大型煤炭企業產銷聯動機制的構建與應用

張雨良

(開灤集團黨委，河北省唐山市，063018)

受國家政策及煤炭市場形勢影響，開灤集團面臨的壓力日益加大，主要表現在：一是國家加強了商品煤生產、銷售、運輸和使用的全過程質量管理，對煤炭質量提出了更高要求，開灤集團受煤炭賦存條件和超強度開采影響，煤炭發熱量偏低，灰分、硫分較高，極大地限制了煤炭銷售和市場開發、布局工作；二是河北省實施了化解產能過剩的“6643”工程，作為開灤集團煉焦煤重要銷售區域的唐山地區受到重大沖擊，鋼鐵、焦化企業產能大幅壓縮，煉焦煤需求急劇萎縮；三是受煤炭資源量和經濟效益等因素影響，開灤集團煤炭產品性價比較低，競爭力不強，市場話語權不高。

構建產銷聯動機制，是開灤集團面對日益嚴峻的煤炭市場形勢，破解發展困局做出的重要選擇，也是對國有大型煤炭企業產銷管理模式的創新。

1 存在問題及原因

近年來，開灤集團產銷管理水平有了長足進步，但產銷工作中還存在一些問題，影響了產銷工作運行效率。主要表現為：一是生產、銷售單位間信息傳遞效率不高，沒有實現對市場信息、價格信息的無障礙交流；二是銷售計劃執行和落實不到位，個別生產礦井從自身經濟利益出發，忽視了企業整體銷售布局，對礦井自身增效不明顯的銷售計劃落實積極性不高，造成生產與市場和用戶需求脫節，產品滯銷，甚至丟失市場份額和市場機會；三是生產單位熱衷于生產傳統產品和搶占優質客戶資源，對產品結構和市場結構調整積極性不高；四是部分礦井對于煤炭售價的確定缺乏統一性和協調性，各礦井產品同質化問題依然存在，造成集團內部產品相互競爭；五是現有煤炭存儲場地未充分發揮緩沖和調節作用，存儲結構有待優化，利用效率有待提高。

造成上述問題的主要原因是沒有建立產銷聯動機制，缺乏集團層面對于生產、銷售工作的統一管理和協調，產銷銜接不順暢，信息交流不充分，各單位各自為戰，無法形成合力，難以應對日益嚴峻的外部環境。同時，產銷業務流程涉及單位、部門眾多，利益主體不同，單位性質各異，對于出現的問題單純依靠某個部門難以有效協調和解決。

構建大型煤炭企業產銷聯動機制，就是要解決企業產銷工作中的管理缺位問題，實現集團層面的產銷全過程管理，統一決策、統一部署、統一行動，不斷提高產銷管理水平，鞏固和擴大市場份額，提高企業的市場話語權和產品競爭力，有效避免管理風險，助力企業不斷發展壯大。

2 煤炭產銷聯動機制的構建

2.1 建立領導機構

為了健全和完善煤炭銷售管理體制和運行機制，提高煤炭銷售管理水平，開灤集團修訂發布了《開灤集團煤炭銷售管理辦法》。建立了煤炭銷售工作領導小組，統一管理集團銷售工作，集團負責運銷工作的副總經理擔任組長，企業管理部主任、運銷分公司總經理擔任副組長，成員包括企業管理部、紀委監察部、審計部、洗選加工部、質檢中心以及股份公司、蔚州礦業公司、煤業分公司、煤炭運銷分公司等部門及單位負責人，在企業管理部設立銷售領導小組辦公室，負責集團銷售領導小組日常管理工作。銷售領導小組的職能定位是：組織制定煤炭銷售管理機制和銷售辦法;組織審定集團煤炭營銷發展戰略、煤炭銷售規劃、年度煤炭訂貨方案和營銷策略；定期或不定期聽取有關單位及部門的反饋情況；依照集團煤炭銷售管理辦法，實施煤炭銷售政策管理；審定銷售部門制定的銷售實施細則、煤炭產品結構調整、價格調整方案及煤炭銷售計劃；協調、平衡和解決煤炭銷售管理各環節中出現的各種問題。

銷售領導小組是開灤集團銷售管理和決策的最高機構，也是開灤集團產銷聯動機制的領導機構，它的成立為構建開灤集團產銷聯動機制提供了強有力的組織保障。開灤集團煤炭銷售工作領導小組架構見圖1。

