如開工、下塢、出塢、試航或者是交船等重大節點時，船東往往會以船廠沒有及時按其要求完成某項技術變更事宜為由，想方設法拖延節點的順利進行，讓船廠陷入無法按項目計劃實現節點的困境。

3 18萬t散貨船建造項目技術變更管理問題的解決途徑及其管理手段

3.1 項目組織結構的優化：項目組管理模式

項目組織結構優化是問題的解決途徑，項目組管理模式是其管理手段。

(1)船廠采取項目組的管理模式，從各相關部門抽調人員專門為18萬t散貨船建造項目成立項目組，形成以項目經理為首，下設建造經理、技術經理、商務經理、質量經理及采購經理等，分別負責生產、技術、商務、質量和采購，并明確各項目組成員的職能職責，讓各項目分經理和項目經理的部分績效考核與項目的成本和計劃完成率等掛鉤，這樣在項目組內部打破職能型組織的壁壘，讓項目組成員共同圍繞項目的順利執行和交付開展工作。

(2)成立了18萬t散貨船建造項目組(圖1)。任命了一名有著豐富項目管理經驗的人員為項目經理，并賦予其一定范圍內的成本、資源調配等方面的權限，總抓18萬t散貨船建造項目的所有事宜，是該項目的第一責任人。從設計所、生產運行部、市場營銷部、品質保證部和配套部等相關部門分別挑選分管技術、建造、商務、質量和采購的分經理，各分經理需向項目經理匯報。同時明確各分經理和項目經理在18萬t散貨船建造項目管理上的職能職責，規定各成員的部分績效考核與項目進度和成本等掛鉤的管理辦法，并使各項目組成員拋開各自所屬部門的職能職責沖突，全心全意地為該項目的順利推進而協調、處理好項目的有關事宜。

圖1 18萬t散貨船建造項目組結構

3.2 信息溝通的優化：建立及時且無障礙的信息溝通與反饋機制

信息溝通優化是問題的解決途徑，建立及時且無障礙的信息溝通與反饋機制是其管理手段。

(1)成立項目組之后，任何項目分經理在獲知涉及項目技術變更的信息后，均應第一時間反饋給項目經理，且在處理這些技術變更的過程中，應由項目各分經理在公司OA辦公系統、項目管理周報或周例會中向項目經理陳述該變更所涉及的技術、商務、生產、檢驗和采購等方面的影響及利弊，最后由項目經理綜合考慮后做出最終決策，并由相關項目分經理將船廠的決定書面回復船東。

(2)及時溝通，盡早判斷是否同意技術變更，避免進度延誤。在項目組成立后，18萬t散貨船建造項目的各分經理，特別是分管技術、質量、建造和商務的分經理在獲悉船東有提出技術變更的想法后，第一時間在項目組內部進行通報，以便項目經理做好相關的預案。同時，項目經理應以技術規格書和建造合同的相關條款為準則，要求技術分經理先與船東溝通該技術變更的技術細節，最主要要明確該技術變更事宜從技術方面是否可行、是否會對規格書和合同規定的船舶的一些性能指標產生不利影響。若技術上不可行，則項目經理應立即要求技術分經理以技術不可行為由，書面拒絕船東的技術變更要求，避免造成進度延誤(圖2)。

(3)技術變更修改方案的溝通。若技術分經理在與船東就該技術變更的細節做了充分溝通，并從技術方面做了全面的分析后，判斷該技術變更從技術層面是可行的，則項目經理應立即要求技術分經理拿出該技術變更事宜所涉及的完整技術變更清單，其中明確設計圖的修改范圍、現場施工的工作范圍、新增或減少材料與設備的規格和數量、船東和船廠關于材料與設備的供貨范圍及納期等信息(圖3)，隨后，項目組應推進技術變更的管理迅速進入下一個流程。

