葛洲壩集團(tuán)：以流程管控為核心的投資決策體系

●崔大橋 周力爭(zhēng) 魯中年 徐維利 盧圣蘭 楊榮煌 喻華橋 孟團(tuán)國(guó) 寇家貴 顧士香 王華先 李世明 姜 龑 張德龍 馬小斐 王 華

一、葛洲壩集團(tuán)投資決策模式的背景概述

（一）葛洲壩集團(tuán)基本情況

1、葛洲壩集團(tuán)的發(fā)展歷程。中國(guó)葛洲壩集團(tuán)公司于2003年06月10日成立（英文簡(jiǎn)稱：CGGC，中文簡(jiǎn)稱：葛洲壩集團(tuán)），其前身是成立于1970年12月的三三O工程指揮部公司，是首批實(shí)行國(guó)家計(jì)劃單列的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，是隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委的國(guó)有大型上市企業(yè)，總部位于湖北武漢。葛洲壩集團(tuán)在大型水電項(xiàng)目整體施工組織方面具有強(qiáng)大的綜合實(shí)力。截至2014年底，公司總資產(chǎn)突破千億元，員工4萬(wàn)余人，擁有包括水利水電工程施工總承包特級(jí)在內(nèi)的各類高等級(jí)資質(zhì)100余個(gè)，各類專業(yè)技術(shù)人員1.65萬(wàn)余名，施工設(shè)備5萬(wàn)余臺(tái)（套）。在機(jī)電安裝、基礎(chǔ)處理、供配電工程等專業(yè)施工領(lǐng)域擁有多項(xiàng)核心技術(shù)。

集團(tuán)擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，取得包括國(guó)家科技進(jìn)步特等獎(jiǎng)在內(nèi)的重大科技成果1000多項(xiàng)；具有年土石方挖填2．5億立方米、混凝土澆筑1800萬(wàn)立方米、金屬結(jié)構(gòu)制造安裝21萬(wàn)噸、裝機(jī)總?cè)萘?00萬(wàn)千瓦能力；工業(yè)炸藥生產(chǎn)20萬(wàn)噸能力；水泥生產(chǎn)2100萬(wàn)噸能力。

2007年9月，葛洲壩集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)整體上市，其控股上市公司——中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司入選 “2009年中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力上市公司 20 強(qiáng)”，排名第 7，葛洲壩（600068）先后入選滬深300指數(shù)樣本股、上市公司治理指數(shù)樣本股、上市央企50指數(shù)樣本股、中證中央企業(yè)綜合指數(shù)樣本股、中證中央企業(yè) 100指數(shù)樣本股和上證180指數(shù)樣本股。

2、葛洲壩集團(tuán)的組織構(gòu)成。如圖1所示，目前葛洲壩集團(tuán)下有中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司以及其他成員單位。其中，葛洲壩集團(tuán)控制中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司42.34%的股份，并通過(guò)上市公司控制20家子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)板塊。

圖1 葛洲壩集團(tuán)構(gòu)成

3、葛洲壩集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍。葛洲壩集團(tuán)因整體承建萬(wàn)里長(zhǎng)江第一壩——葛洲壩工程而得名。四十多年來(lái)，集團(tuán)先后在全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)整體或部分承建100余座大型水電站和核電、機(jī)場(chǎng)、路橋、堤防等工程2000多項(xiàng)。

葛洲壩集團(tuán)歷經(jīng)上市、改革、合并后成為一個(gè)新型企業(yè)集團(tuán)，擁有三大主業(yè)，八大板塊，十個(gè)工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)類型，分布在三個(gè)主要領(lǐng)域。三大主業(yè)即建筑工程及相關(guān)工程技術(shù)研究勘察設(shè)計(jì)及服務(wù)、水電投資建設(shè)與經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)；八大板塊即建筑施工、高速公路運(yùn)營(yíng)、水泥生產(chǎn)、民用爆破、房地產(chǎn)、金融、水電、煤炭等緊密相連、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈；十個(gè)工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)類型為水利、水電、火電、核電、公路、鐵路、市政、工業(yè)與民用建筑、機(jī)場(chǎng)、港口等；三個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域即承包施工、國(guó)內(nèi)外投融資和對(duì)外貿(mào)易。

4、葛洲壩集團(tuán)的投資業(yè)務(wù)。近年葛洲壩集團(tuán)借助上市公司的強(qiáng)大融資能力，抓住國(guó)家水電大開(kāi)發(fā)的機(jī)遇，積極實(shí)施投資開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，拓展產(chǎn)業(yè)鏈相互依托的投資業(yè)務(wù)。葛洲壩集團(tuán)的投資業(yè)務(wù)涵蓋交通、水泥、民用爆破、能源、環(huán)保、高端裝備制造和金融等多個(gè)領(lǐng)域，年投資規(guī)模逾200億元，投資管理保障產(chǎn)業(yè)布局，產(chǎn)業(yè)發(fā)展又帶動(dòng)投資提升，實(shí)現(xiàn)了投資管理與產(chǎn)業(yè)布局雙贏，投資綜合效益不斷顯現(xiàn)，具體表現(xiàn)為：民爆炸藥產(chǎn)能位居全國(guó)第二；水泥年生產(chǎn)能力躋身全國(guó)前十強(qiáng)；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設(shè)；投資已建或在建的水電站近10個(gè)。

（二）葛洲壩集團(tuán)投資決策的發(fā)展階段

葛洲壩集團(tuán)的投資業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)了投資分散嚴(yán)重虧損階段、投資輔助支持建筑承包業(yè)務(wù)階段、投資興業(yè)擴(kuò)張業(yè)務(wù)階段，最后到以流程管控為核心的投資決策體系形成階段，具體階段劃分如圖2所示。

圖2 投資決策發(fā)展階段

1、投資分散階段：子公司自主投資決策，投資虧損嚴(yán)重。葛洲壩集團(tuán)在獨(dú)立闖市場(chǎng)的初期，投資項(xiàng)目眾多、投資虧損嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)葛洲壩工程完工，工人大量待業(yè)，出于維護(hù)穩(wěn)定考慮，大量剩余員工向工業(yè)、三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，各子公司投資創(chuàng)辦了大量實(shí)體。子公司自主投資決策模式，在困難時(shí)期安置了大批富余人員，促進(jìn)了企業(yè)穩(wěn)定。但是這也造成子、分公司自主投資活動(dòng)頻繁，實(shí)業(yè)投資遍地開(kāi)花，普遍存在“亂投資、亂貸款、亂擔(dān)保”的狀況，企業(yè)資源嚴(yán)重分散，整體虧損嚴(yán)重，一度處于破產(chǎn)邊緣。

