關于優化國有企業全面預算管理體系的研究

【摘 要】隨著企業尤其是國有企業規模不斷擴大、商業模式持續創新，對全面預算管理提出了新標準和新要求。如何有效地發揮全面預算價值引領的作用，如何系統地運用信息手段快速、有效提升財務管理水平是擺在財務人員面前需亟待研究的問題。

【關鍵詞】企業；預算；管理

一、國有企業全面預算管理現狀

第一，從國資委的層面來說，在國有企業中推行全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，對國有企業進行管理和監督，確保國有資產保值、增值的重要舉措。首先全面預算管理的實施，國資委能夠明晰國有企業的經營成果、財務狀況和現金流量，同時借助監管部門掌握的信息，實現對下一年度經濟活動進行預調預判。其次，通過將國有企業經營目標轉化為量化的年度預算，然后按時間進度進行控制，能夠及時發現執行偏差及分析原因，然后針對原因做出對應的解決措施，能夠加強對國有企業的監督和控制力度。再次，對國有企業全面預算執行結果進行考核，也可以成為國資委核定經營業績的一項重要依據和來源。

第二，從國有企業的角度考慮，推行全面預算管理制度，是國有企業加強內部管理、防范經營風險和提高財務管控能力的有效途徑。一是全面預算管理的實施將所有經營活動都納入預算管理范疇，有利于國有企業對年度經營目標進行科學化和精細化管理，確保下達的各項經營指標的完成。二是實行自下而上或者自上而下的全面預算有利于國有企業各主體之間的相互溝通與協調，能夠起到提高全員的大局觀與整體意識，為國有企業對有限的資源進行合理和最佳配置創造良好的環境條件。

1.概念曲解

目前，國有企業大多數人的認識停留在傳統的計劃經濟體制下的壟斷型編制方式，未與時俱進地過渡到以市場經濟為主導的新型全面預算方式中來。企業人員甚至高管對實施全面預算管理還不存在綜合的認知，對于全面預算的認識主要來源于企業內部財務部門財務核算所呈現出來的各種財務報表以及數據，把編制預算誤解為單純的財務行為，與其他部門不相關，這就忽略了在預算編制時企業各部門的作用、分工和溝通，造成預算在實際執行中難以操作，最終抵制預算的實施。所以，在具體的實施中其他的部門并沒有涉及到實際的全面預算、執行及考核等的工作中來，也就是說這一工作的職責分配不夠細致。一旦在管理工作中產生問題就容易出現互相推卸責任的情況，統一由財務部門去承擔，對企業中全面預算系統的整體性與全面性沒有正確的認識。

2.重視形式，缺乏執行

目前，多數國有企業預算只停留在預算編制階段，過程控制、偏差分析和監督考核不足。積極性僅存在于公司編制預算中，一旦預算執行時，從上到下甚至預算制定者完全不考慮預算的存在，造成預算形同虛設和執行結果的嚴重偏差。同時許多企業在對預算執行結果進行分析的時候，未建立科學完善的預算分析模板和思路，針對預算執行過程中影響偏差的內外部因素未進行全面深入的分析，“就數論數”，分析只體現完成額、完成率、同比增減，沒有深入查找問題源。分析不到位，更無對應措施。

3.預算松弛現象

基于信息不對稱，在國有企業編制預算中，下級單位利用信息優勢，為降低自身的業績壓力，在一定程度上夸大成本費用或者低估收入收益的現象屢見不鮮。原因主要有3個：

（1）增量或減量預算的編制簡便。（2）預算中存在博弈空間。（3）承認歷史水平的合理性。

考慮到下級在預算編制中可能存在空間，“預算松弛”的存在會引起資源的不合理分配和企業各層級之間信任丟失，最終可能會導致上級部門決策失誤以致給企業造成不可估量的損失。由于經營環境的復雜性和各種個人因素的存在，要求下級單位將預算一次性確定得很準確也不是一件容易的事情，預算編制準確、合理需要一個循序漸進的過程。

