目標成本法在工程項目成本管理中的應用
——以中交二航局H市政項目為例

●姚光華 黃明幀 高建勇

一、案例背景概述

（一）中交二航局基本情況

中交第二航務工程局有限公司（以下簡稱 “二航局”）現為世界500強企業——中國交通建設股份有限公司的全資子公司，創建于1950年，是一家融設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業，“大土木”、多元化經營的大型工程建設企業。具有公路工程施工設計總承包特級、港口與航道工程設計施工總承包特級、市政公用工程施工總承包一級和城市軌道交通工程專業承包等資質。市場遍布全國31個省（市、自治區），以及東南亞、南亞、中東、歐洲、非洲、南美洲的30個國家和地區。二航局下轄9家子公司，12家分公司，2家參股公司，20余家投資、房地產項目公司，以及30余家經營性分公司和海外經營辦事處。現有員工8600多名，擁有各類大型工程船舶近百艘，施工機械設備3600余臺（套）。

二航局的企業精神是 “爭科技領先，創管理一流”，公司是高新技術企業，致力于建成世界一流工程建設企業，實行跨產品多元化經營，分子公司實行專業化運作。公司對外利用市場化來有效配置資源，在內部用集約化進行資源協同，確保公司整體利益最大化。二航局采用公司、分子公司、項目部三級組織架構，設有全資子公司、分公司、參股公司和項目公司，分子公司下設項目部。分子公司由公司總部直接管理，項目部由分子公司直接管理。具體職能定位為：公司是二航局的戰略中心、決策中心、投資中心；分子公司是管理中心、利潤中心；項目部是成本中心。公司目前年新增合同額在500億元以上，年實現收入超過400億元，是一家競爭力強的大型綜合建筑企業，特色鮮明，發展態勢良好。

二航局在成本管理系統建設過程中，以精益化目標成本管理為核心，以產業升級為基礎，以信息化建設為手段，逐步建立和完善了內部成本管控體系，做到成本管理崗位清晰，職責權限明確，責任到人。

成本管理重點內容包括：成本預測、成本預算、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核。

成本預測包括成本定額管理、定價管理。成本預算包括編制成本費用預算，確定目標成本，將成本預算納入全面預算管理和運營計劃管理。成本計劃包括分解成本費用指標，落實成本費用責任主體，簽訂經濟責任合同。成本核算包括明確與成本核算有關的原始記錄及憑證的傳遞流程和要求。成本分析包括檢查成本預算完成情況，分析差異產生原因，尋求降低成本費用的途徑和方法。成本考核包括建立成本費用考核機制，對成本費用責任主體進行考核和獎懲。

在成本管理分工方面，基于公司為戰略中心，分子公司為利潤中心、項目部為成本中心的定位，公司總部負責制定成本管理辦法，負責分子公司及公司直屬項目成本責任合同簽訂和考核兌現，負責指導和督促成本管理目標的實現；分子公司負責執行公司成本管理辦法，依據公司成本管理辦法制定本單位成本管理實施細則，負責本單位項目成本責任合同簽訂和考核兌現，負責項目成本指導、管控和監督，進行項目成本考評；項目作為執行層，根據上級單位確定的整體策劃方案，在確保工程安全、質量、進度等管理要求前提下控制最優的成本，確保成本目標實現。由于建筑產品的復雜性，決定了其成本管理不確定性，企業必將面臨眾多困難、壓力及風險，如何適應市場，如何挖掘內部潛力，在降本增效方面，公司做了大量探索。

（二）應用動因

盡管二航局有健全的成本管理體系，管理目標明確，方法多樣，但二航局是一家以工程建設為主的大型建筑企業，主要產品為工程產品，要消耗大量的人、財、物資源。因資源具有稀缺性和價格波動性，加之工程項目普遍具有合同金額大、建設周期長、地理環境惡劣、施工難度大、人員素質各異等特點，使得成本管理十分困難。特別是近年來市場競爭激烈、建設方和承包方市場地位不同、現匯項目越來越少、項目支付比例逐年降低等眾多不利因素，企業的盈利空間受到擠壓。如何提升競爭力以適應市場，如何規范項目成本管理，如何挖掘內部管理潛力，如何推廣運用先進的成本管理方法，公司在此做了大量工作。

傳統的施工項目成本管理沒有在整個施工過程對項目成本進行全周期管控，工程項目的盈虧往往要等到工程結算時才能真實掌握，即“先干后算”。執行《建造合同》會計準則后，部分單位雖對項目的毛利進行測算，但成本測算往往只是商務部門根據當時投標時的報價、施工方案、技術方案、資源耗用水平及施工組織管理模式等進行的一項工作，財務以此進行盈虧核算，確認項目收入、毛利，實際上也只是理論上的 “先算后干”。傳統的成本管理，缺乏全員參與意識，沒有更好整合集體的智慧，缺乏有效的事前決策、事中控制和事后分析的全過程管控措施，不能及時準確地為企業發展提供及時有效的支持。