2、投資輔助階段：總公司收回投資決策權(quán)，輔助建筑承包業(yè)務(wù)。痛定思痛，葛洲壩集團(tuán)將投資決策權(quán)收歸總部，子分公司的自主投資活動(dòng)基本被禁止，同時(shí)利用上市募集的資金投資興建了魚跳、過(guò)渡灣水電站、襄荊高速公路、水泥廠3號(hào)窖等一批重點(diǎn)項(xiàng)目，投資重點(diǎn)側(cè)重于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域。這一時(shí)期，投資業(yè)務(wù)的主業(yè)地位尚未牢固確立，葛洲壩集團(tuán)總體工作重心仍偏重于傳統(tǒng)的建筑承包施工主業(yè)，對(duì)投資開(kāi)發(fā)的重視不夠、投入不足；搶抓資源的意識(shí)和能力還不強(qiáng)；投資管理還不夠精細(xì)，沒(méi)有建立完善的全過(guò)程投資管理體制和機(jī)制，投資業(yè)務(wù)效益不明顯，僅僅作為拉動(dòng)建筑承包的輔助力量。

3．投資興業(yè)階段：投資興業(yè)成為共識(shí)，倒逼投資決策機(jī)制改革。過(guò)去，葛洲壩集團(tuán)主要采取簡(jiǎn)單的層層審批決策程序。由于決策標(biāo)準(zhǔn)不清晰、信息不對(duì)稱，發(fā)展方向難以把握，投資風(fēng)險(xiǎn)難以控制，原有投資決策機(jī)制已不能適應(yīng)葛洲壩集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的需要，新的發(fā)展形勢(shì)倒逼葛洲壩集團(tuán)投資決策機(jī)制不斷完善和提升。

隨著葛洲壩集團(tuán)“建筑業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)、水電投資經(jīng)營(yíng)”三大主業(yè)的確立以及2004年葛洲壩集團(tuán)第一次黨代會(huì)“由單一的承包商向投資開(kāi)發(fā)商承包商并重”等“三大轉(zhuǎn)變”發(fā)展思路的明確提出，投資興業(yè)成為公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)軌變型、二次創(chuàng)業(yè)、由單一的承包商向既是承包商又是投資開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)變的重要舉措。“投資興業(yè)”深入人心，成為全體葛洲壩人的共識(shí)，2011—2014年度年均計(jì)劃決策項(xiàng)目近50項(xiàng)，如圖3所示，2013年起投資業(yè)全面邁上良性發(fā)展的快車道。“投資興業(yè)”促進(jìn)了葛洲壩集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。截止2014年底，累計(jì)完成投資額達(dá)432.75億元，未來(lái)十年仍將繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。

圖3 2013年計(jì)劃待決策項(xiàng)目構(gòu)成

葛洲壩集團(tuán)不僅投資決策事項(xiàng)多，且單個(gè)項(xiàng)目投資額度大，如四川內(nèi)遂高速公路計(jì)劃投資總額60.68億元。因此，投資決策是否正確，不僅關(guān)系到投資效益的高低，更關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，有必要不斷完善投資決策管理體系，以有效防范投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

4、投資決策階段：以流程管控為核心，逐步形成投資決策體系。2013年7月26日，葛洲壩集團(tuán)發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施的指導(dǎo)意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱“《指導(dǎo)意見(jiàn)》”）。《指導(dǎo)意見(jiàn)》作為葛洲壩集團(tuán)當(dāng)前和今后一段時(shí)期的戰(zhàn)略發(fā)展思路和頂層設(shè)計(jì)，從體制、機(jī)制和制度上確定了今后一段時(shí)期內(nèi)葛洲壩集團(tuán)發(fā)展方向、基本路徑和重大措施，具有頂層決定性、整體關(guān)聯(lián)性和可操作性。

同時(shí)，《指導(dǎo)意見(jiàn)》明確提出投資業(yè)務(wù)要 “明確責(zé)任主體、規(guī)范管控程序、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、追求投資回報(bào)”的基本原則，并對(duì)各投資領(lǐng)域提出了明確操作策略。《指導(dǎo)意見(jiàn)》的出臺(tái)與實(shí)施標(biāo)志著葛洲壩集團(tuán)的投資決策體系正式走上轉(zhuǎn)型道路。

（三）葛洲壩集團(tuán)投資決策轉(zhuǎn)型的主要原因

1、企業(yè)轉(zhuǎn)型、二次創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)需要。集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型的不斷推進(jìn)給投資決策體系的完善和發(fā)展提出了更高的要求。2004年，葛洲壩集團(tuán)提出，將投資興業(yè)作為公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)軌型、二次創(chuàng)業(yè)、由單一的承包商向既是承包商又是投資開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)變的重要舉措，實(shí)現(xiàn)“大、強(qiáng)、富”的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，此時(shí)葛洲壩集團(tuán)投資決策采取簡(jiǎn)單層層審批決策程序，舊的投資決策機(jī)制已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，只有盡快完善投資決策體系，才能對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型和公司的跨越式發(fā)展起到更強(qiáng)的支撐作用。

2、項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控的現(xiàn)實(shí)需要。近幾年，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的逐步實(shí)現(xiàn)，葛洲壩集團(tuán)的投資項(xiàng)目也逐年增多。2011—2014四年的年均計(jì)劃決策項(xiàng)目達(dá)到近50項(xiàng)，葛洲壩集團(tuán)投資決策項(xiàng)目增加的同時(shí)其單個(gè)項(xiàng)目的投資額度也越來(lái)越大，占據(jù)企業(yè)大量資金。一旦決策出現(xiàn)重大失誤，企業(yè)將面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。投資決策體系需盡快完成轉(zhuǎn)型，提高投資質(zhì)量和決策效率，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資產(chǎn)保值增值和可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

3、投資規(guī)模跨越式發(fā)展的投資需求。在融資難、融資貴、強(qiáng)者恒強(qiáng)的后金融危機(jī)時(shí)代背景下，擁有強(qiáng)大的投融資能力為葛洲壩集團(tuán)做大做強(qiáng)投資板塊，實(shí)現(xiàn)投資規(guī)模跨越式發(fā)展提供歷史機(jī)遇，葛洲壩集團(tuán)不僅要穩(wěn)步擴(kuò)大投資規(guī)模，同時(shí)要注重投資決策管理體系的梳理和構(gòu)建，不斷降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高決策效率，保障企業(yè)效益和規(guī)模的穩(wěn)步發(fā)展。

4、投資決策管理體系優(yōu)化和完善的內(nèi)部動(dòng)力。《指導(dǎo)意見(jiàn)》明確提出投資業(yè)務(wù)“明確責(zé)任主體、規(guī)范管控程序、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、追求投資回報(bào)”的基本原則，并對(duì)各投資領(lǐng)域提出了明確操作策略，在宏觀及微觀層面為投資決策體系的優(yōu)化發(fā)展指明了道路。因此，為確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目投資決策的效率，必須加快投資決策管理體系的優(yōu)化和完善。

二、以流程管控為核心的投資決策體系的總體設(shè)計(jì)

（一）以流程管控為核心的投資決策的總體思路

以流程管控為核心的投資決策體系的總體思路是，根據(jù)葛洲壩集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和《促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)意見(jiàn)》，調(diào)整投資決策組織結(jié)構(gòu)，制定投資指導(dǎo)原則，建立科學(xué)系統(tǒng)的投資決策流程，并規(guī)范投資行為。

