價值鏈視角下模塊化企業價值創新邏輯

內容摘要：模塊化作為新產業結構的本質，能夠重整企業價值鏈條，重新構建價值鏈的價值分布，創造新的利潤源泉。本文基于價值鏈視角，提出模塊化企業的價值創新邏輯：遵從價值擴散→價值吸收→價值整合→價值生成的一系列價值增值階段，最終實現顧客價值、模塊價值、企業價值的協同創新。

關鍵詞：價值鏈 模塊化企業 價值創新

模塊化企業價值流動

隨著國際分工程度的加深，產業集聚化以及與之相匹配的組織模塊化成為經濟發展的主流范式。模塊化企業是一種新型高效率的經營形式與組織形態（Clark，Fujimoto，1991），它以合作生產網絡為單位構建企業知識互換和知識聯結體系，延伸了組織的無形邊界。模塊化企業價值創新，是企業跨越既有的產業和組織邊界，打破主導價值鏈條邏輯，以模塊操作重整企業價值鏈條，通過謀求以顧客需求為核心的市場創造，從而獲得報酬遞增。它實質上是建立在現存市場縫隙上，通過面向顧客需求重新定義產品和服務，調整模塊架構，繼而重整企業價值模塊，創造新的利潤源泉（王瑜，任浩，2014）。

在價值鏈視角下企業價值創新的過程可以分解為四個相互關聯的價值增值階段，即價值擴散、價值吸收、價值整合、價值生成。其中，各階段的價值流動活動相互影響，共同決定企業的價值創新。本文認為，模塊化企業價值創新的基本邏輯遵從價值擴散→價值吸收→價值整合→價值生成的一系列價值增值階段，最終實現顧客價值、模塊價值、企業價值的協同。如圖1所示。

價值擴散

模塊化生產模式的出現，徹底打破了一體化、集成化的生產方式，企業價值鏈條結構化解構，使價值開始從原有的生產鏈條中釋放出來，價值呈現出垂直擴散和水平擴散的趨勢。因此，企業將價值鏈條上“供”、“產”、“銷”的一個個鏈環拆解下來，選擇居于競爭優勢的環節加以保留，再將分離出來的鏈環交給最佳的合作伙伴（尹美群，2006），這無疑是企業提高生產效率、擴大生產規模和提升市場占有率的有效途徑。價值鏈的解構與生產的分散化實際上是企業的生產網絡從組織內部向組織外部的延伸。生產不再受企業實體邊界的限制，組織的生產網絡甚至可以擴大到全球范圍，形成由眾多分散的模塊企業構成的模塊化生產網絡。在這個網絡中，每個模塊以相對獨立的姿態對市場動態做出快速反應與調整，原有企業價值鏈上的價值伴隨著模塊化的分解在不同的模塊中分散開來，催生了新的價值分布模式。

本文認為，模塊化企業價值擴散是基于垂直擴散和水平擴散兩個方向進行散射。垂直擴散是基于模塊之間的順序縱向分工，它是因專業化分工而引起價值鏈條的解構，使得價值沿著價值鏈上從原材料采購到生產運行、產品開發、產品銷售等從上游到下游順序式的價值活動環節的分散。通常，處于核心地位的旗艦企業因掌握了研發和銷售等核心環節，控制著價值鏈條上的關鍵價值，由它主導著價值擴散的方向和程度。水平擴散是基于模塊之間網絡分布式的平行分解，它是功能導向的價值分割。模塊以完成明確的功能、任務為目標，體現不同的功能價值。它們之間不是一種順序式的關系，在組織價值鏈條中發揮著相對平等的功能地位。價值裂變散射至網絡中處于平等地位、承擔獨立功能的模塊中，原來企業與市場的單點連接模式提升為由眾多模塊構成的多點連接網狀模式，每個成員模塊都直接對市場動態做出調整。價值流在不同的功能模塊之間擴散，共同參與到組織總體價值的形成與創造中。

模塊化引發了企業價值鏈條上價值的重新分布，形成了由價值模塊組成的企業價值網絡。價值的垂直擴散和水平擴散形成了一個龐大的模塊化價值系統，放大了價值擴散效應。從縱向來看，價值擴散至順序式的價值活動環節；從橫向來看，功能模塊平等的接受價值輻射。價值擴散引起網絡價值的再分配，在價值擴散中系統原有價值得以放大，總體價值得以分割。但是，價值并不是均勻散布至網絡中，不同的價值環節或功能模塊依據其價值貢獻度享有或高、或低的價值分配。價值擴散使企業規模和市場份額不再提供獲利能力與價值保護，競爭優勢獲取的規則發生了變化（Slywotzky，1996）。

