基于財務轉型背景下的全面收益管理

●黃 輝

實業公司成立于1999年，是一家以汽車零部件制造與銷售、整車銷售、生態環保、商業服務為主要經營業務的集團公司。下屬子公司45家，其中全資21家，合資24家。有十堰、武漢兩大制造基地，十堰作為整車、商用車零部件配套基地，武漢作為乘用車零部件配套基地。零部件產品涵蓋汽車發動機部件、車身沖焊件、底盤系統件、非金屬合件以及鑄鍛毛坯件等，形成了全系列化商用車、乘用車配套體系。截至2015年底，在冊員工5809人，實現銷售收入45億元，實現利潤1.16億元。2015年，實業公司被評為第十九屆湖北省優秀企業 （金鶴獎），被湖北省國資委授予“基層示范黨組織”稱號，被湖北省地方稅務局評為全省納稅信用A級納稅人；2016年5月被十堰市人民政府授予十堰市“雙億工程”及新型工業化優秀企業稱號。

一、實施背景

2012年，在宏觀與微觀的雙重壓力下，實業公司決定將2012年作為“財務轉型年”，由財務會計部從“注重公司價值創造，實現業財融合”的角度，探索并引領全公司自2012年起導入全面收益管理的方案，期望通過該項創新工作，建立起全面收益管理長效機制，全面提升實業公司抗風險能力。

（一）宏觀環境方面

2012年初，包括央企和地方國企在內的國有企業經濟出現了2010年以來最低的收入增長和首次利潤負增長。不少央企向國務院國資委反映，同2008年國際金融危機時期相比，形勢更為嚴峻。一方面，工業需求增速可能仍無太大起色，另一方面，隨著外部石油和其他大宗商品價格上升，能源、原材料價格高位運行，多次加息后企業融資成本顯著上升，多數企業成本壓力增大。狠抓開源節流、降本增效，積極拓展盈利空間，努力實現效益保增長目標，向管理要效益，構建持續推進效益提升的長效機制迫在眉睫。

（二）微觀環境方面

實業公司因大集體特殊的歷史背景，20多年來經過艱苦卓絕的努力，歷史使命從最初的“依附主辦企業，承接家屬安置”跨越到“獨立自主經營，創新謀求發展”，在2011年基本完成戰略布局，跨入追求發展、創新的階段，2012年對實業公司來說，發展處于關鍵期，但整體盈利水平偏低，抗風險能力偏弱成為阻礙公司發展的較大制約。主要體現在以下五個方面：

一是產品利潤率偏低，抗風險能力不足，2012年公司整體利潤率僅有0.9%。

二是市場結構不均衡。2012年實業公司市場結構中，東風市場占收入的90%。長期依賴東風汽車公司各板塊的支持，市場拓展能力偏弱，發展缺乏后勁。

三是產品結構不均衡。2012年實業公司乘、商零部件銷售結構比為16：84，很多商用車零部件工藝落后，技術含量低，附加值低。產品低水平競爭，大部分產品基本無溢價能力。

四是下屬子公司收益不均衡。個別企業長期處于虧損狀態，下屬子公司中40%的單位虧損或瀕臨虧損邊緣。部分單位管理粗放，收益管理不細，勞動生產率不高。

五是通過壓力測試，實業公司2012年如繼續維持原有市場，在面對產品降價、材料漲價、固定成本剛性上升的境況下，如果在成本費用和收益方面不做任何改善,將會面臨5783萬元的虧損。公司盈利能力、現金獲取能力均會大幅度下滑，正常經營將會步入前所未有的艱難境地，“十二五”戰略規劃目標的實現更是難上加難，這些問題促使“實施全面收益管理，持續提升企業收益”成為實業公司在“十二五”期間實現跨越式發展的基礎與重點工作。

（三）財務轉型方面

實業公司中期事業計劃提出的經營目標以及財務更嚴格地遵守相關財務法規的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，財務部門需要從傳統的核算型向管理型、戰略型轉變，成為更注重公司價值創造的管理合作型組織。

二、總體設計

（一）目標

2012年實業公司在宏觀經濟增速放緩、內部發展瓶頸凸顯的雙重壓力下，決定推動“基于財務轉型背景下的全面收益管理”的實施，期望通過該項創新工作，建立起全面收益管理長效機制，全面提升實業公司抗風險能力，在5年內實現利潤率從0.9%提升到2%的目標。