具體而言，構(gòu)建以董事長(zhǎng)辦公會(huì)為核心的投資決策管理架構(gòu)，優(yōu)化投資決策流程，構(gòu)建合理授權(quán)、分級(jí)實(shí)施的決策體系，通過(guò)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、評(píng)審、決策、實(shí)施監(jiān)督四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)投資決策進(jìn)行程序控制。在投資決策審查中，以重點(diǎn)流程審查作為投資決策的關(guān)鍵。

（二）以流程管控為核心的投資決策的預(yù)期目標(biāo)

運(yùn)用以流程管控為核心的投資決策體系，將提高企業(yè)投資決策的效率和效果，增強(qiáng)企業(yè)整體管理水平，獲得綜合效益。具體如下：

形成一套科學(xué)合理的投資決策體系，提高項(xiàng)目投資決策的成功率。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)逐步從微觀管理過(guò)渡到宏觀管理、從直接操作過(guò)渡到宏觀調(diào)控，釋放投資企業(yè)的發(fā)展活力和創(chuàng)新能力并提高整體管理水平。

提高決策效率，控制決策風(fēng)險(xiǎn)，保障公司權(quán)益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

以投資興業(yè)促使業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越發(fā)展，提高投資質(zhì)量。

增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，提高綜合效益。

（三）以流程管控為核心的投資決策的具體內(nèi)容

以流程管控為核心的投資決策體系的構(gòu)建包括流程管控和投資決策體系兩部分內(nèi)容，在構(gòu)建完整投資決策體系的同時(shí)優(yōu)化投資決策流程，注重投資決策體系完整的梳理和構(gòu)建，不斷降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高決策效率，構(gòu)建效益和規(guī)模并重的發(fā)展路徑。具體內(nèi)容如圖4所示。

1、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)業(yè)務(wù)選擇、投資決策和經(jīng)營(yíng)管理工作的需要，建立以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，多層次的組織機(jī)構(gòu)。葛洲壩集團(tuán)設(shè)立由投資管理部、企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等部門負(fù)責(zé)人組成的投資委員會(huì)，并且建成項(xiàng)目決策前的三道“關(guān)卡”：投資主體委員會(huì)篩選評(píng)估、投資委員會(huì)綜合評(píng)價(jià)、項(xiàng)目評(píng)審會(huì)防范風(fēng)險(xiǎn)，從組織結(jié)構(gòu)上保證投資決策的實(shí)施。

圖4 以流程管控為核心的投資決策具體內(nèi)容

2、確定投資原則。企業(yè)要確定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的投資指導(dǎo)原則，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)控。 2013年，葛洲壩集團(tuán)發(fā)布《指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出“明確責(zé)任主體，規(guī)范管控程序，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，追求投資回報(bào)”的基本投資原則，從制度上優(yōu)化了投資決策流程，增強(qiáng)了投資決策流程的有效性。

3、捕捉投資項(xiàng)目。運(yùn)用公司全體的智慧與想法，結(jié)合工作實(shí)際，提出可行的投資方向，為之后的篩選做準(zhǔn)備。員工們主動(dòng)研究市場(chǎng)、研究投資企業(yè)，尋找潛在的投資項(xiàng)目。在項(xiàng)目管理工作中分析投資企業(yè)和市場(chǎng)，看能否實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展或已有項(xiàng)目追加投資的機(jī)會(huì)。另外，也可尋求之前的合作伙伴進(jìn)行新一輪投資。

4、項(xiàng)目評(píng)估與篩選。依托公司的信息平臺(tái)，各個(gè)評(píng)審小組可以對(duì)投資方案進(jìn)行多渠道、多方面、多形式的評(píng)估。這些意見(jiàn)相對(duì)獨(dú)立，互不影響。這樣，決策者可以相對(duì)全面、客觀、專業(yè)地給出相關(guān)建議，做出決策。

5、進(jìn)行投資決策。經(jīng)過(guò)層層篩選后，投資項(xiàng)目最終提交公司董事長(zhǎng)辦公會(huì)，董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)后提交公司董事會(huì)（股東大會(huì)）決策。通過(guò)由下至上層層推進(jìn)的工作程序，從經(jīng)營(yíng)單位的負(fù)責(zé)人到董事會(huì)，充分發(fā)揮每個(gè)推進(jìn)環(huán)節(jié)的相關(guān)負(fù)責(zé)人的作用，選擇投資方案。

6、實(shí)施投資方案。構(gòu)建投資決策體系的主要目的，就是為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，保障投資方案的順利實(shí)施，為公司帶來(lái)效益。投資主體作為經(jīng)營(yíng)管理中心，具體落實(shí)投資方案。項(xiàng)目投資主體享受投資收益，承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資成敗負(fù)責(zé)，提高了員工的工作積極性，大大降低了管理人員的負(fù)擔(dān)。

7、監(jiān)控投資決策。決策—實(shí)施—監(jiān)控，這三個(gè)重要環(huán)節(jié)是一個(gè)有機(jī)整體。為了增強(qiáng)投資決策體系的執(zhí)行效力，嚴(yán)格的監(jiān)控必不可少。公司審計(jì)部門對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行管理審計(jì)，做投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，進(jìn)一步建立管理審計(jì)和投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)為主的監(jiān)控機(jī)制，提高投資決策體系的整體性能，使之不斷反思、更新、完善。

表1 投資決策具體內(nèi)容

（四）以流程管控為核心的投資決策的創(chuàng)新點(diǎn)

1、構(gòu)建合理授權(quán)、分級(jí)實(shí)施的決策體系。在以流程控制為主的投資決策體系中，葛洲壩集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心和財(cái)務(wù)控制中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、決策事項(xiàng)和監(jiān)督檢查決策實(shí)施情況；投資主體作為經(jīng)營(yíng)管理中心，具體落實(shí)投資方案，被賦予很大的權(quán)力和責(zé)任。

2、從微觀操作過(guò)渡到宏觀管理。改變了以往耗費(fèi)大量人力物力財(cái)力，介入項(xiàng)目全過(guò)程的做法，總結(jié)出投資項(xiàng)目重點(diǎn)流程審查的要點(diǎn)，從微觀操作過(guò)渡到宏觀管理，提升了決策效率，把控住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3、重視項(xiàng)目決策前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，做好投資項(xiàng)目“前決策”。在葛洲壩集團(tuán)以流程控制為主的投資決策體系中，在提交董事長(zhǎng)辦公會(huì)決策前共設(shè)有三個(gè)“關(guān)卡”，對(duì)投資方案進(jìn)行多方面評(píng)估。

4、緊抓投資決策體系監(jiān)控，做好投資項(xiàng)目“后評(píng)價(jià)”。注重投資決策體系的監(jiān)控，做好投資項(xiàng)目“后評(píng)價(jià)”，并將后評(píng)價(jià)情況作為以后相關(guān)投資決策的參考。

三、以流程管控為核心的投資決策體系應(yīng)用過(guò)程

（一）明確責(zé)任中心，構(gòu)建合理授權(quán)、分級(jí)實(shí)施的決策體系

在以流程管控為核心的投資決策體系中，葛洲壩集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心和財(cái)務(wù)控制中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、決策事項(xiàng)和監(jiān)督檢查決策實(shí)施的情況。投資主體作為經(jīng)營(yíng)管理中心，具體落實(shí)投資方案，被授予很大的權(quán)利和責(zé)任。