圖2 18萬t散貨船建造項目組的信息溝通與反饋管理初始階段流程

圖3 18萬t散貨船建造項目組確定技術變更修改方案的流程

(4)項目分經理與項目經理之間關于該技術變更影響的范圍、成本、計劃納期、檢驗等方面的信息溝通與反饋。在技術分經理提供了詳細的技術變更清單后，各項目分經理應各司其職，分別就該變更所涉及的技術修改工時，新增現場施工工時，新增材料與設備采購成本，新增的管理成本、材料與設備的納期，生產進度的影響等方面進行分析并反饋給項目經理，讓項目經理了解該技術變更所涉及的新增總成本、新增材料與設備的納期、新增的現場施工工作量及新增的檢驗調試等方面的信息(圖4)。

(5)項目經理基于項目組內部溝通后做出決策。項目經理在收到項目各分經理反饋的信息后，應以18萬t散貨船建造項目的整體計劃、成本、技術、質量及采購等方面為出發點，全面分析船東提出的技術變更要求是否對項目的技術、成本、質量、進度和物資采購等方面造成風險，可根據以下基本原則做出決策：

1)若該技術變更雖然技術上可行，但實際施工過程中會產生大量的新增工作量，施工難度較大，在一定程度上還會造成項目計劃進度的拖期，或目前建造階段不具備相應的施工條件，則應從項目的實際情況出發，書面拒絕船東要求。

2)若該技術變更雖然涉及的工作量很大，但考慮目前項目的實際進展情況，該變更不會影響

項目的整體進度，且離合同約定的交船期或者船廠制訂的交船計劃還有很充足的時間，則項目經理可書面向船東提出一個價格較高的報價。考慮到目前的船舶市場非常不景氣，船東一般都會對加賬金額提出質疑，那么船廠就會在該技術變更事宜中處于主動地位，項目經理可以在權限范圍內給予船東一定的價格優惠，同時也可要求船東在某些方面更好地配合船廠的生產，這樣就算最終與船東就加賬事宜達不成一致，起碼船廠已經做出了積極配合船東的姿度，讓船東很難就此事再進一步故意在生產上制造障礙，又可減少現場施工的工作量。若船東最終同意了該加賬，則船廠可從該技術變更過程中獲取一定利潤。這樣既滿足了船東的要求，又能獲利，對項目的順利開展是有利的，因此項目經理可以最終同意船東的技術變更要求。

3)若該技術變更涉及的工作量不大、成本很低，則可考慮該項目的實際進展情況，采取免費或加賬的方式區別對待。比如已經到了關鍵的大節點，則項目經理可以適當地報一個成本價作為加賬，如果船東不滿意，則為了項目節點的順利完成，可以適當降低加賬金額，甚至免費給船東完成該技術變更，這樣不僅能順利完成項目的節點計劃，而且又能以很小的成本代價讓船東感受到船廠的合作誠意，加強與船東的互利合作關系，為項目后續正常的生產打下堅實基礎。

4 結語

本文對18萬t散貨船建造項目技術變更管理過程中所遇到的問題進行分析，并采取成立項目組并建立及時且無障礙的信息溝通與反饋機制的管理手段進行應對。通過實際應用，18萬t散貨船建造項目的技術變更問題都能迅速解決，既最大化地保證了船廠在技術變更中的利益，又在市場低谷時與船東保持了良好的溝通與合作，促進了18萬t散貨船建造項目的順利開展并最終完成了交付，驗證了這兩個管理手段在處理技術變更事宜時是行之有效的。

圖4 18萬t散貨船建造項目組對技術變更影響的信息溝通與反饋流程

[1]李文.項目化企業的組織結構選擇[J].科學學與科學技

術管理,2005(12):151-156..

[2]蔡黔芬，彭曦煒.企業的組織結構向項目導向型轉變的原因初探[J].價值工程，2013，32(2)：138-140.

[3]石學勇，王金銘.大規模定制企業項目化管理組織結構[J].項目管理技術，2010,8(6):44-48.

[4]吳景輝.IT項目中的溝通管理[J].中山大學學報論壇，2006,26(8):95-97.

[5]吳慶文.汽車產品項目溝通與信息管理[J].汽車工程，2014,36(6):768-772.

[6]高世葵.項目人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，2011. PMT