價值吸收

價值吸收是推動模塊化企業創新的關鍵變量（Jeffrey，Singh，1998）。模塊化企業創新是利用模塊間知識能力的交換，吸收他人的強勢技術和知識，并發揮自身的核心技術優勢，從而完成模塊協同創新。本質上來說，價值吸收可以看作是價值在組織中的重復交換和流動的過程，在這一過程中，價值得到有效轉移，原有的價值元素與新吸收的價值元素得以碰撞從而激發新價值的誕生。

價值吸收活動具體體現在：一方面，成員模塊通過參與網絡，能夠共享模塊化創新網絡平臺內的知識、資源，整個網絡如同一個“免費交易區”，成員模塊通過共享知識或資源完成價值吸收，既完善了自身要素結構的升級與創新，又進一步推動了網絡的知識溢出。另一方面，成員模塊通過吸收和聚合核心企業強勢的技術、知識、信息和能力，能夠激發自有知識或資源的價值潛能。然而，除了成員模塊的價值捕捉與吸收行為外，作為網絡的掌控者，核心企業也能夠獲取和吸收成員模塊的價值要素。

價值吸收過程包含三個階段，分別是價值識別、價值共享及價值內化。價值識別，即首先要進行價值的甄選，分析哪些價值要素是系統所缺少的、能夠通過直接引入得以快速補充的。繼而評估價值要素的現有價值，預期其潛在價值，并根據自身的運行過程和資源狀況，將價值要素與內部要素結合起來，如此才能激發其價值潛能。

價值共享是價值吸收的關鍵階段，它表現在無論是模塊與模塊之間，還是模塊與系統之間，通過共享內部價值要素，能夠強化企業的外部規模效應，降低企業核心能力擴張的邊際成本。價值共享轉變了模塊集成商與模塊供應商的利益關系，在模塊化企業中，成員企業不必只是為了滿足核心企業而進行生產加工，它們之間也不單是供求的關系，而轉變為一個利益共同體。價值共享不但可以共享隱性資產如知識、資源、技術，而且也可以共享企業的實體資產，這樣既降低了企業的開發成本，又創造了更高的產品附加值，是支撐企業能力提升和價值創造的有效方式。endprint

當然，共享的價值要素只有內化到企業中，才能真正發揮其價值。所以，價值吸收活動還有一個重要的階段，即價值內化。價值內化是為了確保所獲得的價值要素能夠融入企業自身的價值要素中，不至于造成界面與接口銜接不暢的問題。價值內化需要企業利用自身獨特的語言對價值要素再翻譯，轉化為能夠接受的形式和內容，并與自身價值要素進行匹配融合，確保價值吸收的有效性。

價值整合

模塊化企業中模塊集成商承擔著模塊的協調與整合，組織功能的實現不是子模塊能力要素的簡單疊加，而是在原有子模塊功能的基礎上集合產生的新功能和新的價值實現。在整合過程中，獨立的價值模塊被聚合起來，知識和信息資源在模塊間快速互動與共享，模塊之間相互協調與合作，既放大了單個模塊的價值，同時企業整體價值也得到放大。模塊化企業是面向顧客需求的價值系統，其所能實現的系統總價值取決于系統價值整合的程度和效果。

所有參與模塊的價值整合。模塊化企業如同一個網狀的價值創造系統，由眾多參與模塊聯結形成，大的網絡中嵌套著小的網絡，組織也演化為網絡的網絡（Vargo & Lusch，2008）。由于每個模塊的價值創造活動是相對獨立的，組織生產和提供最終產品或服務是由一系列跨越企業邊界的價值增值活動組成（李海艦，魏恒，2007）。組織的任務是整合所有參與模塊的功能和利益，在模塊的協同過程中，使模塊價值得到融合。IBM公司在全球范圍內擁有龐大的供應商團體，為了確保它們真正成為企業的戰略組件，必須要對這些供應商的資源進行整合，把焦點放在點對點的流程銜接上，而不是盡可能的優化個別供應模塊。通過業務設計的變革，至2013年，IBM公司用時5年時間花費近2000億美元整合了全球50多家新收購的企業，建立了一個統一的系統和流程。IBM公司在全球范圍內整合資源和進行價值傳遞，發揮了整合資源優勢，增強了企業應對全球化競爭的靈活性。

模塊價值與企業價值的整合。作為模塊化企業的能力基因，價值模塊相對獨立且交互完成組織的價值創新活動。在企業運行過程中，模塊供應商通過市場機制向模塊集成商提供模塊，核心企業以模塊集成商的身份掌管著模塊的篩選、集成和協調，通過優化模塊集成商與模塊供應商的關系，建立信息共享、風險分擔、資源互補的利益機制，并整合多邊利益關系，將整合價值融合到模塊化產品的知識結構與要素結構中去，最終實現產品的差異化和低成本優勢。由于不同價值模塊在組織生產結構中發揮的功能不盡相同，不僅模塊與模塊之間存在不同的價值尋求，而且模塊價值與企業價值也不完全統一，單個模塊只有融入到企業價值中去才能使自身價值得到最大程度的發揮，所以要整合模塊價值與企業價值，在創造和實現企業價值的同時模塊價值也得以實現和提升。

