試論中小民營企業的績效管理

甕建鵬

摘要：績效管理是現代人力資源管理的一個重要內容。中小民營企業在資本積累，市場份額，管理團隊等方面都有了一定的基礎和實力，但是由于告訴的發展和擴張，以前傳統的管理方式就顯得蒼白無力。急需現代人力資源管理的理念和方法，績效管理在這里將起著重要的作用。本文分析了中小民營企業績效管理現狀并提出相關建議，以便參考研究。

關鍵詞：中小企業；績效管理；績效考核

引言

績效管理是現代人力資源管理的一個重要內容。在現代企業中，被廣泛采用，以開發人員的潛能為核心，有著系統理論和方法的科學管理模式，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。

1中小民營企業績效管理的現狀分析

1.1 企業數量眾多

中國生產力發展不平衡，各地區中小企業數量眾多，中小企業已成為我國重要的經濟增長點，是推動我國國民經濟發展的一支重要力量。最新統計數字表明，全國注冊企業中中小企業占99%，中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅三項分別占總量的62%、61%和45%；在經濟快速增長中，工業新增產值的79.5%來自中小企業；流通領域中中小企業占全國零售網點的92%以上。

1.2 績效管理的現狀分析

1.2.1績效溝通欠缺。

高層管理者的管理觀念不一致，中層經理執行中不能將其任務進行合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。而員工也不了解績效管理，對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，核心思想與目的不明確。

1.2.2職業生涯規劃未能與公司的發展掛鉤

公司目標與個人關系不大，工作業績與利益關系不大，公司沒有給員工以穩定感、安全感、榮譽感；目標體系不清楚且沒有與公司戰略很好的掛鉤，同時分解不到位；考評結果沒有與加薪、晉升、輪崗、培訓、淘汰等直接掛鉤。

1.2.3 傳統管理人治大于制度治理

績效考評的前提通常沒有一個較為固定的、可衡量的標準，公司老總個人言行往往沖擊公司明文規定，造成績效管理不規范，績效考核不客觀，并帶有一定的隨意性。加大建立規章制度是逐步實現管理理性化，科學化的重要內容。

1.2.4績效考核反饋不充分，效果缺失

績效反饋乏力，業績和激勵驅動乏力，績效效果不佳。考核結果不能很好的落實，員工對企業信心越來越低。

2中小民營企業績效管理問題分析

中小民營企業在績效管理方面主要是由于以下三個方面的原因沒有讓它發揮應有的作用。

2.1 思想觀念和認識上存在偏差

績效管理要有一個完整的體系。許多中小企業的管理者從思想上就沒有意識到這一點，認為績效管理就是績效考核，以為就是在考核期未，照著幾張通用的考核表填完后就萬事大吉。要想真正做好績效管理，應當是站在企業年度經營戰略的高度上，從一個系統思維的角度來設計和實施企業的績效管理。它不僅需將公司戰略目標逐層分解到個人，還需要持續不斷的溝通，做好與績效相關的數據收集與記錄，依據公司實情，選擇合適的方法進行評價，之后再進行反饋與結果應用。為了能落到實處，還需建立一個強有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。

2.2 傳統的經驗管理泛濫

由于中小民營企業自身的特點，歷史的原因和現實的原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，經常表現出“為管理而管理”。提到績效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，中小型民營企業內部缺少規范化的管理流程，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。因此績效考核成為了對員工的一種“秋后算賬”式的控制手段，成了一種不受員工歡迎的例行公事。

2.3 企業制度不健全，管理理念落后

在實踐中，很多中小民營企業的績效考核往往沒有明確的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導致不公平的待遇。制度上，指標體系難以建立，績效考核標準不明確。同時，計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。由于不確定因素太多，難以正確考核。

2.4 操作不系統，人為因素大

操作上，信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，也影響了員工的正常工作和生活，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。

3進行中小民營企業績效管理改革，實現突發式發展

3.1根據企業所處的發展階段對績效管理進行準確的定位選擇

3.1.1績效管理的定位

績效管理的定位即是績效管理的目標與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標，使企業的績效管理從一開始就走在正確的道路上。

3.1.2企業根據其所處的發展階段不同選擇績效管理制度。

根據美國專家學者對企業生命周期的劃分共分為四個階段，既從最新的創業階段到接下來的集合階段，再到正規化階段，最后到精細階段。每個階段在重點目標、正規化程序、組織形式、集權程度、高層風格及相應的考核激勵機制上應有所不同，因此，我們可以清楚的認識到，由于每個階段的具體狀況有所不同，所以績效管理的具體要求也要視不同情況而定，即不能過高也不能偏低，要適時進行相應的調整和規范。

3.2 創設績效管理的程序

在戰略實施的控制系統中有三個基本的控制系統，即戰略控制系統、業務控制系統和作業控制系統。經營計劃流程、經營績效管理流程、預算控制流程是完整的業務控制系統的三個核心環節，三者應相互銜接，整合（Align）為一個整體。經營計劃流程不僅要制定經營目標、策略和時間表，還應以業績合同的形式，將經營目標分解可衡量的績效指標，并形成承諾，而業績合同正好是經營績效管理流程的起點。從業績合同出發，企業可采用定期業績審核會等形式來貫徹對經營績效的管理。不管績效指標如何設立，財務指標才是最終結果的依據，所以預算控制成為確保企業完成最終結果目標的有力工具。

3.4樹立“以人為本”的企業文化精神

企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關懷人、成就人，從充分信任員工、關心員工疾苦、為員工排憂解難等細節入手，在員工與員工、員工與企業、員工與企業主之間建立深厚的感情，使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業，從而為企業績效管理創造一個良好的環境。

4績效管理未來發展方向的思考

第一、要求各部門根據公司整體經營戰略、部門設置目的和職能，找出創造部門80%價值的20%的工作內容，并通過客觀科學的量化指標對其結果進行考核。第二、初步探索平衡計分卡考核管理辦法和KPI考核管理辦法，進一步完善部門基礎管理工作。第三、逐步建立和加強部門計劃呈送的及時性、計劃的推進落實情況和信息的反饋情況。第四、逐步建立和加強部門費用控制指標的考核管理辦法。第五、在條件成熟的情況下，逐步引入關聯崗位的公共評議指標考核。第六、結合績效考核制度，開始初步探索研究員工個人職生涯規劃和設計，加強員工的工作技能培訓。第七、進一步研究企業人力資源規劃，結合績效考核，更好地實現企業人力資源的供需平衡。

參考文獻：

[1]王萌.中小企業績效管理存在的問題及對策[J].人力資源管理.2014（10）