房地產企業預算管理的困境及對策探討

陳靜

【摘 要】房地產業一直以來都是國家重點關注的行業，因此調控政策較多，對于房地產企業來說，資金壓力加重，甚至有部分房地產企業因資金鏈斷裂而無法持續經營下去，資金管理只有未雨綢繆才能運籌帷幄，本文擬通過分析房地產企業預算管理的困境，提出通過預算編制方式的改變及預算目標與業績評價體系的關鍵指標法相結合、綜合采用各種全面預算編制方法并進行創新、建立與預算目標分解項目一致的會計科目體系、業務預算和專項預算與財務預算中的現金流量表的結合等對策辦法，從而促進房地產企業持續、穩定、健康地發展。

【關鍵詞】全面預算管理；房地產企業；預算目標；預算松弛；業績評價

房地產業一直以來都是國家重點關注的行業，調控政策較多，對于房地產企業來說，資金壓力加重，甚至有部分房地產企業因資金鏈斷裂而無法持續經營下去，因此資金的管控起到了舉足輕重的作用，良好的全面預算管理才能令一個企業健康發展，然而如何才能有效的進行預算管理，本文擬通過分析房地產企業預算管理的困境，尋求解決的方法。

一、房地產企業預算管理的意義

全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理以公司戰略目標為導向，通過整體規劃和動態控制，對房地產企業經營活動進行一系列量化的計劃安排，使房地產企業的目標通過預算的編制、實施和修正，促使企業戰略更好地實施，為企業目標的實現提供合理保證，對資金的管控起到了舉足輕重的作用。全面預算管理是一種管理基準，在實施過程中，需要建立合理的組織架構、完善的企業制度、明確的職責分工和工作流程、良好的企業文化來推動全面預算管理工作的進行。因此，房地產企業實施全面預算管理的好與不好，也是反映企業整體管理的好與不好的一面鏡子。

二、房地產企業預算管理存在的問題

1.全面預算的預算目標松弛現象

（1）項目周期長：房地產企業的項目工期通常比較長，一般需要幾年的時間才能從資產形式轉化為貨幣形式，轉化的時間越長，就越無法對未來數據的預測準確，張顯了較強的不可控性。

（2）參與式預算的編制方式：一般的房地產企業習慣將各預算單位憑經驗上報的數據作為預算編制的依據，然后通過溝通確定預算目標。溝通是一個上下利益搏弈的過程，經理人通常在銷售目標方面會強調不利因素，從而低估業績；在成本費用方面，則盡可能的增大預算，以便順利完成計劃。在這種預算編制方式下所制訂預算目標的準確性較差，導致預算的控制功能形同虛設。

2.全面預算編制方法過于傳統，與房地產業不能很好的融合

對于傳統制造業來說，一般整個生產流程所需時間較短，從資產形式轉化為貨幣形式的周期不長，其可控性通常是很強的，所以采用單一預算編制方法基本可以實現有效管控，但對于房地產企業來說，因其產品的具有特殊性，項目周期長，管理流程的不同，釆用單一預算編制方法必然會存在較多的問題，最終導致無法實現預算的有效控制。

3.預算目標分解和財務賬務處理的不統一

由于房地產企業的項目成本類明細較多，預算目標需分解到最下級成本明細科目才能達到預算管理的精細化，但是一般的房地產企業會計科目在設置上只是按照會計準則的基本要求進行設置，并沒有與工程部項目管理要求同步，因此無法準確核算各類明細指標完成情況。

4.業務預算和專項預算未能與財務預算有機的結合

業務預算的銷售預算、成本預算、費用預算和專項預算的投資預算、融資預算都是由各個不同的部門編制的預算計劃，因此具有一定的獨立性，在預算執行過程中通常的做法是每月計算各項差異并分析引起差異的原因，但是整個預算計劃的實際執行結果對財務預算的現金流影響沒能直接反映。

5.業績評價的指標設置不合理、激勵機制不足，導致預算管理的執行效果不理想

一般的房地產企業習慣對工作目標責任書設置較多的考核指標，有經濟、主要和一般指標，按各指標權重和對應分數、計分標準對預算執行效果進行考核，過多的考核指標導致工作目標的方向性反而不明確。另外在實施業績評價過程中，企業由于評價缺乏公平公正原則，無法充分體現業績評價的權威性和嚴肅性，從而導致了預算的執行效果不理想。全面預算管理的順利推行和有效實施需要全體員工的參與和配合，業績考核標準的設計和獎懲措施直接影響著該項工作的有效推行。

三、針對存在的問題的解決措施

1.預算編制方式的改變及預算目標與業績評價體系的關鍵指標法相結合

參與式預算的編制方式轉換成混合式預算編制方式，確定預算參與者，成立預算管理工作機構，最高管理層與預算參與者就戰略方向、戰略目標等問題進行相互溝通，預算參與者制定預算初稿，經雙向溝通，提出修改意見，通過嚴格而公正的預算審批形成最終預算。