1、明確投資主體為責(zé)任中心。在以流程管控為核心的投資決策體系中，葛洲壩集團(tuán)公司總部作為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心和財(cái)務(wù)控制中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、決策事項(xiàng)和監(jiān)督檢查決策實(shí)施的情況。投資主體作為經(jīng)營(yíng)管理中心，具體落實(shí)投資方案，被賦予很大的權(quán)力和責(zé)任。公司所有對(duì)外投資項(xiàng)目必須明確投資主體。項(xiàng)目投資主體享受投資收益，承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資成敗負(fù)責(zé)。

2、構(gòu)建合理授權(quán)、分級(jí)實(shí)施的決策體系。項(xiàng)目投資決策流程是投資決策管理的主要流程。所有新項(xiàng)目投資、原有項(xiàng)目的整合或增資擴(kuò)股決策，都必須遵守這一流程，通過(guò)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目評(píng)審、項(xiàng)目決策三個(gè)程序?qū)崿F(xiàn)流程控制，發(fā)揮投資委員會(huì)和職能部門的決策支持效用。投資主體綜合考慮職能部門獨(dú)立意見(jiàn)等因素，討論決定是否繼續(xù)推進(jìn)決策程序，重大投資方案還要提請(qǐng)投資委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，最后由董事長(zhǎng)辦公會(huì)批準(zhǔn)投資方案，交付執(zhí)行，在這一過(guò)程中，投資委員會(huì)起到了項(xiàng)目過(guò)濾和把關(guān)的關(guān)鍵作用。

如表2所示，投資管理部、企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等部門負(fù)責(zé)人作為投資委員會(huì)委員評(píng)估投資方案，職能部門有權(quán)對(duì)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)定位、經(jīng)濟(jì)效益差、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目提出否決意見(jiàn)。

表2 合理授權(quán)、分級(jí)實(shí)施的決策體系

（二）構(gòu)建4-3-2-1多級(jí)規(guī)章制度，固化投資決策流程

近年隨著投資興業(yè)的不斷深入，葛洲壩集團(tuán)將決策流程以規(guī)章制度的形式進(jìn)行了固化。如表3所示，這些規(guī)章制度分別適用于不同的投資對(duì)象以及投資的不同階段，按照決策流程和要求對(duì)投資項(xiàng)目做到全覆蓋，并涵蓋項(xiàng)目投資全周期，真正做到投資主體開(kāi)展投資工作有章可循，有制度可依。同時(shí)，葛洲壩集團(tuán)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)單位（中國(guó)能源建設(shè)股份公司）的投資管理制度，將遵守制度作為投資工作的紅線，對(duì)沒(méi)有按制度規(guī)定履行審批決策程序的投資主體，嚴(yán)格按照約束性指標(biāo)進(jìn)行考核，規(guī)避了投資決策中的盲點(diǎn)。

表3 投資決策流程以規(guī)章制度形式固化要點(diǎn)

（三）審查項(xiàng)目重點(diǎn)流程，提升決策效率

葛洲壩集團(tuán)根據(jù)長(zhǎng)期實(shí)踐，改變了以往耗費(fèi)大量人力物力財(cái)力，介入項(xiàng)目全過(guò)程的做法，總結(jié)投資項(xiàng)目重點(diǎn)流程審查的要點(diǎn)，審查項(xiàng)目重點(diǎn)流程是關(guān)鍵，投資決策抓住了項(xiàng)目決策的牛鼻子，從微觀操作過(guò)渡到宏觀管理，提升了決策效率，同時(shí)把控住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

投資項(xiàng)目立項(xiàng)階段：重點(diǎn)審查項(xiàng)目的有關(guān)條件，包括運(yùn)作方式、交易條件、履約保障、調(diào)整變更、權(quán)利義務(wù)等邊界，以及投資主體投資能力、項(xiàng)目是否符合公司及投資主體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

投資項(xiàng)目評(píng)審階段：重點(diǎn)審查項(xiàng)目的可行性，包括：項(xiàng)目運(yùn)作模式及投資回報(bào)方式、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、投融資方案、風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施等。

投資項(xiàng)目決策階段：重點(diǎn)審查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控，包括收益實(shí)現(xiàn)的保障度、融資風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、變更及退出機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的可靠性等。

（四）重視項(xiàng)目決策前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，做好投資項(xiàng)目“前評(píng)價(jià)”

投資決策科學(xué)與否，要有項(xiàng)目評(píng)估作保障，這是投資決策的重要環(huán)節(jié)。在葛洲壩集團(tuán)以流程管控為核心的投資決策體系中，在提交董事長(zhǎng)辦公會(huì)決策前共設(shè)有多個(gè)“關(guān)卡”，多方面評(píng)估投資方案。具體流程如圖5所示：

圖5 投資項(xiàng)目“前評(píng)價(jià)”流程圖

1、第一個(gè)“關(guān)卡”：投資主體本單位的董事會(huì)決策。公司所有投資項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)投資主體內(nèi)部董事會(huì)決策，同時(shí)葛洲壩集團(tuán)向各投資主體派駐的專職董、監(jiān)事會(huì)按照葛洲壩集團(tuán)相關(guān)議事規(guī)則發(fā)布獨(dú)立意見(jiàn)，確保在項(xiàng)目申報(bào)之前就將不符合公司政策、不符合預(yù)期收益的項(xiàng)目拒之門外。

2、第二個(gè)“關(guān)卡”：職能部門初步評(píng)估和投資委員會(huì)的綜合評(píng)估。不同的職能部門進(jìn)行初步評(píng)估，投資委員會(huì)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)估，具體如下：

企業(yè)管理部的初步評(píng)估：立足于宏觀經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)信息、國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)以及有關(guān)行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略要素的分析，著重于對(duì)政策性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的防范。

投資管理部的初步評(píng)估：就項(xiàng)目的投資時(shí)機(jī)與價(jià)值、項(xiàng)目與行業(yè)前景以及投資對(duì)公司戰(zhàn)略的影響提出獨(dú)立意見(jiàn)，對(duì)中國(guó)能建下達(dá)的投資指標(biāo)：預(yù)期稅后資本金財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率、預(yù)期投資回報(bào)率等進(jìn)行審核，著重于投資的可行性分析。

財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的初步評(píng)估：根據(jù)上級(jí)主管部門中國(guó)能建對(duì)預(yù)期成本利潤(rùn)率、投資主體資產(chǎn)負(fù)債率、投資項(xiàng)目資本金比例、自有資金比例和融資保障分別制定的量化管理標(biāo)準(zhǔn)。按照效益優(yōu)先、突出重點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)可控、量力而行的投資原則，提出獨(dú)立意見(jiàn)。

風(fēng)險(xiǎn)控制部的初步評(píng)估：從對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效的事前防范角度出發(fā)，根據(jù)國(guó)家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、部門規(guī)章及地方性法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合投資項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的法律分析，重點(diǎn)分析其中可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和法律障礙。