運用目標成本法可以更好地克服上述管理缺陷，要求管理人員在項目正式實施前，基于中標測算成本，運用價值工程理論，集中各級管理者智慧，對實施項目進行全面的業務、財務策劃。包括優化管理模式、組織架構、施工方案，優化約束質量、安全、進度目標的措施，實施資源高效配置，根據企業定額、資源價格，結合項目情況對利潤進行“精算”，重新確定目標利潤，做到真正意義上的“先算后干”，讓成本測算用數據說話，有理有據。通過成本目標交底，大家知道下達的目標經過努力可以實現，這對項目員工具有激勵性，能充分調動員工的積極性，并在實施中自覺參與。目標成本法讓參與者對成本事前有數，能激發成本管理潛力，改變傳統的被動接受市場價格和成本的思維，將管理者的主要精力集中到事前成本策劃上來，成本控制在預期目標以內，確保實現目標利潤。目標成本法在工程項目的應用，適應了當前建筑市場的發展需要，反映了工程項目成本控制規律，對管理實踐具有較強的借鑒意義。

二、目標成本法總體設計

（一）理論依據

目標成本法起源于日本，日本豐田汽車公司員工經過幾十年的努力探索，運用科學的管理原理與本國獨特的經營機制相結合，形成科學的管理方法。現在世界上越來越多的企業采用這種方法，它的核心在于制定目標成本，通過各種方法不斷地改進工序和產品設計，使產品成品達到或者小于其目標成本。

目標成本是基于某一特定產品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產品預期成本。即從傳統的成本管理模式 “收入＝成本+利潤”，轉變為“收入－目標利潤＝目標成本”。

目標成本法是確定目標成本以及圍繞目標成本落實而展開一系列成本控制活動的總稱。它不僅是一種成本控制方法，也是企業在其營銷策略下進行利潤規劃的一種方法。

目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計階段設計好產品的成本，而不是試圖在制造過程中降低成本。

（二）應用可行性

雖然目標成本法起源于制造業，但結合工程施工項目價格由市場確定，中標后能通過優化施工方案、資源配置等方式降低成本的特點，其理論及實踐經驗對項目成本控制有著重要借鑒意義。

在工程項目中應用目標成本法：投標前，通過準確把握公司掌控的資源、施工技術水平、以往管理經驗，確定投標成本底線；中標后，通過系統的成本方案優化，進行成本分析，確定最優的目標成本；施工過程中，以目標成本指導各項活動，對照分析實際發生成本，及時發現偏差，持續改進，以確保目標成本的實現。當前建筑業充分競爭的市場環境下，目標成本法的管控思路，把握了工程項目成本管理的實質，反映了當前工程項目成本管理的內在需求，因而運用目標成本法對工程項目成本進行管控，不僅可能，而且必要。

（三）遵循的原則

實施目標成本管理主要遵循六項原則：價格引導的成本管理原則，通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標；關注顧客，目標成本管理體系由市場驅動，因此顧客對成本、質量、工期的要求，在工程項目及流程設計決策中要充分考慮；關注產品與流程設計；跨職能整合，應發揮團隊的智慧；生命周期成本削減，目標成本管理應關注產品的全生命周期；價值鏈參與，目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成本單位的參與。只有把握問題實質，遵循必要的原則，才能更好地運用目標成本管理。

（四）目標成本模型

在工程項目中應用目標成本法的過程：首先通過投標競價確定項目中標價格，然后通過分析得出目標利潤，目標成本即中標價格與目標利潤之差。

1、目標利潤。公司在投標前會對項目的經濟效益進行測算，但在投標過程中由于市場競爭、投標策略等原因，會通過放棄或減少報價中預計利潤、減少現場管理費等方法增加中標機會，實際中標價格往往會低于預期，因此需要通過對中標價格進行分析，重新確定項目的目標利潤。

目標利潤是在保證工程質量、進度、安全、環境等前提下，項目部必須而且通過努力才可以達到的目標，是在全面考慮項目經濟上的合理性、技術上的可行性和生產上的可能性等要素基礎上，確定出來的管理目標。