4.業績評價機制不健全

目前，國有企業業績考評機制不完整或者浮于形式的現象屢見不鮮，這樣預算很難得到重視，顯而易見會導致預算執行結果差強人意。預算的理想狀態需要達到“人人有目標，人人頭上有指標”，才能保證公司由上而下保證預算的落實。這需要每個員工清楚的認識到企業管理層提出的企業預算的管理制度和認可預算管理分解計劃，然后把這些預算指標對應相關部門或者個人分配到每個部門甚至每個員工。同時，把分配的預算指標與部門或者員工的績效相結合起來，這樣才能會引起足夠的重視。

二、全面預算管理體系設計思路

1.完善流程制度、組織保障和人員建設，打牢全面預算管理的基礎

制定全面預算管理流程規范。應在不違背國家預算制度的前提下，根據公司業務實際，結合業務部門需要，參考崗位標準流程和風險控制要點，制定公司的預算流程規范（包括流程說明、流程圖及操作注意事項等），更好更具體的指導公司的預算工作。“凡事制度先行”，制定清晰、可行、可操作的預算制度是預算工作最基礎的保證。所有人員都有章可循，這樣能夠有效減少瀆職行為。

2.科學制定公司戰略，建立以戰略為導向預算目標

（1）提高公司高層尤其是決策者對公司戰略和全面預算管理關聯關系認識顯得尤為重要。目前，公司決策層對公司戰略制定弱時效性和不嚴肅性，很大程度上源于高層尤其是決策層對公司戰略和全面預算管理關聯關系的缺乏。要實施戰略導向型的全面預算管理，應首先從思想上接受公司戰略對預算的引導性作用。（2）建立預算與企業中長期戰略之間的連貫關系。兩者脫節的主要原因是沒有保持觀念、標準、崗位職能、制度流程等的統一。如公司應制定與戰略目標方向一致的制度、戰略與預算崗位加強溝通以及豐富體現公司戰略目標的年度預算目標體系等。（3）全面預算管理制定應考慮不同板塊產品生命周期所處的階段不同。公司產品種類繁多、板塊發展不均衡，產品所處的生命周期階段差異較大，應針對不同板塊、不同業務性質，各單位應結合各自產品周期的特點對按電壓等級或者產品大類進行不同程度、不同方式的預算管控，才能達到兩者的吻合。

3.重視對全面預算的理解，強調預算管理的全面性

（1）做到“人人有目標，人人頭上有指標”。通過指標的制定和分解，層層傳導壓力，促使預算落實到具體部門和個人，提高全體員工的積極性和主動參與意識。公司各單位、各部門員工的一致和共同參與，是全面預算管理制度順利實施的重要保障。否則即使實施起來，也起不好應有的效果。（2）實現傳統的財務預算到先進的全面預算的點、線、面轉變。以業財融合為出發點，將財務預算與業務預算、綜合預算三者有機結合起來，預算編制對象的全面性得到保證，提高預算編制的全面化和系統化水平。（3）重視預算管理的全過程控制，嚴格各項指標的預算執行，切記重編制輕執行的現象存在。

4.建立預算編制方法和程序多樣化，促進預算編制的科學性

（1）預算編制程序應多樣化。作為預算管理的起點和關鍵環節，上級單位預算編制應采用自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總的方式，避免集權和分權過度給下屬單位帶來的消極和不利影響。（2）選擇正確的預算編制方法。企業應建立差異化預算編制方法體系，根據不同業務板塊、不同業務性質采取不同方法。如：編制現金收支預算，應采用連續、滾動預算對現金進行有效控制和管理；市場穩定時，應采用固定預算方法來估計產品業務量。

5.完善預算考評機制，健全預算管理的獎懲機制

（1）應在現有考核制度的基礎上增設考核指標，科學完善考核指標體系，使預算考核成為一種常態化激勵機制。常見的考核指標包含定量指標與定性指標兩大類，涵蓋預算編制、預算執行、預算調整和預算分析四大環節。（2）應該重點關注企業的產品，從產品市場開拓著手，制定出適合企業自身發展特點并能夠激發員工積極性的激勵制度，形成全員銷售，讓員工習慣性宣傳公司的品牌和產品，從整體上拓寬產品銷售市場和提高企業的管理效率，真正讓全面預算管理發揮效能。

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作者簡介：

董莉 （1985—），女，單位： 平高集團有限公司。