圖1 開灤集團煤炭銷售工作領導小組架構

2.2 規范產銷會議，搭建產銷聯動平臺

開灤集團對原有產銷相關會議進行了規范和整合，本著高效、務實的原則，建立了以銷售領導小組會、產銷例會為主，輔以專題會、現場會等多種形式的會議制度，搭建了產銷聯動平臺。通過不同的會議平臺，銷售領導小組開展下達銷售計劃、審核煤炭銷售價格、協調產銷關系、傳遞市場信息、解決產銷具體問題等工作。同時，各有關單位分別通過會議平臺傳遞生產、銷售、煤質以及產銷銜接等信息，并進行充分地交流和互動，確保產銷各環節的無縫對接和高效運轉。

銷售領導小組會由集團主管煤炭銷售工作的副總經理主持，參會人員和單位包括：銷售領導小組全體成員單位及負責人、運銷分公司有關人員及領導小組辦公室有關人員。會議內容包括：運銷分公司匯報煤炭及相關行業市場形勢，對未來煤炭市場走勢進行分析預測；對已備案的上月月中價格調整情況以及銷售回款情況進行說明；向會議提交當月價格調整匯報及月度銷售計劃安排以及其他需要銷售領導決策或解決的問題。銷售領導小組對運銷分公司匯報內容和事項進行討論研究，對上月月中的煤炭價格調整情況進行補議和確認，對當月銷售計劃、價格調整方案提出修改意見，就相關問題進行決策，對后期產銷工作進行安排部署。會后，運銷分公司根據銷售領導小組會的審核意見，對銷售計劃和價格調整方案進行修改完善，形成正式的月度銷售計劃和價格調整方案，并報領導小組辦公室備案執行。銷售領導小組會參會成員包括煤類生產單位負責人，便于從集團層面對產銷聯動工作進行決策，對于銷售計劃和價格調整方案提出的意見和建議也更能體現產銷聯動的管理思路，確保了產銷聯動決策部署的貫徹落實效果。

除了常規的月度銷售計劃和價格調整方案的審核流程外，煤炭銷售領導小組對于運銷分公司月中的價格調整方案和其他銷售重要事項，采取一事一議的方式進行決策，作為銷售領導小組會的重要補充和日常管理形式。銷售領導小組會制度，確保了集團產銷決策的權威性和統一性，保證了產銷各單位在集團效益最大化的框架下開展工作，為產銷聯動機制的運行奠定了良好的基礎。

為進一步加強產銷銜接管理，確保產銷決策執行效果，促進產銷雙方信息順暢交流和溝通，集團將原有的月度產銷平衡會(物貿管理部承辦)和產銷溝通會(運銷分公司承辦)合并為月度產銷工作例會(企業管理部承辦)，以此為平臺傳達銷售領導小組會的產銷決策和工作部署，發布銷售計劃和價格調整情況，傳遞產銷信息，促進產銷雙方的無縫對接和協調聯動。與之前的產銷平衡會相比，從參會人員層次、單位構成、會議內容等方面都進行了提升和完善，突出了統一性和協調性，提高了產銷銜接效率和溝通效果。

煤炭企業產銷工作影響因素多、業務流程長、涉及部門和單位眾多，在產銷銜接過程中難免出現問題，而且可能涉及產銷環節之外的單位和部門。針對這種情況，開灤集團在銷售領導小組會和產銷例會的基礎上，以各種專題會和現場會作為輔助手段，根據實際需要組織相關單位和部門參加，突出專業性、精準性和及時性，切實高效地解決問題，確保產銷聯動機制的高效穩定運行。通過專題會或現場會的形式，解決了部分礦井煤炭副產品銷售和存儲場地問題。

2.3 制定考核政策

為了促進產銷雙方密切配合，協調聯動，確保產銷聯動機制順利運行，開灤集團制定了煤類公司與運銷分公司的利潤捆綁考核政策。利潤捆綁考核政策，就是在對煤類公司、運銷分公司利潤總額指標計分時，以本公司利潤總額完成度按60%權重計分，以對方公司利潤總額完成度40%權重為本公司計分，在確保各單位享用自營成果的基礎上，構建煤類公司與運銷分公司的利益共同體，激發產銷各單位推進產銷聯動工作的積極性。同時，在相關單位的年度績效考核中，增加了對產銷聯動工作推進情況考核的內容。此外，按照記賬式管理要求，對煤炭收購、結算還原市場價格，真實反映各單位經營情況，提高產銷單位開展產品結構調整的積極性。