3、第三個(gè)“關(guān)卡”：召開(kāi)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)后提請(qǐng)投資委員會(huì)進(jìn)行審議。葛洲壩集團(tuán)在投資指導(dǎo)原則中根據(jù)投資類型和投資額的大小，對(duì)重大投資項(xiàng)目做出了界定。重大投資項(xiàng)目在決策之前，必須召開(kāi)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，再提請(qǐng)投資委員會(huì)進(jìn)行審議。專業(yè)委員會(huì)和投資委員會(huì)的設(shè)立是提高決策科學(xué)性的重要保障。委員們有豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，能夠在更高的政策層面、更深的行業(yè)研究角度和技術(shù)可行性等方面，從國(guó)家經(jīng)濟(jì)走向、行業(yè)規(guī)劃、效益前景、技術(shù)成熟度等方面開(kāi)展評(píng)估工作，從而在提交董事長(zhǎng)辦公會(huì)決策前設(shè)置防范投資風(fēng)險(xiǎn)的最后一道“關(guān)卡”。

（五）加強(qiáng)項(xiàng)目審批時(shí)的決策程序，優(yōu)化投資決策五階段流程

流程控制是內(nèi)控管理的重要形式，其核心是規(guī)范管理，落實(shí)責(zé)任，控制風(fēng)險(xiǎn)。葛洲壩集團(tuán)在總結(jié)多年投資實(shí)踐的基礎(chǔ)上，建立了適合集團(tuán)特點(diǎn)的投資決策流程系統(tǒng)，依照不同的投資內(nèi)容優(yōu)化了投資決策流程、投資項(xiàng)目前期工作子流程等投資決策管理流程，以加強(qiáng)決策前期過(guò)程控制、減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

如表4所示，葛洲壩集團(tuán)建立了一套符合企業(yè)實(shí)際并兼顧決策實(shí)效的投資決策流程：投資主體立項(xiàng)申請(qǐng)——公司同意項(xiàng)目立項(xiàng)——盡職調(diào)查和可行性研究——專家評(píng)審——投資委員會(huì)審議——董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議——中國(guó)能建審批——董事會(huì)（股東大會(huì)）決策。

投資項(xiàng)目的審批主要分立項(xiàng)、評(píng)審、決策三個(gè)階段。

1、立項(xiàng)。投資主體完成投資項(xiàng)目建議書(或預(yù)可研報(bào)告）并經(jīng)內(nèi)部程序決定立項(xiàng)后，可向公司提出立項(xiàng)申請(qǐng)。立項(xiàng)申請(qǐng)經(jīng)公司投資管理部初審后報(bào)公司投資委員會(huì)進(jìn)行立項(xiàng)審查。

2、評(píng)審。投資主體進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。投資主體完成盡職調(diào)查和可行性研究等相關(guān)工作后，經(jīng)公司投資管理部審核提交公司投資委會(huì)審議。

3、決策。項(xiàng)目經(jīng)公司投資委員會(huì)審議通過(guò)，提交公司董事長(zhǎng)辦公會(huì)，董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)后提交公司董事會(huì)（股東大會(huì)）決策。

表4 葛洲壩集團(tuán)的投資決策流程

（六）注重投資決策體系的全過(guò)程監(jiān)控，做好投資項(xiàng)目“后評(píng)價(jià)”

決策——實(shí)施——監(jiān)控，是葛洲壩集團(tuán)投資決策體系的三個(gè)重要環(huán)節(jié)，是一個(gè)有機(jī)整體。葛洲壩集團(tuán)進(jìn)一步建立以管理審計(jì)和投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)為主的監(jiān)控機(jī)制,增強(qiáng)投資決策體系的執(zhí)行效力。見(jiàn)表5：

表5 投資決策體系的監(jiān)控機(jī)制

（七）以董事長(zhǎng)辦公會(huì)為核心，構(gòu)建投資決策管理架構(gòu)

流程執(zhí)行和控制是要靠組織機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，建立能夠保障管理工作有序開(kāi)展的組織機(jī)構(gòu)，是構(gòu)建與實(shí)施以流程控制為核心的投資決策體系必須要解決的問(wèn)題。如表6所示，葛洲壩集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)選擇、投資決策和經(jīng)營(yíng)管理工作的需要，確立了以董事長(zhǎng)辦公會(huì)為核心、以投資管理委員會(huì)和專項(xiàng)評(píng)審委員會(huì)及職能部門為支撐、以外力外腦為輔助的投資管理決策架構(gòu)。

表6 投資管理決策三層架構(gòu)

四、以流程管控為核心的投資決策體系取得的成效

投資決策管理是投資管理的重要組成部分，葛洲壩集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建與實(shí)施以流程管控為核心的投資決策體系，從管理方式和運(yùn)行機(jī)制上為投資管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，顯現(xiàn)出良好的效果。

（一）以流程管控為核心，投資決策體系實(shí)施效果顯著

實(shí)施以流程管控為核心的投資決策體系以來(lái)，葛洲壩公司在平均效益和資產(chǎn)總量方面均有了很大的提高。如圖6所示，該體系實(shí)施后，公司自然效益平均增長(zhǎng)率提升了3.97%，企業(yè)資產(chǎn)總額增加了279億元。2012—2014年，成果實(shí)施累計(jì)效益增加為14.9億元，各年累計(jì)效益額計(jì)算方式為效益增加額平均效益貢獻(xiàn)率3.97%。投資決策體系的成功轉(zhuǎn)型不僅給葛洲壩集團(tuán)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而且促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理制度、風(fēng)險(xiǎn)控制以及企業(yè)整體影響力等方面的提升。

圖6 投資決策體系實(shí)施前后對(duì)比

（二）以單位績(jī)效管理水平為目標(biāo)，集團(tuán)綜合效益顯著

1、葛洲壩集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，與投資規(guī)模實(shí)現(xiàn)雙贏增長(zhǎng)。一方面，投資決策能力提高保障集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模快速穩(wěn)定增長(zhǎng)。2004年末，葛洲壩集團(tuán)總資產(chǎn)僅142.52億元，2014年末總資產(chǎn)已達(dá)1052.79億元，10年實(shí)現(xiàn)翻三番，年平均增長(zhǎng)率達(dá)23.6%，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。另一方面，集團(tuán)投資板塊效益集中顯現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)占企業(yè)總利潤(rùn)比例不斷加大。特別是隨著2013年葛洲壩集團(tuán)《關(guān)于促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)意見(jiàn)》的出臺(tái)，明確提出要“明確投資主體、規(guī)范投資管理、嚴(yán)防投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資比重”，公司近三年投資規(guī)模呈現(xiàn)幾何級(jí)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，形成了建筑、投資、房地產(chǎn)、水泥、民爆、高端裝備制造、環(huán)保和金融等八大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)的格局。2013年、2014年投資規(guī)模連續(xù)兩年突破百億元大關(guān)，2014年公司投資額近200億元，投資規(guī)模迅猛增長(zhǎng)。

2、提升了企業(yè)的業(yè)務(wù)分類培育水平，增強(qiáng)了企業(yè)盈利能力。通過(guò)構(gòu)建與實(shí)施以流程管控為核心的投資決策體系，促進(jìn)了葛洲壩集團(tuán)新興業(yè)務(wù)、高端業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)的培育和發(fā)展。通過(guò)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；不斷改善開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式和方法，通過(guò)商業(yè)模式的調(diào)整提升企業(yè)的盈利能力，助推企業(yè)從傳統(tǒng)施工企業(yè)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)不斷蛻變。