實務中，基于戰略等特殊因素考慮，目標利潤可能是負數。

2、成本模型。有了目標利潤，可倒推出目標成本，作為項目部在施工期間成本管理工作的奮斗目標。

圖1 目標成本模型

（五）目標成本測算

1、目標成本確定流程。項目部從投標時預計成本出發，通過價值工程運用，選擇出能夠實現目標利潤的最優方案，并預測實施后可能達到的成本水平，確定為目標成本。

圖2 目標成本測算流程圖

2、投標成本測算。商務人員根據投標時施工方案、資源市場價格、項目組織管理模式、人員配置等因素，預計項目成本可能達到的水平，通常為投標時預計成本，將它與根據目標利潤計算的目標成本進行比較，了解達到目標成本的差距。項目成本測算要充分考慮內外部環境，包括項目所面臨的政治、經濟、文化、貨幣、稅收、法律、地理等因素，還得考慮業主對項目的安全、質量、環保、工期等管理需求，更應結合企業管理制度、管理模式、管理架構、資源控制、資源市場價格等，也應參考企業同類項目歷史成本水平，標桿企業的成本水平等因素。通過采用合理的計算方法，對成本進行全面正確的測算。

3、價值工程運用。價值工程法40年代起源于美國，麥爾斯（L.D.Miles）是價值工程的創始人。廣義講，價值工程就是以最低的壽命周期成本，可靠地實現產品的必要功能，著重于功能分析的有組織的活動。

應用于工程項目，價值工程是在滿足工程項目所需性能、質量、進度和安全等前提下，使總費用達到最小的一種系統方法。運用價值工程理論，項目部可以通過分析比較，選擇成本較低的施工方案、協作施工模式、物資采購和保管方式、設備配置方式、資源投入比例和方式等。

在實際運用中，項目需將施工流程管理中各個環節按功能進行劃分，再對每個功能進行價值分析，包括工期價值分析，施工方案價值分析，資源配置價值分析，質量、安全價值分析等。

圖3 項目施工功能樹

（六）目標成本分解

目標成本確定后，項目部根據合同交底內容、合同文件、環境條件調查資料、項目限制條件和制約因素、同類項目的相關資料等進行項目任務分析，確定從項目啟動到項目交付的各個工作單元，即把工程項目層層分解為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程，直至分解成能單獨執行，便于責任分配和績效衡量的基本工作單元。

目標成本的分解，應根據項目組織管理模式，結合優化后施工方案及資源配置方式，按照資源市場價格水平，根據分部分項工程資源耗用量，實事求是進行分解。目標成本分解是控制項目各類成本費用的依據。

（七）目標成本控制

對項目各類成本有序、規范、合理、剛性的控制，是確保實現目標利潤的根本保證，因此必須對項目各類成本進行全過程的控制，同時也應采取必要的管控措施。

1、樹立全員成本意識。各級領導要高度重視成本管理，樹立全員參與成本管理的理念。公司、分子公司、項目部建立健全三級成本管控體系。項目部成立由項目經理牽頭，生產、合約、物資、設備、財務等部門參與的目標成本控制工作小組，對目標成本實施負責，項目經理是項目成本管控目標實現的第一責任人。

2、全過程控制成本。成本控制貫穿全過程，充分考慮影響成本的各類因素，并對各管理環節、各價值鏈條進行優化，以確保投標時價格合理，中標后方案最優，管控過程措施得力，收尾及時高效。管理控制過程主要應考慮如下因素：

（1）在知己的基礎上，全面掌握工程項目所面臨的管理環境，包括政治、經濟、人文、社會、法律及自然環境，了解業主的管理需求，及時掌握市場資源分布、數量及價格水平等眾多外部有用信息，為項目制定最優的競爭報價方案提供依據。

（2）精心進行項目前期策劃，選擇精簡高效的組織架構，制定最優的資源投入方案，積極實施稅務、現金流等財務策劃，優化施工組織方案等，確保工程項目安全、優質、高效推進。

（3）選擇有實力、講信譽、守合同、重管理的工、料、機等資源協作商，營造互利共贏管理氛圍，降低摩擦成本、違約成本和失信成本。

（4）制訂科學合理的目標利潤，挖掘管理團隊降本增效潛力。

（5）及時竣工、及時收尾、及時回款，確保成本管理目標實現。

3、實時監控成本動態。項目每天都在發生成本，要及時完整地歸集實際發生的各類成本，及時取得第一手資料，及時掌握成本信息，及時調整，動態控制。定期不定期與目標成本進行對比分析，及時發現資源消耗的量差、價差，及時發現管理中存在的問題，及時分析原因并及時糾偏整改，以確保目標成本在控制范圍以內。

（八）目標成本法應用創新

工程項目的目標成本是基于某一特定工程項目的中標價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的工程預期成本。將傳統的收入恒等式 “收入＝成本+利潤”，轉變為“收入－目標利潤＝目標成本”。通過目標利潤的確定，倒推目標成本，讓參與者容易接受和理解，無利潤則無企業。 “收入＝成本+利潤”的管理思想，讓管理者認為，由于工程項目的復雜性和眾多因素的不可控性，使得成本具有不確定性，那么利潤具有不確定性也是理所當然。目標成本法的管理思想是基于投標測算成本，中標后運用價值工程，通過管理價值鏈優化確定目標利潤，計算確定目標成本，與實際發生成本及時進行“三成本”對照分析，及時發現問題、及時糾偏整改。不僅能準確評價各管理階段有關人員盡職履責情況，也為項目績效考評提供重要依據，更為客觀、科學、合理地進行項目全周期成本管控提供有效支撐。特別是在當前建筑行業虧損面和虧損額較大的環境下，更能為治理虧損明確責任提供決策依據。