在項目的前期階段，按照市場調研情況、公司產品定位、規劃方案等合理預測各種產品的預期售價，根據各種產品的可售面積確定銷售收入總額，以銷售收入和業績評價體系中的關鍵業績指標作為預算編制起點，利用比例預算法、上加法、標桿法、本量利分析法的綜合運用，最終確定預算目標（目標利潤），然后倒擠出目標成本和各項費用。在預算編制過程中，利用限額設計、合約規劃進行對目標成本進行控制，根據項目成本數據庫、專業造價咨詢機構、部門成本測算等信息將目標成本進一步分解到各明細科目，再按開發時間進行分配，對工程進度進行控制，以達到資金支付控制的目的。

銷售費用、管理費用的預算編制采用按銷售收入總額的一定比例控制方法。銷售費用的預算編制以年度營銷費用計劃為依據，將銷售費用分解到月度預算，累計已發生和未發生銷售費用不超過項目總銷售費用預算。管理費用可結合以往經驗數據，新成立的公司可參考行業平均管理費用水平設定一個合理的管理費用率，按項目周期進行總量控制，然后根據年度業務計劃將其進行分解，對各項業務設定費用支出標準，并對各項費用的責任歸口部門進行定額控制。財務費用采用雙融資方案的控制方法，通過創新融資渠道、優化資本結構等方式降低利息費用，同時建立資金缺口預警機制，必要時啟動備選融資方案。endprint

關鍵指標評價法（KPI）的理念是企業必須明確自己在一定時期的經營戰略，經理人員應該將精力集中在與公司戰略推進有關的項目上，以提高管理效率，保證公司內所有人員的視線都盯住企業的戰略目標，只選擇與戰略推進密切相關的指標對相關人員進行評價，通過重心轉移到如何實現目標、提高效益，實現預算目標最優化來有效的杜絕討價還價現象，避免預算松弛現象的產生，確保預算的編制不會引起關鍵業績指標的偏離，從而強化全面預算管理的控制功能。

2.綜合采用各種全面預算編制方法，并根據企業情況進行創新

房地產企業一般都是采用項目預算法進行預算編制，但是采用單一的預算方法是不能滿足管理需要的，針對房地產企業運營環境變化比較大，需要從更長遠視角來進行決策管理的特點，每月還需要采用滾動預算法編制后3個月的滾動預算，在年度預算總額不變的情況下，根據每月業務變化情況適當調整，確保預算的準確性。同時，把已過去期間的預算刪除，預算數據轉換成實際數據，實施累進預算控制方式，以方便與年度預算進行比較分析，從而對年度預算起到更好的管控作用。由于一個企業有可能有幾個項目的存在，與項目不直接相關的間接費用并沒有在項目預算中考慮，尤其是公司總部的管理費用分攤，對于該部分費用還需要采用增量預算法另行編制，否則以利潤中心稅前利潤作為業績評價依據，通常是不適合的。另外，房地產企業內外環境不確定性較大，除了采用固定預算法之外，還需要采用彈性預算法對假定幾種不同情況的業務量水平做出備選預算計劃，在必要時啟動備選計劃，確保公司資金運作正常。成功的預算編制應該結合企業的行業特點、競爭戰略、管理基礎和要求，選擇合適的預算編制方法，任何方法都不是一成不變的，需要時可進行一定的創新，才能適應時代的發展。

3.建立與預算目標分解項目一致的會計科目體系

全面預算的分析需要依賴財務數據，所以只有建立與預算目標分解項目一致的會計科目體系，在財務軟件上設置相應的輔助核算，才能很好的歸集各項收入、成本及費用，從而在金額和時間兩個維度上實現軟件自動統計數據，提高數據統計的準確性。創建一套標準化的開發成本會計科目體系，還有利于項目成本數據庫的建立，一方面可以為新項目提供參考依據；另一方面可以在工程招投標、價格談判時對合同中每項成本的合理區間把握得更準確。

4.業務預算和專項預算與財務預算中的現金流量表的結合

一般全面預算的分析方法是差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析和多維分析，僅針對每個業務預算、專項預算或財務預算進行分析的方法，但是卻忽略了這些預算都是與財務預算中的現金流量表數據相關，也忽略了分析全面預算的執行過程中對現金流量的綜合影響程度，本文認為資金管控應該排在首位。因此，業務預算和專項預算還應該與財務預算中的現金流量表結合，既要分析單一預算的執行情況，也要分析綜合預算執行對現金流的影響。

5.業績評價體系的平衡計分卡方法的使用和激勵機制完善

平衡計分卡是采用多重指標，從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價的一種系統化的方法。一個企業的利潤最大化只是短期的效益，只有培養核心競爭能力才能更好的生存和發展，所以除了財務層面的指標設計外還需要對顧客層面、內部業務過程層面、學習與成長層面的指標進行設計。目前，國內應用平衡計分卡的房地產企業包括萬科、招商、金地等大型企業，由此可以看出平衡計分卡的評價方法具有一定的先進性，值得研究和應用。

任何的業績評價都離不開激勵機制，為了確保個人目標與公司目標的一致性需要對員工實施有效激勵，如果評價成了形式主義，只會影響業績評價的效果，激勵機制可借鑒海爾集團全面預算考核的做法，例如預算目標完成120%時如何獎勵，完成100%時如何獎勵，完成80%時怎么發放，通過制訂一系列有效的薪酬方案，激勵公司全體員工努力完成預算目標。

參考文獻：

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