3、公司整體實(shí)力大大增強(qiáng)，品牌影響力不斷增強(qiáng)。美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝罚‥NR）雜志發(fā)布2014年度“250家國(guó)際承包商”和“250家全球承包商”排名，葛洲壩集團(tuán)在“國(guó)際承包商”排名51位，在“全球承包商”排名37位，在歐美眾多實(shí)力強(qiáng)勁、發(fā)展歷史悠久的施工承包企業(yè)中占據(jù)一席之地，充分證明了葛洲壩集團(tuán)的實(shí)力和在全球施工業(yè)界的優(yōu)勢(shì)地位。

（三）以大型國(guó)有企業(yè)運(yùn)作模式為對(duì)象，構(gòu)建一套投資決策體系

葛洲壩集團(tuán)規(guī)范和完善了項(xiàng)目投資決策的規(guī)則和程序，在項(xiàng)目投資決策中注重專家論證和項(xiàng)目評(píng)估，注重風(fēng)險(xiǎn)控制，將科學(xué)決策與民主決策有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)借助外力外腦，構(gòu)建了一套適合大型國(guó)有企業(yè)運(yùn)作模式的投資決策體系，形成了投資決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互協(xié)調(diào)、相互制約的工作機(jī)制，項(xiàng)目投資決策的成功率顯著提高。自該體系實(shí)施以來(lái)，按照項(xiàng)目投資決策流程運(yùn)作的投資項(xiàng)目進(jìn)展順利，效果良好，沒(méi)有出現(xiàn)大的失誤。

（四）以合理授權(quán)和分級(jí)決策為重點(diǎn)，提高責(zé)任中心的投資管理水平

葛洲壩集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建與實(shí)施以流程管控為核心的投資決策體系，對(duì)投資主體（責(zé)任中心）進(jìn)行合理授權(quán)和分級(jí)決策，實(shí)現(xiàn)從微觀操作到宏觀管理的過(guò)渡。總部機(jī)關(guān)減少了對(duì)所屬投資主體企業(yè)具體項(xiàng)目或具體業(yè)務(wù)的直接管理、直接操作和內(nèi)部協(xié)調(diào)，逐步從微觀管理過(guò)渡到宏觀管理，從直接操作過(guò)渡到宏觀調(diào)控。

宏觀的管理方式釋放了投資企業(yè)的發(fā)展活力和創(chuàng)新能力，總部的管理水平也得到了顯著提高。

（五）投資興業(yè)推動(dòng)業(yè)務(wù)上下游延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

通過(guò)構(gòu)建與實(shí)施以流程管控為核心的投資決策體系，葛洲壩集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，投資效益穩(wěn)步提升，增強(qiáng)了通過(guò)發(fā)展投資和房地產(chǎn)板塊實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、商業(yè)模式創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整的信心和底氣。

近幾年，葛洲壩集團(tuán)在水泥板塊不斷延伸業(yè)務(wù)鏈條、拓展新興業(yè)務(wù)、強(qiáng)化資本運(yùn)作、推動(dòng)并購(gòu)聯(lián)合，進(jìn)一步促進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張和效益提升。民爆板塊積極介入原材料生產(chǎn)和爆破服務(wù)等業(yè)務(wù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)上下游延伸。同時(shí)大力開(kāi)拓了環(huán)保治污、節(jié)能減排、軌道交通、分布式能源等新興業(yè)務(wù)，在國(guó)際投資業(yè)務(wù)方面也實(shí)現(xiàn)了零的突破，投資業(yè)務(wù)呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的勢(shì)頭。

（六）投資風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)前移至決策前，降低決策風(fēng)險(xiǎn)

葛洲壩集團(tuán)的決策管理體系將投資風(fēng)險(xiǎn)前移，有效降低了由于投資時(shí)機(jī)不正確、投資回報(bào)率低及行業(yè)市場(chǎng)大環(huán)境把握錯(cuò)誤等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由于項(xiàng)目投資決策流程將大量工作放在提交決策前，經(jīng)過(guò)決策前各方的分析、評(píng)估、博弈，投資方案提交董事長(zhǎng)辦公會(huì)前，決策條件已經(jīng)較為充分，從而提高了決策效率與效果。在流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)都設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)控制措施，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利一致原則，決策參與者的主觀能動(dòng)性、員工的責(zé)任意識(shí)都明顯增強(qiáng)，從而有利于控制決策風(fēng)險(xiǎn)，保障公司權(quán)益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

五、以流程管控為核心的投資決策體系的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

投資項(xiàng)目時(shí)，從立項(xiàng)到評(píng)審以及最后決策都要經(jīng)過(guò)層層管控，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題都有可能造成投資決策出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致投資失敗，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)葛洲壩集團(tuán)的實(shí)際情況，表7從流程管控的基本應(yīng)用條件、成功關(guān)鍵性因素、管控效果評(píng)價(jià)以及發(fā)展建議等方面分析了投資決策的管控流程，加強(qiáng)對(duì)投資決策流程的管控，對(duì)于企業(yè)提高投資效益，增強(qiáng)自身實(shí)力有著非常重要的作用。

表7 以流程管控為核心的葛洲壩集團(tuán)投資決策經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）以流程管控為核心的投資決策體系的應(yīng)用條件

葛洲壩集團(tuán)以流程管控為核心的投資決策體系的成功實(shí)施，是以一系列基本條件為基礎(chǔ)的，具體如圖7所示。

圖7 以流程管控為核心的投資決策系統(tǒng)的應(yīng)用條件

1、集團(tuán)投資項(xiàng)目的需求，是構(gòu)建投資決策體系的內(nèi)在動(dòng)力。葛洲壩集團(tuán)有著企業(yè)總體規(guī)模大、子分公司眾多、投資項(xiàng)目數(shù)量多的特點(diǎn)，投資主體眾多，企業(yè)需要一套能夠又快又好地實(shí)現(xiàn)投資決策的管控系統(tǒng)，并且能及時(shí)給予各投資主體反饋。

2、工程行業(yè)的顯著特點(diǎn)，是構(gòu)建投資決策體系的外在推動(dòng)力。葛洲壩集團(tuán)是傳統(tǒng)土木工程建筑業(yè)的代表，承建的工程大多都規(guī)模大、耗時(shí)長(zhǎng)。工程實(shí)施過(guò)程中的眾多不確定性，也需要企業(yè)建設(shè)能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)的管控系統(tǒng)。

3、分層分級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，是構(gòu)建投資決策體系的組織保障。層級(jí)分明的授權(quán)制度，金字塔式的內(nèi)部組織模式保證了以流程管控為核心的投資決策系統(tǒng)能夠有效運(yùn)行。雖然子分公司眾多，但是投資的決策權(quán)始終集中在總公司。例如，自2001年以來(lái)，葛洲壩集團(tuán)成立集團(tuán)資金管理委員會(huì)，投融資集中管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃資源使用，以此為前提形成的內(nèi)部資本市場(chǎng)，強(qiáng)化了內(nèi)部資源配置，減少了外部融資約束，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益最大化。

