人力資源管理與企業(yè)績效關(guān)系分析

黃亞男

摘 要：作為我國公共服務(wù)的基石，現(xiàn)代企業(yè)的重要性不言而喻。然而，隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)面臨的壓力也越來越大。這就要求現(xiàn)代企業(yè)能夠根據(jù)自己的現(xiàn)狀進(jìn)行有效的改革。績效考核制度作為現(xiàn)代企業(yè)管理的基石，是需要考慮的第一部分。只有建立一個(gè)良好的績效考核部門，現(xiàn)代企業(yè)才能有條不紊地運(yùn)行，否則會(huì)出現(xiàn)人員混亂。因此，迫切需要對(duì)傳統(tǒng)的績效考核工作進(jìn)行有效的創(chuàng)新。本文旨在探討當(dāng)前績效考核的現(xiàn)狀，分析如何有效創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)的績效考核工作。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 績效評(píng)價(jià) 內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2018）10（a）-0117-02

在當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快，一些超大型企業(yè)早已誕生。例如，馬云的阿里巴巴和王健林的萬達(dá)集團(tuán)都是擁有驚人數(shù)量員工的超大型企業(yè)。在這種情況下，對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估非常重要。如果不能做好這項(xiàng)工作，則會(huì)讓企業(yè)陷入混亂。最重要的表現(xiàn)是員工不工作，業(yè)務(wù)無法完成。然而，隨著人員的不斷增加，原有的傳統(tǒng)績效考核方法已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的需求，存在許多難題。如果這些問題不能解決，績效評(píng)估部門無疑會(huì)有一項(xiàng)非常困難的工作。特別是對(duì)于超大型企業(yè)來說，存在更多的問題。筆者分析了現(xiàn)行的績效考核體系，以解決現(xiàn)行企業(yè)績效考核體系存在的問題。

1 基于人力資源管理視角的現(xiàn)代企業(yè)績效評(píng)價(jià)存在的問題

1.1 績效考核的目的很模糊

現(xiàn)代企業(yè)績效評(píng)估的最大問題是績效評(píng)估的目的非常模糊。在許多現(xiàn)代企業(yè)中，績效考核只是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。它的具體作用是什么，還是模糊不清？其中，目前主要的兩個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)該是：第一，績效考核應(yīng)該作為薪酬評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。許多現(xiàn)代企業(yè)將績效考核與工資掛鉤，這使得員工認(rèn)為績效考核是工資考核的標(biāo)準(zhǔn)，從而根據(jù)自己的需要工作，確保自己的工作處于一定的工資崗位，這使得績效考核的目的偏離了。第二，把績效考核作為選擇最佳員工的第一標(biāo)準(zhǔn)。類似于上述內(nèi)容，一些現(xiàn)代企業(yè)將績效評(píng)估內(nèi)容與評(píng)估和選擇系統(tǒng)聯(lián)系起來，這導(dǎo)致員工認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的績效評(píng)估系統(tǒng)是評(píng)估和選擇系統(tǒng)，也使得績效評(píng)估的目的偏離。因此，為了搞好現(xiàn)代企業(yè)的學(xué)科建設(shè)，員工和現(xiàn)代企業(yè)有必要了解績效考核的主要目的。

1.2 不同的部門缺少協(xié)作和靈活的考核方法

目前，績效評(píng)估的第二個(gè)問題是評(píng)估方法不夠靈活。這個(gè)問題通常是頑固的，目前這個(gè)問題的原因一般分為兩個(gè)原因：第一個(gè)原因是現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)思想更加頑固。許多現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，績效考核模式是錦上添花的模式，只要現(xiàn)代企業(yè)有這樣的模式，就沒有必要進(jìn)行深入的建設(shè)，而深入建設(shè)很難直接增加現(xiàn)代企業(yè)的收入。第二個(gè)原因相對(duì)復(fù)雜，即能力不夠。第一部分是績效評(píng)估經(jīng)理不夠稱職。目前，現(xiàn)代企業(yè)的績效考核有專門的人事管理，所以績效考核的內(nèi)容也是由這些管理者制定的。然而，這些管理者的水平普遍較低，這導(dǎo)致了相對(duì)簡單且不全面的績效評(píng)估內(nèi)容，因此無法發(fā)揮更好的作用。第二部分是現(xiàn)代企業(yè)整體水平的缺乏導(dǎo)致的能力不足。雖然績效考核管理主要是基于績效管理人員，但它也需要他人的幫助，而其他人的能力不夠，這也導(dǎo)致了績效考核方法不靈活。

1.3 考核可量化指標(biāo)占比低

在我國大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)中，他們自己的績效考核內(nèi)容非常模糊，主要以道德忠誠等作為績效考核的內(nèi)容。當(dāng)從領(lǐng)導(dǎo)層面考慮時(shí)，這些內(nèi)容確實(shí)適合于企業(yè)的發(fā)展，但是在具體實(shí)施績效評(píng)估中通常存在很大的問題。這個(gè)問題不可量化。這是因?yàn)榈赖潞椭艺\都沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只能通過人們的感受來衡量，這導(dǎo)致一些與領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)系良好的員工能夠獲得更高的評(píng)估分?jǐn)?shù)，從而獲得更高的工資。這對(duì)大多數(shù)員工非常不公平，并將嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)。同時(shí)，這種情況也在企業(yè)中滋生奉承。這主要是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者擁有太多的權(quán)力，他們大多數(shù)都有自己的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，從而給了這些領(lǐng)導(dǎo)者豐富自己的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致這些領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地進(jìn)行工作，而是鼓吹官僚主義和集團(tuán)主義。