三、目標成本法在二航局的應用

二航局作為綜合型的大型施工企業，有良好的文化氛圍、完善的制度體系、優秀的管理團隊、雄厚的技術實力、先進的成本管理理念及豐富的管理經驗等企業管理積淀。在成本管理方面，針對不同的業務，采用不同的成本管理模式及方法。主要采用的如目標成本法、作業成本法、“阿米巴”經營管理模式、精益成本管理模式及單船單機成本管理核算模式等。有的運用單一管理工具，有的運用綜合管理工具，借助于信息化管理手段，為公司各年管理目標的實現，推動公司又快又好發展做出了突出貢獻。

本案例以目標成本法在二航局H市政工程項目的應用為例進行介紹。

（一）項目概況

H市政工程項目位于武漢市，合同額1.89億元，合同工期18個月，位于城市三環線與主干道立交處，為一座四層的大型互通立交，包含1座高架和7條匝道。

工程特點如下：

一是四層立交結構復雜、協調組織要求高。

二是項目位于城區交通繁忙路段，流量大，環境復雜，征遷困難，施工不便。

圖4 項目效果圖

三是工期、質量、安全、環保等施工要求高，時間緊。

（二）投標預計成本

該項目業主采用市場競價方式招標，二航局獲取招標文件后，迅速抽調投標相關人員，根據業主要求，結合項目特點，編制了工程施工預案，本著為家鄉人民做貢獻的想法，此項目采用了低成本報價策略，測算成本1.89億元，預計成本與投標報價基本持平。

表1 投標預計成本 單位：元

（三）目標成本分解

項目中標價格1.89億元，盡管投標報價較低，根據同類項目歷史平均利潤水平，結合投標競價因素，仍確定項目目標利潤率2%，低于公司平均利潤水平。由此確定目標利潤380萬元左右，成本控制目標則為1.86億元。項目按照功能成本最小的方案，重新對各管理價值鏈進行了詳細規劃和優化，項目部據此簽訂經濟責任狀，作為項目績效考評依據。

圍繞目標利潤，根據分部分項工程及其成本構成，項目目標成本分解如表2所示。

（四）成本優化體系

鑒于項目投標測算基本無利潤，為最大限度挖掘管理潛力，根據功能成本最小原理開展項目成本策劃，反復循環尋找降低成本方法，建立目標成本優化管理體系（詳見圖5），并設計成本管理表格，不同項目表格有少許調整。目標成本優化管理體系涵蓋了工期節點、組織管理、施工方案、進度管理、質量控制、HSE管理、商務管理、分包管理、設備管理、物資管理、現金流管理、風險管理、信息化管理、收尾管理各方面。

表2 目標利潤及目標成本分解

圖5 目標成本優化體系

1、工期節點優化。項目施工中的質量、進度、成本、環保、安全是相輔相成的，當進度緩慢工期延長時，相應的成本就會增加。

項目部建立進度控制組織機構，職責劃分明確，分析項目工期管理影響因素，包括自然條件、施工環境、業主資信、資源組織、技術等，評估其對工期履約的影響程度，提出工期履約的資源保證要求以及應重視的問題，明確工期管理思路。

項目部編制總體進度計劃表，繪制進度網絡圖，進行進度目標分解，確定各分部分項工程的開始時間、計劃完成時間以及持續時間，將關鍵線路上的工作節點形成里程碑節點目標，分析工期管理重難點情況，并采取相應優化控制措施。

表3 工期節點

在工期編排及實施管理上，按照保證重點、突出里程碑工期目標、強調關鍵工序的思路，在保證安全、質量和環保的前提下，以節點工期保里程碑工期、以里程碑工期保關鍵線路、以關鍵線路保總工期目標。

圖6 工期節點控制流程

針對項目工期節點，采取以下優化措施：

（1）為實現墩身、箱梁多點平行作業，加強對商混站、設備、物資、鋼筋加工及配送以及各作業環節的協同，避免現場窩工，最大程度地節約時間，保證項目工期。

（2）鑒于市政項目征地拆遷困難，根據紅線交地情況有效調配資源組織施工，具備條件的先行施工，盡可能避免工序交叉的影響。

（3）項目合同工期18個月，工期緊，且跨1個冬季，需做好冬季施工準備，確保關鍵線路冬季能夠施工。

2、組織管理優化

（1）項目管理模式。二航局項目管理模式是指公司直接管理、公司內一家分（子）公司獨立施工管理、公司內幾家單位聯合施工管理、與中國交建其他單位聯合施工管理、聯營項目管理模式及投資項目管理模式等。