4、業(yè)財(cái)融合的企業(yè)管控模式，是構(gòu)建投資決策體系的宏觀指導(dǎo)。投資主體在立項(xiàng)階段編制預(yù)可研報(bào)告，在評(píng)審階段制可行性研究報(bào)告，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行全面且詳細(xì)的介紹；投資委員會(huì)在立項(xiàng)和評(píng)審階段都需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查，其中，立項(xiàng)階段重點(diǎn)審查項(xiàng)目的有關(guān)條件是否達(dá)到，評(píng)審階段重點(diǎn)審查項(xiàng)目的可行性。投資委員會(huì)有權(quán)提出否決意見(jiàn)，起到了項(xiàng)目過(guò)濾和把關(guān)的關(guān)鍵作用；隨后，決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控并做出最終決策，執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)根據(jù)決策內(nèi)容具體實(shí)施投資項(xiàng)目，監(jiān)督機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審查流程執(zhí)行情況并檢驗(yàn)投資項(xiàng)目的實(shí)施是否達(dá)到了預(yù)期方案標(biāo)準(zhǔn)。這三個(gè)機(jī)構(gòu)的工作層層遞進(jìn)又互相制約，有利于對(duì)投資體系進(jìn)行完善，使之更加貼近實(shí)際，符合企業(yè)現(xiàn)狀。只有通過(guò)業(yè)財(cái)融合，抓住重點(diǎn)并把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能省時(shí)省力地完成投資決策，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，提高決策成功率，避免重大虧損。

5、以流程管控為核心，是構(gòu)建投資決策體系的業(yè)務(wù)前提。該體系運(yùn)用的關(guān)鍵在于投資項(xiàng)目重點(diǎn)流程審查，包括：立項(xiàng)階段重點(diǎn)審查項(xiàng)目的有關(guān)條件是否達(dá)到，評(píng)審階段重點(diǎn)審查項(xiàng)目的可行性，決策階段重點(diǎn)審查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控。其中，決策階段是葛洲壩集團(tuán)三個(gè)防范投資風(fēng)險(xiǎn)的最后一個(gè)“關(guān)卡”。項(xiàng)目首先需要經(jīng)公司投資委員會(huì)審議通過(guò)，提交公司董事長(zhǎng)辦公會(huì)；經(jīng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)后，再提交至公司董事會(huì)（股東大會(huì)）；最后才由董事會(huì)根據(jù)審批結(jié)果，做出相關(guān)決策。審查內(nèi)容具體包括：收益實(shí)現(xiàn)的保障度、融資風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、變更及退出機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的可靠性等。經(jīng)過(guò)多重審查，決策的科學(xué)性大大提高，能夠有效防范投資風(fēng)險(xiǎn)。

6、4-3-2-1的規(guī)章制度，是構(gòu)建投資決策體系的制度保障。隨著投資活動(dòng)的不斷深入，活動(dòng)內(nèi)容變得越來(lái)越復(fù)雜。葛洲壩集團(tuán)用“4個(gè)辦法”將決策流程以規(guī)章制度的形式進(jìn)行固化，用“3個(gè)細(xì)則”使投資決策有章可循，用“2個(gè)規(guī)定”以明確的條例來(lái)保證投資決策體系的有效實(shí)施，用“1個(gè)投資決策體系”使各投資主體、職能部門、決策機(jī)構(gòu)都明確知道各自的責(zé)任，保障了各流程的順利進(jìn)行。同時(shí)，嚴(yán)格按照約束性指標(biāo)進(jìn)行考核，也大大規(guī)避了投資決策中的盲點(diǎn)，加強(qiáng)了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目流程的管控。

7、市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定且具公平競(jìng)爭(zhēng)性，是構(gòu)建投資決策體系的外部前提。一方面，隨著國(guó)內(nèi)GDP的穩(wěn)定增長(zhǎng)，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步趨于穩(wěn)定，國(guó)家出臺(tái)了一系列保障市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的政策制度，使市場(chǎng)環(huán)境更加公開(kāi)透明，為企業(yè)投資項(xiàng)目提供了基本外部前提；另一方面，傳統(tǒng)土建業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，促使葛洲壩集團(tuán)不斷尋求新的投資渠道，涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只有構(gòu)建出科學(xué)高效的投資決策體系，集團(tuán)才能在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)，站穩(wěn)腳跟。

（二）以流程管控為核心的投資決策體系的優(yōu)缺點(diǎn)分析

1、以流程管控為核心的投資決策體系的優(yōu)點(diǎn)

（1）提高了集團(tuán)公司決策的效率與效果，創(chuàng)造了可觀的效益。以流程管控為核心的投資決策系統(tǒng)可以有效避免投資失敗，進(jìn)而提高決策成功率，帶來(lái)高投資回報(bào)率，為企業(yè)創(chuàng)造一定收益。

（2）釋放了投資企業(yè)的發(fā)展活力和創(chuàng)新能力。投資主體專注項(xiàng)目可行性，注重項(xiàng)目前期篩選；投資委員會(huì)側(cè)重項(xiàng)目實(shí)施條件與可行性的具體審查，提出審定意見(jiàn)；總公司重點(diǎn)考量項(xiàng)目績(jī)效，從產(chǎn)業(yè)布局角度均衡投資主體之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在項(xiàng)目良性競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)現(xiàn)全局引導(dǎo)，不斷提升管理水平，做出投資決策。

（3）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)主業(yè)發(fā)展。各責(zé)任部門密切合作，積極溝通，共同圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行資源分配，推動(dòng)主業(yè)的前進(jìn)，將公司實(shí)際業(yè)務(wù)與投資原理融合，有效配置企業(yè)資源，達(dá)到利益最大化。

（4）有效控制了項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)，減少了企業(yè)不必要的損失。通過(guò)系統(tǒng)的決策流程，各個(gè)責(zé)任主體各司其職，各盡所能，通過(guò)發(fā)現(xiàn)、控制一個(gè)個(gè)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體決策風(fēng)險(xiǎn)的有效降低。

2、以流程管控為核心的投資決策體系的缺點(diǎn)

（1）決策效率和投資質(zhì)量并無(wú)定量的指標(biāo)，該投資體系為企業(yè)帶來(lái)的具體效益還有待考察。以流程管控為核心的投資決策體系究竟為企業(yè)帶來(lái)多大的好處，其成本、收益如何？在難以用定量指標(biāo)測(cè)算的情況下，該投資體系為企業(yè)帶來(lái)的具體效益無(wú)法有效確定。

（2）由于投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系涉及多方面，衡量指標(biāo)多樣，對(duì)決策人員知識(shí)的廣度與深度提出了較高要求。如果決策人員不具備相應(yīng)的素質(zhì)，很有可能做出偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的錯(cuò)誤決策。

（3）由于各職能部門涉及領(lǐng)域不同，著眼點(diǎn)各異，可能會(huì)出現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果不同甚至完全相反的情況。如何權(quán)衡各評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的關(guān)系，是企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問(wèn)題。

