績效管理發展歷程對醫學院校的啟示

郭 偉，吳 松，時冉冉

（漯河醫學高等專科學校，河南 漯河 462000）

從2016年開始陸續有全國性兒科“癱瘓”事件的報道，反映了我國“醫生荒”現狀。如何為社會培養優秀的醫務人員，從根本上解決“醫生荒”問題，是擺在醫學院校面前的問題。加強績效管理是醫學院校提高教學質量，培養高素質醫學生的有效途徑之一[1]。

績效是管理學的詞語。績效管理就是做什么、效果如何、怎樣衡量以及激勵機制的綜合。績效管理在西方發達國家已有許多研究成果，這對建立與完善我國醫學院校績效管理體系具有重要的參考價值。

1 績效管理發展歷程

傳統績效評估依賴于管理者的主觀判斷。績效管理正是在績效評估的基礎上逐漸改進和發展起來的。從20世紀50年代的目標管理理論，到20世紀80年代的全面質量管理理論，接著20世紀80年代末的價值鏈理論，20世紀90年代的平衡計分卡，再到戰略地圖概念，績效管理的發展是有跡可循的。

1.1 目標管理理論

彼得·德魯克在1954年提出目標管理理論，他認為只有確定目標，才能明確工作內容，從而形成有效的管理體系。在目標管理中，組織目標確定以后，主管與屬下需要溝通討論，在組織目標上達成共識，然后制定個人目標。通過這種方式，使組織的目標層層相扣，員工努力的方向一致。目標管理強調人的管理和雙向溝通，一方面主管應該主動幫助有需要的員工，扮演資源提供者的角色；另一方面，如果主管不能解決問題，員工可以和任意層級的領導溝通，以得到滿意的答復。

目標管理能極大地調動員工積極性，從而提高組織競爭力。但只重視目標而忽略過程，會導致發現達不到目標時已來不及補救。

1.2 全面質量管理理論

愛德華茲·戴明在1940年提出全面質量管理理論，他認為高質量可以讓客戶、員工、組織本身和社會長期受益，所以追求高質量是一個組織的中心；組織中的所有事情都可以流程化，然后通過科學方法進行質量評估和質量改善。在全面質量管理中，管理是把組織目標落實到日常工作中，并按時進行質量審計，根據審計結果采取措施和制定下一輪目標的過程；質量控制是從下而上、自我控制的行動，是主管和技術人員自發組成質量小組，解決具體質量問題的活動。全面質量管理的全面，就是全員參與、全過程管理、全面管理的意思。

全面質量管理同時關注過程和結果，追求標準化過程與高質量產品，強調持續改善。但過度的流程優化和細分會讓員工過度關注細節，忘記工作的初衷。

1.3 價值鏈理論

由邁克爾·波特于1985年提出。所謂價值鏈，就是由組織內外增加價值的環節構成。價值鏈能夠幫助分析組織的增值過程：從利潤目標開始，對價值鏈中能創造價值的因素進行分解，找出價值產生的真正來源和關鍵環節。價值鏈理論認為，關鍵環節上取得的優勢就是組織的核心競爭力。

價值鏈理論以利潤為績效管理的立足點，讓組織回到創造價值的目的上來。但是利潤導向的管理會傾向于對立而不是共贏，易重視短期收益而忽略長期收益。

1.4 平衡計分卡

1992年由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓共同提出。平衡計分卡認為傳統管理模式只能衡量已發生的工作，而在信息社會背景下，必須從客戶、員工、組織流程、技術革新等多方面獲得發展動力。平衡計分卡將組織目標分解成財務、顧客、內部流程、學習與成長4個層次，并形成相互制衡的指標體系，同時施以不同的考核，從而奠定良好的執行基礎。

平衡計分卡為組織的有效運行提供了必需信息，解決了信息的繁雜性問題。但兩位創始人在實施過程中發現，平衡計分卡缺乏具體描述，無法在戰略目標上達成共識。所以兩位創始人在2004年提出戰略地圖概念。戰略地圖是以平衡計分卡的4個層次目標為核心，增加分析4個層次目標之間的關系而繪制的戰略因果關系圖。