本項目采用分公司獨立施工管理模式，充分利用公司試驗檢測中心、設備中心、物流中心、技術中心等管理及資源配置平臺，為項目部提供管理支持。組織管理模式優化，為項目成本管理打下基礎。

（2）組織架構。根據項目特點，結合二航局項目管理需要，組建如圖7所示的管理架構，為目標成本分解和落實提供組織保障。

（3）管理人員配備。施工項目應根據招標文件及建設方關于項目部主要人員的要求，結合項目施工管理需要，確定主要管理人員配置計劃，并說明是否需要外聘、調配等。對人員結構、專業人員要求進行分析，提出履約檢查應對措施。本項目根據項目管理和職能履行需要，現場配備了領導班子，設置班組和部門，優化配置29人，詳見表4。

圖7 組織架構圖

表4 人員配置

3、施工總平面優化

（1）總平面布置優化。臨時碼頭、便道和便橋，各分部界面劃分，變壓器設置，以及棄土場、現場交通運輸組織等內容。臨時設施除考慮布置外，還考慮建造方式、規模和成本控制等。施工總平面布置優化有利于提高工效，促使項目降低成本。

圖8 H市政工程項目施工總平面布置圖

（2）臨時設施優化。臨時設施策劃明確總體數量與規模、成本控制目標、控制措施。臨時設施包括項目部駐地、輔助生產區、試驗室建設、臨時交通工程建設、預制場、拌合站、取、棄土場等。

項目部駐地、輔助生產區、試驗室建設，應考慮靠近施工項目、交通生活方便、水電便利、與業主監理溝通方便、有可能使用，有條件項目采取寧租勿建的原則，明確選址要求和建設標準，繪制駐地平面布置圖，制定項目部建設方案。

本項目臨近居民生活區，房屋租賃方便，項目部生活區可租賃民居。項目部辦公區、作業隊駐地、鋼筋加工場地設在施工現場A匝道內空地，以方便現場施工管理為原則。其他臨建設施安排在現場紅線內，節約用地成本。通過臨時設施優化，該項目駐地和鋼筋加工場建設實際發生100萬元，相比投標時預計成本節約27萬元。

圖9 駐地及鋼筋加工場平面布置圖

4、施工方案優化。項目部按照二航局《工程技術管理辦法》及相關文件，結合項目實際情況，開展總體施工技術方案策劃，確定總體施工技術方案、技術重難點和優化措施、技術方案編制計劃、項目科技創新計劃等。

（1）施工方案總體優化。總體施工方案優化概況見表5。

表5 總體施工方案優化匯總表

（2）施工技術方案優化

其一，四層立交施工組織優化。根據立交橋結構特點及工程周邊環境，施工場地狹窄，如何組織好現場資源配置及四層立交施工順序，是本工程的一個重難點。

優化方案：做好施工的總體協調，按單位工程劃分進行合理組織安排，避免交叉施工影響。針對與地鐵、輕軌交叉處，盡量提前安排立交施工，避免影響到輕軌、地鐵的正常施工。

其二，項目交叉施工技術優化。南側立交施工與高架橋施工臨近，交叉施工干擾嚴重。

優化方案：高架橋交叉施工部分集中在三環線南側，在業主紅線交地完成后第一時間組織施工，根據現場施工情況及時調整施工工藝及順序。

其三，合理劃分施工作業面優化。考慮橋梁上下結構利潤水平不均等，選擇按樁號進行縱向分包，減少施工銜接管理成本以及摩擦成本。

其四，跨三環線鋼箱梁施工優化。跨三環線鋼箱梁為本項目施工質量、安全及進度的關鍵點。

優化方案：整合社會資源，采用專業化施工隊伍施工，嚴控技術、質量、安全。

5、技術方案編制優化。組織設計、專項施工技術方案等編制優化詳見表6至表10。

表6 組織設計編制優化

表7 專項施工技術方案編制優化

表8 一般分部分項工程施工技術方案編制優化

表9 安全專項施工方案編制優化

表10 科技創新優化

6、關鍵工效控制。項目部根據類似工程施工經驗和統計資料，結合本工程實際情況，分析確定本項目各主要分項工程施工工效，重點對關鍵工作和大工程量分項工作進行工效分析，以驗證進度計劃和資源配置的合理性。

表11 工效控制表

7、質量關鍵點控制。施工項目明確項目質量管理體系、質量管理工作方案及要求，成立質量管理組織機構。分析項目關鍵質量控制點，并制定相應的質量保證措施。

本項目為確保工程質量，由項目總工牽頭組成技術督導小組，定期、不定期對技術管理工作進行檢查、督導，對不符合規范處及時勒令整改，并派專人進行跟蹤，確保質量達標。

表12 關鍵部位質量控制點優化

8、HSE控制點。施工項目安全控制管理成立組織機構，明確安全生產領導小組、安全工作方案及要求。安全管理目標不應設置過低，符合公司當年印發實施的年度安全生產工作計劃要求。根據安全環保管理制度相關要求，結合項目駐地實際，逐一界定項目施工階段存在的各類安全風險，并從組織或技術管理上提出初步控制措施。結合項目實際情況，組織編制綜合應急預案、專項應急預案和現場處置方案。