（三）以流程管控為核心的投資決策體系的完善及推廣

1、運(yùn)用責(zé)任中心，“投資興業(yè)”保障業(yè)務(wù)發(fā)展。葛洲壩集團(tuán)發(fā)展初期，各子公司作為投資主體擁有自主投資權(quán)，之后逐步提出“投資興業(yè)”的觀念，將投資與業(yè)務(wù)置于同等重要的位置。

葛洲壩集團(tuán)的新型投資決策體系是建立在以各子公司為投資主體的基礎(chǔ)之上，因此，以流程管控為核心的投資決策體系主要適合于規(guī)模較大、擁有一定數(shù)量子公司并且正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段的大型國(guó)有企業(yè)。應(yīng)在大型國(guó)企中明確各個(gè)責(zé)任中心作為投資主體，推行“投資興業(yè)”的理念，保障投資業(yè)務(wù)科學(xué)有序的發(fā)展。

2、構(gòu)建合理的企業(yè)組織架構(gòu)，保證投資決策順利實(shí)施。推廣的前提是集團(tuán)內(nèi)部有一套科學(xué)合理的內(nèi)部組織架構(gòu)。葛洲壩集團(tuán)的投資決策體系是以董事長(zhǎng)辦公會(huì)為核心，對(duì)各個(gè)部門合理授權(quán)，并分級(jí)實(shí)施，通過(guò)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、評(píng)審、決策、實(shí)施監(jiān)督四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)投資決策進(jìn)行程序控制。

在以流程管控為核心的投資決策體系中，葛洲壩集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心和財(cái)務(wù)控制中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、決策事項(xiàng)和監(jiān)督檢查決策實(shí)施的情況。在推廣過(guò)程中應(yīng)注重企業(yè)內(nèi)部組織決策模式的構(gòu)建，建立從董事會(huì)到各個(gè)下屬部門金字塔式的組織架構(gòu)，并使各個(gè)部門責(zé)權(quán)清晰，各司其職，并在投資項(xiàng)目提交董事會(huì)決策前就做好項(xiàng)目完整的分析評(píng)估工作。

如表8所示，各個(gè)職能部門充分發(fā)揮自身作用，對(duì)投資項(xiàng)目在投資行業(yè)前景、效益前景、潛在風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行全方位的衡量，提出專業(yè)意見(jiàn)，保證項(xiàng)目投資決策順利實(shí)施。

表8 保障投資決策體系的內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

3、加強(qiáng)決策前的層層審批，降低決策風(fēng)險(xiǎn)。在投資決策體系里，投資方案提交董事長(zhǎng)辦公會(huì)決策前要經(jīng)歷投資主體本單位董事會(huì)、投資委員會(huì)、項(xiàng)目評(píng)審會(huì)三道“關(guān)卡”，對(duì)投資方案進(jìn)行多方面評(píng)估；并建立了一套符合企業(yè)實(shí)際并兼顧決策實(shí)效的投資決策流程，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目前期評(píng)價(jià)工作，加強(qiáng)項(xiàng)目審批的嚴(yán)謹(jǐn)性，最大程度降低決策風(fēng)險(xiǎn)，保障決策質(zhì)量。

4、總結(jié)具有行業(yè)特點(diǎn)的投資項(xiàng)目審查要點(diǎn)，提升決策效率。各個(gè)企業(yè)需要根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)和以往投資經(jīng)驗(yàn)，歸納總結(jié)適合本企業(yè)的重點(diǎn)流程審查要點(diǎn)，從而提升決策效率。葛洲壩集團(tuán)投資決策管控的關(guān)鍵在于對(duì)投資項(xiàng)目重點(diǎn)流程的審查。作為傳統(tǒng)土木工程建筑業(yè)的典型代表，集團(tuán)根據(jù)長(zhǎng)期實(shí)踐，總結(jié)出了從項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)審到?jīng)Q策階段需要重點(diǎn)審查的相關(guān)流程，把握住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從微觀操作過(guò)渡到了宏觀管理，提升了決策效率。

5、職能部門深入到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。各個(gè)職能部門尤其是財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)有更加深入充分了解，只有注重業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)人員才能在掌握財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況有一定的了解，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最高效的資源配置。葛洲壩集團(tuán)提高了投資質(zhì)量和決策效率之后，業(yè)務(wù)鏈不斷向上下游延伸，集團(tuán)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了很大提升，業(yè)務(wù)范圍的逐步延伸給集團(tuán)的項(xiàng)目流程管控提出了更高要求，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合迫在眉睫。

在這種模式下，財(cái)務(wù)人員不單單只是跟在業(yè)務(wù)部門后面進(jìn)行核算和監(jiān)督，而是從企業(yè)利益的角度幫助業(yè)務(wù)部門做出事前的預(yù)測(cè)以及成本的控制等等。因此，企業(yè)在優(yōu)化投資決策體系時(shí)，應(yīng)注重項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全方位監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)建立起以管理審計(jì)和投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)為主的監(jiān)控機(jī)制，保證投資決策體系實(shí)現(xiàn)從立項(xiàng)到監(jiān)督評(píng)價(jià)的流程具有完整性和高效性。

6、增強(qiáng)評(píng)審人員專業(yè)素養(yǎng)，保證投資決策成功率。企業(yè)需要構(gòu)建一支具有高度專業(yè)素養(yǎng)和強(qiáng)烈責(zé)任心的評(píng)審隊(duì)伍，以此保證評(píng)審人員能在更高的政策層面、更深的行業(yè)研究角度和技術(shù)可行性等方面開(kāi)展評(píng)估工作，保證項(xiàng)目投資決策的成功率。投資委員會(huì)和各個(gè)職能部門在評(píng)審過(guò)程中扮演的角色不一，投資主體需要綜合考慮職能部門提出的獨(dú)立意見(jiàn)，討論決定是否繼續(xù)推進(jìn)決策程序，重大方案都要提請(qǐng)投資委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審后再交由董事長(zhǎng)辦公會(huì)批準(zhǔn)投資方案，投資委員會(huì)和各職能部門起到了項(xiàng)目過(guò)濾和把關(guān)的關(guān)鍵作用。

葛洲壩集團(tuán)作為組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、涉及行業(yè)廣泛的傳統(tǒng)工程行業(yè)大型國(guó)企，有大量項(xiàng)目需要投資決策。在現(xiàn)實(shí)發(fā)展的推動(dòng)下，逐漸建立了明確的分層分級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合的企業(yè)管控模式，建立了4-3-2-1的規(guī)章制度，形成了以流程管控為核心的投資決策體系。該體系具有有效避免投資失敗、提高管理水平、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、控制決策風(fēng)險(xiǎn)等無(wú)可比擬的優(yōu)點(diǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可觀的效益。為此，戰(zhàn)略重心逐漸轉(zhuǎn)向投資的大型國(guó)企可通過(guò)構(gòu)建合理的組織架構(gòu)、根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)總結(jié)投資項(xiàng)目審查要點(diǎn)、職能部門深入項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、增強(qiáng)投資項(xiàng)目評(píng)審人員專業(yè)素養(yǎng)等措施，在葛洲壩集團(tuán)以流程管控為核心的投資決策體系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建適合本企業(yè)的投資決策體系，以“投資興業(yè)”使企業(yè)迸發(fā)無(wú)限活力。■