（二）總體思路

基于財務轉型背景下的全面收益管理是以財務職能從核算型向管理型轉型為契機，以最大化企業整體收益水平為手段，以持續提升企業可持續發展能力為目的，系統化、常態化地組織企業全體員工參與的，通過開源與節流并舉，市場開拓、價值提升與降成本并舉，收益與利潤率共同提升的措施，對全部業務單元的全價值鏈進行收益管理的方法。

（三）內容

實業公司自2012年起，結合財務轉型實施的全面收益管理，將有效提升利潤率作為工作主線，站在全價值鏈運營的角度導入全面收益管理的方法：成立全面收益管理領導小組，建立全面收益管理長效機制；設立全面收益管理KPI指標，分解到邊到底，將經營目標、發展戰略與全面收益管理相結合，建立倒逼機制；明確各部門、各單位、各崗位收益提升的職責，以財務部門為中心向其他業務部門輻射，牽動全員實施全面收益管理。

（四）創新

創新體現在以下5個方面：

1、建立常態化全面收益管理平臺。自2012年起，實業公司建立了以財務管理為中心的，全員（全體員工不分級別，人人皆是收益管理員）、全級次（集團從上到下各級次單位，家家皆是收益管理者）、全業務鏈（研發、投資、采購、生產、銷售、儲備等，項項皆是收益管理對象）的常態化全面收益管理平臺，以全面收益管理長效機制保證其價值功能的持續發揮，使全面收益管理成為實業公司的企業文化，深入人心，為公司的可持續發展提供了保障。

2、建立聯動化的全面收益管理網絡。將增收、節支散落在各業務部門、各子公司、各崗位點上的工作，通過財務部門連接后，集點成網，點點相連，各點之間互相支持、互相協同又互相監督，各點形成的收益如涓涓細流最終在財務匯集成河；財務部門又通過倒逼機制將全面收益管理目標反饋分解至各點，從而有效地保障戰略落地、經營目標實現。實業公司實現了“牽財務一點而動全局的快速應變機制”，抗風險能力有效提升。

3、建立標準化的全面收益提升路徑。導入全面收益管理模型，在全公司建立標準化收益提升流程，通過開源與節流并舉，市場開拓、價值提升與降成本并舉，收益與利潤率共同提升等實現全面收益的提升。在產品設計環節，貫徹戰略成本管理理念，采用目標成本控制；在采購環節注重商務政策、物流管理，提升MMP（材料的邊際貢獻）；在生產環節，推行CPU管理（單臺制造成本）；在銷售環節注重CCM（銷售邊際貢獻）管理，通過對多個環節收益提升重點的明確，使全員能夠主動高效、有的放矢地開展各項工作。

4、建立量化的全面收益管理考評機制。為使全面收益管理取得理想的成果，除宣傳、培訓、推進、總結外，實業公司還將全面收益管理與戰略、經營目標相結合，制定了清晰、明確的量化目標，同時配套跟蹤檢查、成果評價、考核獎勵措施作為全面收益管理的有效保障。

5、將財務轉型與全面收益管理相結合。此舉使財務人員充分發揮價值創造的作用，推動財務部門真正成為業務的合作伙伴。

三、應用過程

在上述背景下，以全力打造具有競爭力的集團為目標，推動企業可持續健康發展為方向，以全面提升企業盈利能力為抓手，實業公司確定了“十二五”期間利潤率從0.9%提升至2%的目標，并重點確立了“全面收益管理”這個專項課題。課題分為啟動探索期、穩進推行期、鞏固深化期三個階段。啟動探索期：2012年，該階段的主要目標是，統一思想，宣傳培訓，分析診斷，明確目標，制定課題。穩進推行期：2013-2014年，該階段的主要目標是，統一方法與路徑，全面推進全面收益管理的實施，將全面收益管理目標及成果與年度經營目標及KPI指標掛鉤，使全面收益管理落地。鞏固深化期：2015年至今，該階段的主要目標是總結分析、優化流程，建立長效機制。主要做法包括4個方面：