本項目按分部分項工程，明確風險控制點，制定相應控制措施。如：基坑(槽)的土方開挖、支護、降水工程，對地下管線提前探挖，發現不符及時與業主溝通上報；對邊施工邊通車施工，做好安全臨邊防護，加強現場安全施工管理，將每一項安全措施落實到每個細節，確保萬無一失。

圖10 安全控制

表13 風險控制措施及建議

9、商務管理優化。施工項目商務管理包括合同交底和變更索賠。合同交底管理是指項目部接受市場開發部門合同交底情況，包括經營過程及合同背景，業主要求及投標承諾，公司對項目的定位及管理要求；中標時間，簽訂合同時間及地點；合同工期及節點工期；中標價格及組成情況；合同預付款比率及扣回方式；工程進度款比例及支付方式；保留金比例及扣回方式；工程結算方式及結算要求；材料調差的品種、調整方式、結算方式、投標時材料價格；投標報價的成本測算與盈虧分析；投標報價編制情況說明，是否存在明顯的不平衡報價及其具體情況；對外經營合作情況說明等。

變更索賠管理是指成立變更索賠組織機構，明確變更索賠工作思路，找尋變更索賠切入點，計劃如何做好技術方案比選、資料收集、外部協調等工作，制定隨機發生的變更索賠應對預案。

本項目合同簽訂后，由合同部組織完成對項目部人員特別是現場管理人員和合同人員的合同交底工作。成立變更索賠小組，主要負責及時收集項目實施過程中發生的變更索賠，整理成冊按程序上報監理、業主審批。

本項目工程變更主要有場內便道及硬化、魚塘處理施工、溶洞及泥巖破碎帶樁基施工、箱梁支架基礎處理、安全文明施工費用。一旦在施工過程中發現變更索賠點，立即通知變更索賠小組，由相關人員收集資料并按規定流程及時上報監理、業主單位。

10、專項工程成本優化。本項目開展了專項工程策劃，包括駐地基建及鋼筋加工場建設、樁基工程、橋梁下構及現澆箱梁、泥漿外運、道路工程、土石方工程、鋼箱梁、橋面排水及現場經費等，各專項工程按照優化后成本整合社會資源。

表14 專項工程成本策劃表 單位：萬元

11、設備管理優化。設備管理包括制定設備配置和組織方案，對于關鍵設備進行資源配置方案比選論證，明確設備管理工作重難點，包括當地設備資源情況、設備取證、設備維修保障條件、燃料供應、地域情況以及軟環境等。

本項目根據工程進度和工期要求，整合社會資源，控制好設備進出場時間和設備使用安全。

表15 優化后設備配置需求計劃

12、物資管理優化。物資管理優化包括編制物資需求清單，確定材料用料周期、質量要求、支付要求、用料標準、產品來源。明確物資工作重難點，包括資源的、供應的、資金的、地域情況以及軟環境。

物資供應方案優化包括明確物資供應環節流程，材料裝、運、卸、存、管等物流環節的掌控，資源的選定及開發，供應商的選定，優劣勢分析及改進和取舍，計量辦法與責任邊界，計量、價格、質量、保供風險及控制。

本項目在對市場物資充分調查基礎上，詳細分解各專項工程材料消耗，鎖定物資材料數量和單價。按照本單位物資現場管理規定，發揮專業化公司物資管理優勢，優化物資供應，嚴格控制材料消耗。主要物資優化方案有：

（1）商品砼供應優化。引進區域外供應商，打破地區價格壟斷，項目施工屬地混凝土價格每立方380元，比區域外供應價格每立方貴20多元，項目部發揮片區長期合作供應商優勢，引進區域外湖北某混凝土公司供應混凝土，僅此節約成本140余萬元。

（2）共享檢測資源。與相鄰標段組合承擔檢測費用，節約項目成本。測量試驗費用按常規達136萬元，通過與相鄰標段共享檢測資源，廠家和自有檢測中心資料代替檢測，優化后檢測費用為75萬元，僅此一項降低成本61萬元。

（3）采用競爭性報價。樁基、箱梁中標單價接近市場成本，采用競爭性報價組織招標，土方施工單價比中標單價低8%-10%，鋼箱梁成本也得到一定降低。

13、現金流平衡優化。為確保項目現金流平衡，根據專項工程的不同，結合建設合同有關商務條款，確定不同的支付比例、支付方式和支付時間。發揮分公司資金集中管理的優勢，最大限度發揮資金使用效率，實現最優的資金管理成本。本項目利潤率低，中間計量支付比例低，通過辦理銀行票據等延期支付方式，降低財務費用10萬元左右。