平衡計分卡同時關注短期目標和長期目標、內部環境和外部環境、財務結果和工作過程、管理工作和經營工作，已不僅僅是一個績效管理工具，更是戰略管理工具。但是平衡計分卡的實施是一個較長周期的過程，每當組織戰略結構發生變化時就需花費大量時間和資源進行調整，這對組織管理者提出了很高要求。

1.5 企業再造理論

由邁克·哈默與詹姆斯·錢皮在1993年提出。在信息技術迅速發展的背景下，許多管理良好的組織被顛覆甚至消失。為什么不甩掉包袱重新上路呢？企業再造就是摒棄慣例，以工作流程為中心，從頭改變，重新設計，以適應新的生存發展空間。

2 對醫學院校的啟示

績效管理的發展歷程是員工自主性和組織目標性辯證統一的發展過程，是從關注結果到關注過程的轉變過程，是從具體事務管理到戰略目標管理的發展過程，是從重視財務目標到重視組織發展的演變過程。各種績效管理模式有先后之別，無優劣之分。沒有任何一種模式能夠解決所有管理問題，也沒有哪種模式一定會成功。在醫學院校開展績效管理，就要引入企業先進的管理經驗，激發醫學院校發展動力，從而更好地為社會服務。

2.1 以醫學院校實際情況為基礎進行績效管理

不要把推翻現有管理體系作為績效管理的目標，應該認識到解決現有管理體系存在的種種問題才是進行績效管理的意義[2]。管理體系的變化不是一蹴而就的，應該認識到解決問題的過程是一個長期甚至緩慢的過程。不要盲目追求最新的績效管理模式，最適合的就是最好的。在深入了解績效管理模式提出的背景、理論基礎和管理措施等后，結合醫學院校實際情況加以應用，揚長避短。比如在醫學院校采用以目標管理為基礎的績效管理模式，就應該在探索目標管理的同時了解它的理論基礎，即科學管理理論和行為科學管理理論。目標管理措施是以科學管理理論中的Y理論為基礎的，認為大多數員工會對工作負責，所以需要尊重員工，以提高效率。但行為科學管理理論中的X理論認為大多數員工是懶惰的、沒有抱負的，所以需要采取強迫的管理方式。導致這兩種理論大相徑庭的原因在于，員工有積極和懶惰之分，工作內容有枯燥和新穎之分。所以醫學院校應根據不同部門具體情況甚至不同員工的具體情況，采取不同的管理方法，使有進取心的員工享有更多資源，以完成更具挑戰性的目標[3]。

2.2 績效管理與績效考核

績效管理重在改善，而績效考核側重于判斷。不同績效管理模式要達到的目的是不同的。目標管理重視人的管理，全面質量管理關注流程和質量，價值鏈注重價值導向，平衡計分卡強調戰略平衡。如果員工只知道績效考核，不能把組織績效和個人日常工作、個人績效和組織目標聯系起來，績效管理就是失敗的。比如在醫學院校采用以全面質量管理為基礎的績效管理模式時，如果僅把提高教育質量作為一項考核內容，而不注重專業建設過程、課程建設過程、備課流程、教案環節、課程組織、考核環節、學生座談、實習生跟蹤和畢業生跟蹤等，就只會得到毫無意義的數據表格，無法真正提高教育質量。將以分數判斷教師教學質量、以論文數量衡量教師能力等考核方法納入績效管理體系，并進行優化和整體考慮，就會發現更合理的管理方法[4]。

2.3 以人為本

教師決定醫學院校教育水平，學生體現醫學院校的教育結果。重視教師發展和學生發展最能體現以人為本的辦學精神。對成功應用平衡計分卡的組織進行調查發現，組織目標在4個層次上的指標分配很相似：財務約占20%，客戶約占20%，內部流程約占40%，學習和成長約占20%。也就是說，客戶和學習與成長同等重要，而內部流程更加重要。換句話說，在為教師提供學習條件的基礎上，醫學院校還應對畢業生和醫院進行長期跟蹤調查，根據實際情況，培養教師專業技能、職業能力，豐富專業知識。同時，醫學院校應優化內部結構，使教師將集中的精力放在教學這個本職工作上，從而提升教學水平。

3 結論

把績效管理作為術語提出的戴尼爾斯博士在2000年接受采訪時說：“績效管理是一個管理系統，它以科學為基礎、以數據為導向。只有同時把組成三要素系統有序地組織在一起，才能真正擁有績效管理。”