（一）建立組織體系

首先，建立組織保障體系，明確開展這項工作的組織機構與推進責任人，企業一把手是這項工作的牽頭人，各個業務部門是責任主體，財務部門要承擔事務局的角色，將縱向、橫向的各相關點有效鏈接起來，承擔日常管理與實施、數據的測算與提供、跟蹤業務部門改善方案的執行結果；其次，實業公司在全公司范圍內進行常態化的宣傳，形成一種氛圍，讓全面收益管理的理念深入人心；再次，全面收益管理指標要分解到部門、到人，并下達KPI，財務部門按月組織分析會，對結果進行跟蹤，直到達成目標；最后，對年度改善結果進行評比和考核，導入激勵政策。

（二）建立工作體系

在統一思想層面，2012年圍繞全面收益管理在全公司范圍內召開了“財務轉型年”啟動會、“全面收益管理”動員大會、“全價值鏈降成本workshop”研討會，使全體員工、各業務部門、各下屬單位在思想層面統一了開展全面收益管理的必要性、緊迫性的認識。

在宣傳培訓層面，分業務、分部門、分人員展開了多層級的培訓，對建立全面收益管理模型，提高收益的重點工作進行了詳細、深入的闡釋，使全員了解了全面收益管理的開展方法與路徑，使全面收益管理深入人心。

圖1 量、價、成本變動對利潤的影響分析

全面收益管理模型：

其中：OP＝營業利潤，MMP＝材料邊際貢獻，E/S＝費用/銷售收入，Mc＝材料成本，P＝單位產品均價，V=銷量。

從全面收益管理模型可以看出，營業利潤率的提升需要提高MMP率和降低綜合費用E/S比，分離出E/S比能夠更好地將費用分解到部門進行改善，比如人工成本與銷售收入的比重就是人力資源部門所負責的人事費用率指標；MMP率的提高需要通過降低材料成本和提高單位產品價格來實現，分離出MMP是更好地劃分采購、銷售及研發等部門的職責；營業利潤的提高要依靠提高銷量、提高單位產品價格和營業利潤率來達成。

在分析診斷層面，組織各職能部門、下屬單位開展SWOT分析及產品戰略制定工作。SWOT分析包括企業的內部特定資源，識別優勢與劣勢，特定資源包括：生產線、管理、研究與開發、制造，營銷與戰略。同時分析企業的外部競爭者及所處的行業，識別機會與威脅，包括：進入壁壘、競爭強度、替代品壓力、顧客討價還價能力、供應商討價還價能力。根據SWOT分析，制定產品戰略，以提高收益為宗旨，明確產品結構調整方向，確立新品開發、老品維持及適應性開發方案。

在明確目標層面，明確中長期目標為5年內利潤率從0.9%提升到2%，制定并下達2012年全面收益管理總體目標，設計盈利模式，制訂未來5年的收益指針。產品戰略重建后，要明確事業的盈利模式，比如汽車制造業，要明確整車與零部件的收入比例，比如6：4。建立整車與零部件未來5年的收益標桿，在此指導下，明確未來5年每年的整車與零部件業務的收益指針。為了達到該收益指針，需要對MMP、人事費用率以及各項費用E/S的每年改善目標進行設定。

在制定課題層面，成立實業公司全面收益管理領導小組，建立全面收益管理平臺，在總部層面確定兩個總課題及8個分課題目標：外部市場拓展課題（新客戶拓展、新產品拓展、新份額拓展、價格提升）、內部降低成本（技術、采購、人工、管理降成本），橫向到邊，在各業務部門間項項分解；縱向到底，在各下屬單位至基層員工間層層分解。

（三）開展全價值鏈收益管理

在方法和路徑層面，確立并給各單位下達全面收益管理的指標：一是提升銷量，以增加產品市場份額為主，加快產品結構調整，提升產品持續競爭力。導入差異化的產品和實施靈活的商務政策來吸引用戶。此外要利用消費信貸或融資租賃等金融工具以及互聯網平臺提升產品的銷量。二是提升產品價格。通過提升研發力量，研發出高附加值的產品，逐步淘汰落后虧損的產品。對現有產品進行升級換代，通過更新配置或小改型來提高或維持價格。只有新品的不斷推出和老品的技術更新，產品的價格才能有本質的提升。三是全面降低成本（TCD，Total Cost Down）。全面成本降低包括實物成本、人工成本以及費用（制造費用、銷售費用、管理費用、財務費用）的降低等。