表16 現金流平衡策劃表

14、風險管理優化。項目風險管理成立組織管理機構，結合項目具體情況，確定風險的來源、確定風險發生的條件、描述風險特征，確認哪些風險可能影響本項目。在此基礎上，對項目風險進行定量分析，評估項目風險等級。針對項目風險分析結果，制定風險應對策略和技術手段，風險管理策劃有利于控制突發成本增加的情況。

15、信息化工具運用。項目部信息化管理成立信息化工作組織機構，指定分管領導和信息化工作人員，明確各部門、各責任人信息化工作職責。配置網絡設施，建立視頻會議系統，按公司要求建立現場或大型設備視頻監控系統，明確細化工作重難點，并提出應對措施。

本項目部成立了信息化工作組織機構，配置中國電信100M寬帶，配備交換機、路由器、防火墻等硬件設備。針對RTX文件閱讀存在滯后現象制定了相應解決方案。積極推廣應用資金管理系統、費用報銷系統、薪酬管理系統等信息管理系統，為管理決策提供有用信息。

16、收尾管理優化。項目收尾管理作為項目管理的一個重要組成部分，對項目的“成本控制”和“二次經營”效果起著重要作用。

項目收尾管理明確組織機構，梳理收尾工作內容和流程，明確相關部門職責，在公司歸口部門指導下做好交竣工驗收、竣工結算、缺陷責任期和保修期維修等相關工作。

本項目盡管目前處于施工階段，策劃時仍成立收尾工作小組，工作內容主要包括：尾工清收、竣工文件編制及移交、工程終驗、竣工結算、財務清算、未完債權債務的簽字確認等工作內容。

（五）過程跟蹤控制

項目部在確定目標成本后，制定了目標成本保證措施，并動態跟蹤目標成本控制執行情況。

根據目標成本管控思路，明確數據統計要求，由財務共享中心各專業核算崗分類統計，項目部財務匯總完成，由項目經理組織、財務牽頭、各職能部門參與，定期進行“三成本”對照分析。通過成本執行分析，及時發現成本偏差，采取針對性措施，確保成本控制在目標范圍以內。

四、取得成效

目前項目還處于施工之中，但項目推進順利，管理規范，運行態勢良好。

（一）應用效果初顯

該項目以盈虧持平的策略中標，中標價格與同類項目及其他競價者相比仍然偏低，但通過標準化的流程再造優化，運用價值工程方法，嚴格控制資源投入，目前工程推進順利。通過成本分析，該項目除現場經費略超目標需進一步加強剛性控制外，其他成本控制在目標范圍內。

表17 目標成本與投標預計成本、實際成本對比表 單位：元

（二）控制目標明晰

目標成本中分部分項工程及成本組成明確，在項目實施過程中剛性執行。本項目按橋梁、樁基、下部結構、混凝土、箱梁及護欄、道路及土石方等進行分部分項劃分，加上后場管理經費，成本控制對象十分明確。工程量清晰、中標單價清晰，通過施工圖算出工程量，通過施工方案計算資源投入，通過資源價格算出各類成本，管控過程、成本態勢、發生金額十分清晰。

（三）管理意識增強

推行目標成本法使成本管理由核算型轉變為核算管理型，并將產品成本由傳統的事后算賬發展到事前控制，從而形成一個全過程、全員參與的成本管控體系。事前成本規劃，將成本分解到分部分項工程，各班組、各個工段乃至個人，通過定期不定期的目標成本對照分析，開展專題分析，讓人人知道成本，人人關心成本，人人知道責任，大家成本意識普遍增加，管理更加到位。

（四）管理標準規范

該項目盡管合同金額不大，但工程有多層立交，道路縱橫交叉，車輛24小時川流不息，不間斷施工，施工及管理難度極大。本案例項目根據二航局項目策劃及實施管理辦法，結合工程特點，推進標準化的項目管理，制訂了詳細施工、技術、安全、進度、質量、環保、財務策劃等管理方案，明確了管理流程、操作標準、執行規范，形成了平面布置簡潔、標識標牌醒目、材料堆碼規范、施工井然有序、現場文明施工的具有顯著“二航特色”的施工管理現場。

五、經驗總結

《禮記·中庸》有云：“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”說話做事如此，建百年大計工程，更應如此。

（一）重在事前管控優化

傳統成本管理在事前對成本策劃力度不夠，而目標成本法重在實施前。工程項目有其特殊性和內在規律，通過實施目標成本管理，建立標準化的成本管理體系，反復尋找優化組織管理模式、施工技術方案、工期節點、質量控制、HSE管理、商務管理、分包管理、設備管理、物資管理、財務管理、項目風險管理、信息化管理、收尾管理等降本增效方法，充分整合市場資源，全力挖掘潛力，以較低成本消耗，避免后續生產過程中的大量無效耗費，從而實現成本降低目的。核心在事前，工作在事前。