3 產銷聯動機制運行機理

3.1 管理層級

產銷聯動機制由核心理念、管理層、產銷聯動平臺和執行層構成，體現了扁平化管理思想。開灤集團產銷聯動機制管理層級見圖2。

圖2 開灤集團產銷聯動機制管理層級

(1)核心理念。是指產銷聯動機制構建的指導思路、原則和目標，它是產銷聯動機制運行的源動力，是整個產銷管理流程的初始點。產銷聯動機制內各單位的工作都應圍繞這個核心理念開展。

(2)管理層。根據《開灤集團煤炭銷售管理辦法》的規定，銷售領導小組是開灤集團銷售工作的最高管理和決策機構，是產銷聯動機制中的管理層。

(3)產銷聯動平臺。是產銷聯動機制管理層與執行層之間進行聯系的橋梁和紐帶，管理層通過產銷聯動平臺履行管理職能，協調、督導執行層推進產銷銜接工作。同時，產銷聯動平臺也是執行層各單位間交流傳遞生產信息、銷售信息和市場需求信息的信息傳遞和處理平臺。產銷聯動平臺主要由銷售領導小組會、產銷例會及專題會、現場會及其他形式會議構成。

(4)執行層。是產銷決策、部署、作業計劃的具體執行者，是產銷聯動機制的責任主體，也是產銷聯動機制的管理對象。執行層主要包括：總部有關職能、技術、質檢部門、銷售單位、煤類公司及所屬生產礦井、內部用煤單位等。執行層通過產銷聯動平臺進行信息傳遞和交流，用信息指導生產和銷售工作，實現與市場和用戶需求共振。

3.2 信息傳遞與交流

通過構建產銷聯動機制，搭建產銷各環節信息交流和傳遞的平臺，理順信息傳遞通道，消除信息孤島，實現信息共享，發揮信息的最大效用。生產單位依據生產銜接、煤質變化等實際情況，按銷售單位提供的市場和用戶信息指導生產，合理安排生產作業計劃，積極組織適銷對路的產品；銷售單位及時準確地提供市場信息和用戶需求信息，對煤炭市場走勢進行科學研判，結合生產單位提供的生產銜接、井下煤層賦存變化等信息，有針對性地組織銷售發運和市場推介，確保集團產銷平衡；內部用煤單位及時反饋開灤自產煤質量信息，結合煤類公司、銷售單位提供的煤質、市場信息，從技術、經濟層面深入研究，提高開灤集團自產煤使用比例和用煤量，充分發揮開灤集團產業鏈延伸優勢；其他相關單位從各自業務管轄范圍和專業角度提供信息，及時掌握生產、銷售、市場信息，從不同角度和層面推進產銷聯動機制的順利運行。

信息傳遞平臺由銷售領導小組會、產銷例會及各種專題會議構成，生產、銷售和其他執行層單位間的信息傳遞都是雙向的，互為補充。開灤集團產銷聯動機制信息傳遞示意圖見圖3。

圖3 開灤集團產銷聯動機制信息傳遞示意圖

3.3 價格協調

一是加強對煤炭銷售價格的統一管理，完善煤炭定價機制和決策審批流程。二是加強對集團自主經營單位的煤炭價格監管，要求煤炭價格調整幅度和時間上要保持與集團價格調整方案的統一性，避免了集團內部各礦點之間的競爭，實現企業內部資源的優化配置。

3.4 產品結構優化

從集團效益最大化出發，堅持集團整體利益和各單位局部利益兼顧的原則，根據市場形勢和用戶需求，結合原煤生產和洗選加工能力，有針對性地調整產品結構，改善產品質量，最大限度滿足用戶需求，鞏固和擴大中長期協議用戶的市場份額，增加優質客戶的銷售發運比例，提高產品性價比和市場競爭力，提升企業市場話語權，維持煤炭售價的相對穩定，增加企業經濟收益。

產品結構優化工作涉及生產、洗選、存儲、發運、預算考核等多方面工作，單個部門難以有效協調和解決，構建產銷聯動機制可以有效協調和解決產品結構優化過程中現出的各種問題，引導各單位打破眼前利益和局部利益的束縛，從集團整體利益出發、從長遠利益出發，積極參與、配合產品結構優化工作。