在設計研發環節，主要是準確進行市場定位，充分進行產品可行性分析，設定合理的成本、利潤、價格目標，并嚴格執行。一般產品70%左右的成本在設計階段進行固化，故要大力對設計階段成本進行評價，設定目標成本，大力開展技術降成本工作。聚焦核心業務，分析現行商品的MMP，保留MMP較高的產品，淘汰通過改善依然不能改變虧損的產品。對于現行商品，技術部門主要采取技術降成本策略，采用提高材料利用率、工藝優化、材料改代、通用化及模塊化采購等方案。對于新品，研發階段的目標MMP一定要保證商品的競爭力，并能創造價值。此外要盡量縮短研發周期，加快新品上市的速度。

在采購環節，采取商務降成本策略，主要與重要供應商制訂中長期的降成本策略；對于價格變動幅度大的原材料采取市況聯動的機制或低位預付資金鎖定價格的策略；大型制造企業內的同類關鍵材料或部件可采用集中采購的模式進行；對于競爭充分的采購件可健全采購監控機制，A、B點比質比價，透明采購過程。另外還要加強倉儲管理，合理制訂采購批次，降低材料采購與倉儲成本。建立采購決策委員會機制，集體決策，以防舞弊，保證采購目標成本堅定不移地執行。

在制造環節，對于制造費用，需要準確核算制造成本并進行分析，適時調整成本定額，嚴格控制投入與產出，減少浪費。和業務部門一起對制造費用進行固定費用和變動費用的區分。固定成本是指企業在固定投入要素上的支出，是不受產量變化影響的成本。如折舊費、辦公費、郵電費、水電費、房租等。變動成本是指企業在可變投入要素上的支出，是隨產量的變化而變化的成本。如原材料、輔料、廢品損失等。但還有一些制造費用，如動能燃料、工具類、修理費、勞務費等，這些費用固定和變動各占一定的比例，也要進行比例的區分。

建立單一產品制造費用（CPU）的標桿（見圖2），通過對標同類優秀企業或本企業年度預算，明確CPU標桿并進行對標分析。按月計算每項費用的E/S比，找出E/S比高的費用項目，查找變動CPU同比以及預實比的差異，再找出影響此項目的前5類因素，與業務部門共同制訂改善目標。

圖2 制造費用CPU與固定CPU和變動CPU的關系

成本費用關系式：

在人工成本方面，主要是科學定員定崗，導入JPMH（每人每小時工作量）工具，有效控制人員總量，靈活用工，減少冗員數量，提高勞動生產率，逐步降低人事費用率。

在銷售環節，建立完備的銷售網絡，制定靈活的銷售政策，主銷商品價格回歸主流市場，縮小與競爭對手的價格差距，強化每個產品的銷售收益指針，著眼于改善產品配置、降低銷售費用，提高產品CCM（銷售邊際貢獻），體現價值營銷，加大收益高產品的銷售比重。提高銷售費用的使用效率，通過銷售費用的杠桿作用，擴大銷售網絡，導入有吸引力的商務政策，獲取更多的市場份額。此外還要加強應收賬款管理，提高回款率，加快產成品庫存的消化，防止不良庫存的產生，降低資金占用成本，防范應收壞賬和不良庫存減值風險。

（四）建立支持保障體系

一是實施信息化系統。信息化系統是全面收益管理能夠落地的有效保障，2012年實業公司開始在全集團推進信息化系統的建立，財務部門在開展全面收益管理過程中，將全面收益管理的目標、過程、結果根植于財務預算、報表、分析信息系統中，使全面收益管理切實與公司整體運營目標相結合，支持公司整體戰略的實現。