1.4 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中崗位分析不到位

目前，現(xiàn)代企業(yè)績效評(píng)估中最大的問題是沒有對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行分析。這種情況導(dǎo)致一些從事更復(fù)雜工作的人得不到高工資，而一些從事簡單工作的人得不到低工資。這對(duì)大多數(shù)員工不公平，因此是目前亟待解決的問題。公司有必要充分分析每個(gè)職位的重要性，以確保不會(huì)有任何問題。

2 基于人力資源管理視角的現(xiàn)代企業(yè)績效評(píng)價(jià)問題的解決

2.1 改變績效考核的目的很模糊的情況

目前，績效考核的目的模糊不清，需要改革。第一個(gè)問題是讓公司內(nèi)部員工了解績效評(píng)估的目的。目前，它的主要目的有兩個(gè)：一是提高企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營率。績效考核通常與企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營密切相關(guān)，因?yàn)閮?nèi)部員工的工作效率越高，企業(yè)的運(yùn)營速度越快，就越能完成工作，滿足企業(yè)的運(yùn)營需求。這非常關(guān)鍵。二是有效提高員工福利。

2.2 改變不同的部門缺少協(xié)作和靈活的考核方法的情況

為了更好地開展部門合作和靈活評(píng)估，主要有兩種方法：一是建立部門合作評(píng)估體系。根據(jù)這些部門之間的密切關(guān)系程度，進(jìn)行聯(lián)合和多次關(guān)系評(píng)估將使一些能力突出的部門能夠幫助能力薄弱的部門，從而促進(jìn)部門工作能力的提高，這對(duì)企業(yè)極其重要。二是制定詳細(xì)的規(guī)章制度。

2.3 改變考核可量化指標(biāo)占比低的情況

量化指標(biāo)是一項(xiàng)重要內(nèi)容。只有當(dāng)每個(gè)部分都可以量化時(shí)，員工的工作才能得到全面的評(píng)估，這對(duì)大多數(shù)員工能力的增長極其重要。主要有兩種方法：一是將可量化的內(nèi)容作為主要評(píng)估內(nèi)容。這是目前最重要的方法，它確實(shí)能產(chǎn)生最大的效果。二是細(xì)化量化內(nèi)容。對(duì)于大多數(shù)員工來說，劃分幾個(gè)工作等級(jí)以確保更好地完成工作內(nèi)容是非常重要的。同時(shí)，量化指標(biāo)也反映了公司的具體情況，需要關(guān)注。

2.4 改變現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中崗位分析不到位的情況

目前，我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中最大的問題是工作分析不到位。這并不存在，而是分為兩部分：第一部分是工作崗位。現(xiàn)代公司是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的公司，擁有大量內(nèi)部人員。這些人員的目的非常單一，即維持現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營。在這種情況下，需要什么樣的人員是至關(guān)重要的。如果人員類別太詳細(xì)，將會(huì)有很多人沒有工作可做，從而造成一定的人力資源浪費(fèi)。然而，如果人員類別太粗糙，他們將無法區(qū)分他們的職責(zé)，這是非常糟糕的，因?yàn)闆]有人會(huì)做這項(xiàng)工作，也沒有人愿意做。有一種吃空率的行為。因此，必須予以消除。目前，在我國，這兩種情況都存在。因此，有必要建立一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃辦公室，以確保公司的正常運(yùn)營，讓每個(gè)人盡最大努力。這是公司人力資源管理部門應(yīng)該做的。第二部分是責(zé)任分析不到位。這也是一種非常普遍的情況。每個(gè)崗位應(yīng)該做的工作應(yīng)該分為初級(jí)工作和次級(jí)工作。主要工作是指有自己的工作，只需要自己完成的人員。這些任務(wù)必須完成。如果不能完成，將會(huì)減緩公司的運(yùn)營。這是不能放過的。但是除了工作之外，只要還有第二份工作。這項(xiàng)工作是由于現(xiàn)代公司的誠信。每個(gè)部門之間的聯(lián)系非常密切。因此，聯(lián)合任務(wù)是次要任務(wù)。如果聯(lián)合任務(wù)做得不好，將會(huì)導(dǎo)致公司運(yùn)營中的問題。就像兩個(gè)齒輪一樣，一個(gè)齒輪失靈，另一個(gè)齒輪自然會(huì)失靈，從而影響機(jī)器的運(yùn)行。這家公司的經(jīng)營也是如此。因此，做好工作分析勢在必行。

3 結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)的績效評(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中必須建立的內(nèi)容之一。因此，本文提出了上述內(nèi)容，以期幫助現(xiàn)代企業(yè)更好地構(gòu)建相關(guān)內(nèi)容，確保現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 郝云宏，馬帥.分類改革背景下現(xiàn)代企業(yè)黨組織治理效果研究——兼論現(xiàn)代企業(yè)黨組織嵌入公司治理模式選擇[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2018（6）：72-80.

[2] 曲亮，黃登峰，鄭燕妮.多樣性的董事會(huì)能提升現(xiàn)代企業(yè)的績效嗎？——基于中國上市公司的實(shí)證分析[J].鄭州大學(xué)學(xué)報(bào)：哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版，2018，51（1）：46-51.