（二）以市場導向謀發展

傳統的成本管理以過程中的生產耗費為中心，難以適應復雜多變的市場環境。目標成本法要求緊盯市場，時刻關注市場，關注資源耗費，使成本適應價格、適應市場，適應目標。在內部挖潛中使企業的管理水平不斷提高，通過管理水平的提高增強盈利能力，通過盈利能力提高提升競爭力，通過競爭力提高提升市場占有率，通過占有率提升促企業健康發展。

（三）拓展成本管控范圍

傳統的成本管理在成本管理過程中，更傾向于企業內部。而目標成本法則考慮產品整個價值鏈，從產品設計、原材料采購、生產過程等成本控制各個環節，構建了包括上下游的產品成本價值鏈，使協作供方在滿足產品性能水平的基礎上提供成本最低的產品和最優的服務，使成本管控的范圍和理念都得以拓展。

（四）考核依據更加充分

許多工程項目績效考核指標確定一般是投標時初算的目標，導致項目績效考核依據不充分，指標確定不科學，有時甚至出現脫離實際的情況。使績效責任難以下達，即使下達，對項目不僅不能產生激勵作用，有時甚至會造成消極影響。采用目標成本法后，項目制定目標成本時全方位考慮項目實施過程中的內外部環境，使考核依據充分，員工能夠理解并將達到目標利潤作為努力目標。

（五）目標成本法優缺點

一方面，目標成本法雖然起源于制造業，其以市場價格為導向，圍繞目標成本落實而展開一系列成本控制活動，要求事前集集體的智慧，需要采用標準化的管理，運用價值工程的方法，實現功能成本最小。其管理理念、實施路徑和方法，契合了當前建筑工程投入金額大、合同工期長、管理難度大，事后不可逆、不可預見因素多等管理需求，反映了工程項目需要充分挖掘內外部潛力才能實現管理目標的本質，更揭示了建筑市場發展和管控的普遍規律。特別是在資源日益稀缺，創造和諧型、環保型、節約型社會的今天，具有普遍推廣價值和很強的現實意義。

另一方面，目標成本法管理是一項復雜的系統工程，看似簡單，實則要求高，操作難度大，系統性強。需各級領導重視，并強力推行；需全員參與，人人有責；要制度保障，執行力強；人員素質需要培養，企業文化需要積淀。如果策劃不好，操作不當，執行力不強，其管理效果很難實現，甚至帶來負面效應。

六、推廣應用建議

第一，領導重視和全員參與是關鍵。事事涉及成本，處處發生成本，強化培養全體員工成本意識，實施全員參與控制，把成本管控轉變為員工的自覺行動。那種認為成本管理是商務人員、財務人員、領導等少數人員的事的觀念是十分錯誤的。成本管理，人人應參與，人人應有責。

第二，建立健全成本管控體系是保證。做項目管理，成本管理體系應建立和健全，工程不分大小，管理規矩不能少，流程不能變，標準不能低，要求不能改，措施應得力。安全、進度、質量無小事，沒有一樣不涉及成本，建筑行業更需工匠精神。

第三，樹立全新成本管理理念。要擯棄傳統的 “先干后算”、一門心思搞生產、不惜成本搶進度、各唱各的調、管理思路不統一、將盈利及減虧希望寄托于事后索賠等種種錯誤觀念。要大力宣揚和牢固樹立“先算后干”的管理理念，將重點精力放在事前的策劃優化上。管理目標一旦確定，應步調一致，嚴格執行。

第四，加強成本動態控制。及時開展成本分析，高度關注成本變化，發現問題及時糾偏。將目標成本與責任成本相結合，使目標成本真正起到指導和引導日常經營管理活動的作用。

第五，明確管理職責，強化責任考評。該獎的獎，該罰的罰，營造人人爭創利，盈利才光榮的文化氛圍。

第六，建立健全信息管理系統，采用信息化的手段，做好信息的收集、加工、分析，及時披露，及時反饋，適應內外部環境的變化，及時更新定額、定價等信息。

第七，目標成本法的推廣應用是一項系統工程，對企業的管理環境和員工素質都有一定要求。需領導重視、全員參與，上下聯動。世上無難事，只怕有心人。

第八，在大眾創業、萬眾創新、經濟全球化的當下，在互聯網、物聯網、信息化時代，管理工具、管理手段、管理方法推陳出新，學習、推廣及運用更加便捷，應學會甄別，古為今用、洋為中用，學以致用。

總之，企業推行成本管理，行勝于言，勿忘初始，方得始終。■

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