二是建立全面收益管理長效機制。通過長效機制，全面收益管理的理念與氛圍在全體員工中逐步形成與加強。只有長期不懈地強化，全面收益管理才會給企業帶來豐厚的成果。

四、取得成效

2012年以來，實業公司通過持續推進全面收益管理，工作不斷深化，流程不斷優化，最大限度激發員工主觀能動性，產生了顯著的管理成果及經濟效果：

在管理成果方面，建立了常態化全面收益管理平臺，為公司的可持續發展提供了保障；建立了標準化的全面收益提升路徑，明確收益提升重點；建立量化的全面收益管理考評機制，為全面收益管理的長期建設提供保障；建立了聯動化的全面收益網絡，在收益管控上形成快速應變機制；將財務轉型與全面收益管理相結合，財務部門真正成為了業務的合作伙伴。

在經濟效果方面，自2012年至2015年，在客戶降價影響利潤累計減少4億元的狀況下，通過全面收益管理的持續推進，累計實現了外拓市場增收15.23億元增利2.28億元，內降成本增利3.1億元，2015年實現收入45億，利潤1.6億，利潤率從2012年初的0.9%提升至3.6%，超額達成了2012年制定的2%的利潤率目標。

表1 某項目的經濟效果

五、經驗總結

經過幾年不懈的努力，實業公司全面收益管理取得了良好成效，通過對幾年來全面收益管理工作的總結分析，公司全體員工意識到，全面收益管理這項工作是企業持續經營和持續獲利的一把利劍，必須長期堅持執行，是企業經營文化的一部分，對這項工作的管理要常態化、制度化和流程化。具體包括以下幾個方面：

（一）開展全面收益管理的基本條件

要有穩固的組織體系作保障；要有財務部門的全面參與；要有深入及全面的培訓；要有較完善的信息化體系作支持。

（二）成功開展全面收益管理的關鍵因素

一把手的支持，全面收益管理涉及人員面廣，業務面廣，時間周期長，在實施過程中還會涉及利益沖突，因此必須得到一把手的全面支持，才能保障該項工作的可持續推進；全員參與和理解也很重要，離開了全員的參與，全面收益管理也就失去了其最基本的特征和意義；明確全面收益提升的路徑，為員工指明正確的方向是關鍵因素；全面收益管理成功要與財務經營成果緊密聯系，互相驗證，防備出現兩張皮的現象，保障工作的成效；與KPI管理緊密聯系，建立考核獎勵機制，有效的激勵措施是保障員工開展此項工作積極性的法寶，也是該項工作能深入開展的保障。

（三）全面收益管理應用效果的思考

實業公司在2012年實施該項創新工作之初，出發點主要還是圍繞企業在當時所面臨的各種發展困難，期望找到解決困難的路徑，幫助企業生存下來，經過5年持續不斷地推進全面收益管理工作，回頭看，其意義不僅僅是解決了“企業活下來”的問題，而是解決了“企業活得更好”的問題，成為企業可持續發展的有效保障。

（四）全面收益管理的優缺點

任何工具方法都不能獨自囊括企業所有的管理期望，全面收益管理也是如此，優缺點并存。

其優點有五個方面：第一，降本與市場開拓并行，降本只是一方面，更重要的是依靠開拓市場帶來更多的邊際貢獻；第二，在降本方面精細成本分析，對料、工、費以及期間費用與銷售收入的比率與優秀企業進行對標，分別設置管控目標；第三，能有效提升企業的盈利能力，提升企業抗風險能力；第四，能促進企業文化體系建設；第五，能持續促進企業管理水平的提升。

其缺點有三個方面：一是實施周期長，短期內效益顯現較慢；二是涉及業務多，對財務人員要求較高，財務人員要充分了解業務；三是參與的人員廣，需要有較好的組織體系作保障，同時需要投入一定的管理成本。

（五）發展和完善全面收益管理的建議

針對全面收益管理存在的缺點，未來尚需對全面收益管理工作進行不斷完善。主要有兩個方面：一是完善全面收益管理長效機制，將全面收益管理變成一種企業文化，深深根植于全員心中，形成自覺；二是加強信息化體系建設，將全面收益管理的過程植入信息化系統，提升其工作效率及準確性，降低管理成本。

（六）推廣全面收益管理的建議

隨著“互聯網+”時代的來臨以及《管理會計基本指引》的頒布，大中型企業都面臨著巨大的發展機會，同時也面臨著巨大的威脅挑戰，全面收益管理作為管理會計的一種方法，成為財務人員轉型的載體，值得在各企業中應用與推廣。■