為了統一管理和協調產品結構調整工作，集團組建了優化商品煤結構工作小組，由企業管理部主任、副主任擔任組長、副組長，成員包括：洗選加工部、企業管理部、質檢中心、運銷分公司、煤業分公司、能源化工股份公司相關負責人。集團銷售領導小組統籌安排煤炭產品結構調整工作，優化商品煤結構工作小組在其領導下進行工作。優化商品煤結構工作小組依照市場變化和集團生產經營需要不定期召開專業會議，總結商品煤結構優化工作，協調解決相關問題；煤類公司、運銷分公司是商品煤結構調整優化方案實施的主體責任單位，負責商品煤結構優化方案的研究、執行和落實工作；洗選加工部是商品煤結構優化方案實施的檢查督導單位，為生產單位在執行優化方案過程中提供技術支持和指導；企業管理部負責督導商品煤優化方案的落實情況。

3.5 市場結構優化

指導和協調各單位打破局部利益的束縛，考慮集團整體市場布局，正確處理好眼前利益與長遠利益的關系，樹立產銷一體的管理理念，產銷雙方共同推進市場結構優化工作。引導有關單位充分發揮開灤集團在鐵路運輸、應對極端天氣和滿足用戶個性化需求等方面的區位優勢，立足開灤集團煤炭資源現狀，把市場結構優化與調整產品結構統籌謀劃、協調推進。拓寬產品線，開展訂制化和定單式生產，鞏固與傳統重點用戶的合作，增加市場份額，開發培育新的長期協作用戶，提高企業的市場話語權和抵御市場風險能力。

3.6 煤場存儲結構優化

根據產品結構和市場結構優化工作的推進情況，發揮產銷聯動機制的決策和協調作用，適時開展煤場存儲結構的調整和優化工作。指導生產單位根據銷售計劃合理安排生產作業計劃和存儲布局，運銷分公司合理安排銷售發運計劃，在路車計劃和請車方面大力配合，提高現有存儲場地的利用效率，充分發揮煤場的調節和緩沖作用。

3.7 日常管理

煤炭產銷工作具有連續性和多變性的特點，要求產銷聯動機制建立專門機構履行日常的管理和協調職能，對產銷聯動工作實行常態化管理。為此，開灤集團成立了銷售領導小組辦公室，辦公室設在企業管理部。職能主要包括：組織修改、擬定集團銷售管理辦法和相關規定，提交銷售領導小組審定；督導銷售管理辦法、相關規定以及銷售領導小組確定事項的落實情況；受集團銷售領導小組委托，組織或參與有關銷售事項的分析、協調和處置；搜集和掌握市場信息，及時向銷售領導小組反饋；協調及平衡產銷過程出現的問題。此外，領導小組辦公室還負責臨時銷售價格方案的備案和上傳下達工作。領導小組辦公室是產銷聯動機制管理層與執行層之間的溝通橋梁，實現了決策信息和產銷信息的快速傳遞，進一步增強了產銷聯動機制的運轉效率，提高了企業快速反應和捕捉市場機遇的能力。

4 應用效果

4.1 提高了產銷銜接效率

建立健全了產銷管理組織，加強了統一管理和協調，打破了過去生產、銷售單位各自為戰的利益藩籬，確保了信息在產銷雙方的及時傳遞和充分交流，提高了產銷銜接效率。

4.2 確保了產銷平衡

對各礦井煤炭庫存實施了動態管理，針對個別煤礦庫存壓力大的情況，發揮了統一管理和協調的優勢，拓寬了銷售渠道，有效削減了庫存，實現了產銷平衡。

4.3 產品結構、市場結構和煤場存儲結構進一步優化

大力推行按訂單生產訂制化產品，滿足了不同用戶的個性化需求，鞏固和擴大了優質客戶的市場份額，市場結構進一步優化，提高了企業的話語權和抗風險能力；指導生產單位合理安排精煤生產作業計劃和存儲布局，提高現有場地的利用效率，加強與用戶的溝通，合理安排銷售發運計劃，妥善解決了礦井多品種階段性生產和單品種連續發運之間的問題，化解了場地存儲緊張矛盾，實現了煤場存儲結構優化。

4.4 提高了煤炭價格決策的科學性

完善了煤炭銷售定價機制和價格審核流程，對各礦井間的煤炭銷售價格進行了有效監管和協調，確保了集團煤炭銷售價格體系的統一性和協調性，避免了企業內部煤炭產品的同質化競爭。

通過產銷聯動機制的構建和運行，實現了真正意義上的需求引導生產的產銷模式，提高了開灤集團煤炭的性價比和市場話語權，拓寬了銷售渠道，鞏固和擴大了市場份額，增加了企業經濟效益。

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