企業價值與顧客價值的整合。為了實現模塊、企業、顧客的三方共贏，顧客價值是企業價值創新的立足點，顧客需求指引了企業的發展方向，但是企業價值并不總是與顧客價值協同一致的，這是因為企業價值取決于價格和成本結構，而顧客價值來源于企業以較低的價格向顧客提供更高的效用，因此要盡量消除企業價值與顧客價值的“缺口”，協調企業價值與顧客價值達到統一。為了充分把握顧客需求，讓顧客參與產品創意的形成、設計開發、銷售、售后等環節，是滿足顧客多元化和個性化需求，實現企業價值與顧客價值統一的有效途徑。

價值生成

在模塊化企業中，具有兼容性、可重復利用以及符合界面標準的價值模塊是組織價值創新的基石，利用功能不同的價值模塊，企業如同“搭積木”般，能夠迅速組建出符合顧客需求的產品，解決了生產規模化與需求個性化之間的矛盾。

（一）基于成本節約的價值生成

企業基于成本節約的價值生成，不僅體現在生產成本的降低，還體現在組織間協調成本和管理成本的降低。在知識經濟時代，要獲取競爭優勢，實現價值增值，僅僅依靠企業自身的資源和能力是不夠的。企業價值鏈經過模塊化解構后，可以將非核心業務轉移至外部網絡，自身專注于核心業務的發展。再利用模塊化整合，組織可以集聚多個模塊的核心能力要素，使不同模塊的能力要素相互連接，如此以來，大大降低了企業生產成本。在生產過程中，由于受統一設計規則的約束，模塊供應商只需按既定的合約生產，甚至不需要模塊集成商的介入，就能獨立完成合同產品或服務的提供。組織間關系趨于簡單化，因此也大幅減少了關系的協調成本。

（二）基于知識互補的價值生成

模塊化網絡不僅具備靜態的能力累積，而且具有隨時間和環境變動不斷更新的動態能力。作為組織累積性學識的核心能力，它是隨著企業知識儲備的不斷更新而得以提升。網絡的知識存量和知識結構決定了網絡組織的創新能力，組織所擁有的知識除了包括公開的、易于獲取和傳播的顯性知識外，還包括難以規范化、難以傳播和分享的知識，突出表現在隱藏在獨立模塊內部的隱性知識。由于不同的模塊所掌握的知識具有異質性的特征，知識體系的互補效應體現在：在無需增加專用性資產投資和新生產能力的前提下，組織能夠突破原有單個模塊生產能力的限制，通過知識的相互補充產生價值生成。而且，組織可以根據需要迅速調整和變換系統架構，利用不同模塊的核心知識組合形成新的產品類型，生成滿足顧客需要的價值。

（三）基于協同創新的價值生成

模塊化網絡集中了來自不同供應商提供的價值模塊，由于分屬不同的供應商，供應商之間可能會存在不同的價值或利益追求，因此協調不同供應商的價值追求，形成價值統一，共同開發新產品的協同創新成為價值生成的第三個來源。在動態的市場環境下，核心企業一旦捕捉到市場機會，便可以迅速組織模塊供應商進行新產品開發。創新的過程是將各模塊的知識流基于模塊化平臺重組，利用不同模塊價值的整合，產生價值疊加的非線性增長。

模塊化價值網絡集聚了不同模塊的優勢資源，各種能力要素協同在一個無形的網絡平臺上，通過模塊之間的接觸、交流、碰撞，激蕩出新價值的誕生。模塊之間實現了協同創新，產生了新的競爭優勢和價值源泉，它們也因此可以共享模塊化經濟。

結論

模塊化作為推動產業結構調整和升級的革命性力量，顛覆了傳統組織理論建立在有形邊界基礎上的實體組織戰略和結構模式，以實體企業之間資源與能力的交叉與融合，實現成本控制和價值提升。文章研究揭示了模塊化企業價值創新的基本邏輯，組織價值創新的邏輯體現在通過價值擴散→價值吸收→價值整合→價值生成的一系列價值增值階段，最終實現顧客價值、模塊價值、企業價值的協同創新。價值擴散是基于垂直擴散和水平擴散兩個方向進行散射。其中垂直擴散是基于模塊之間順序式的縱向分工，水平擴散是基于模塊之間網絡分布式的平行分解。價值吸收過程包含三個階段，分別是價值識別、價值共享及價值內化。而價值整合體現在，它是所有參與模塊的價值整合、是模塊價值與企業價值的整合、是企業價值與顧客價值的整合。模塊化企業價值生成主要來源于：基于成本節約的價值生成、基于知識互補的價值生成和基于協同創新的價值生成。

參考文獻：

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