城市臺在轉型中應把握好四個維度

孫愈中

【內容提要】當下，城市臺的轉型已尤為迫切，主要目標是通過融合發展打造全新的主流媒體。本文認為，在傳統媒體影響力下降、新興媒體快速崛起的傳播格局中，城市臺要加快臺網融合步伐，拓展傳播平臺，堅持“內容為王”與“渠道為王”并重，在追求良好社會效益的同時努力爭取更大的經濟效益。文章結合紹興廣播電視總臺的運作實踐，提出了城市臺在轉型過程中應把握好四個維度的觀點，即加快“兩微一端”建設步伐，形成全媒體傳播矩陣;優化節目與欄目等資源結構，增強內容產品競爭力;實行跨界合作與多元化經營，不斷延長盈利產業鏈;建立融媒體管理體制與機制，促進傳統廣電的全面改造升級。

【關鍵詞】城市臺 轉型升級 內容生產 融合發展 四個維度

網絡媒體的快速發展，嚴重擠壓了傳統廣電的生存空間，尤其是處于基層的城市廣電媒體更是步入了前所未有的困境。如何從本地和本臺的實際出發走出一條新路，是許多城市臺都在積極探索與思考的現實問題。紹興廣播電視總臺通過與新興媒體的深度融合，全力打造融媒體業態，并以此作為轉型重點。目前，各項事業與產業的發展已進入健康發展的軌道。2017年，紹興臺的收視、收聽率穩步增長，電視和廣播的市場份額分別達到39.7%和56.2%，穩居全省城市臺第一。筆者認為，融媒體能打破不同媒介的區隔，實行各種媒介元素的優化組合，把傳統的信息生產方式轉變為集成化的信息傳播形態，有利于構建具有核心競爭力的新型主流媒體。

一、加快“兩微一端”建設步伐，形成全媒體傳播矩陣

為了順應傳統媒體與新興媒體融合的時代大潮，城市臺必須全力推進新媒體平臺建設，尤其是要加快依托移動互聯網的“兩微一端”建設步伐，形成全媒體傳播矩陣，真正實現從媒體相加到媒體相融的跨越。

早在2015年11月，紹興廣播電視總臺就制訂了《媒體融合實施方案》，立足本臺實際，統籌規劃、分步實施，著力構建“一中心”（全媒體新聞中心）、“兩平臺”（紹興網絡電視臺和“今日紹興”手機APP客戶端）、“三渠道”（即時信源網絡渠道、區市縣云媒體渠道、屏屏通融合渠道）、“四集群”（新興媒體集群、電視媒體集群、廣播媒體集群和云媒體集群），確保總臺傳統媒體與新興媒體的融合發展。其中，以新聞綜合頻道與新聞綜合頻率為主的全媒體新聞中心組建后，對所有視頻和音頻素材進行了“中央廚房”的處理模式，許多時效性強的稿件還實行新媒體平臺首發.使紹興臺的工作重點從單純的視音頻業務轉向了全媒體業務。同時，紹興臺還在臺網深度融合的基礎上，逐步組建起協同、集約、開放的全媒體采編播發運營業態和融媒體內容生產體系，實行媒介內容產品的統一輸入、生產、輸出。全媒體新聞中心分別向不同的下游媒體終端部門供稿后，發揮出了兼具視頻圖像、音頻文件、紙媒文圖、網絡圖文等多媒體產品的發布能力，進一步增強了主流媒體在當地的綜合傳播力和強大的輿論引導力。

現在，紹興臺的融媒體平臺建設又取得了重大突破，投資2000余萬元的330高清演播室和配套1000余萬元的新聞非編網已在2017年下半年建成啟用。這是紹興臺近年來投資額最大的媒體融合龍頭工程，也標志著紹興臺3年高清化改造計劃的首戰告捷。目前，紹興臺已有“今日紹興”APP和“視聽紹興”等13個微信公眾號。無論是移動客戶端還是微信公眾號，推送的資訊時效性非常強，許多信息不但是當天的，而且還是即時的。

“今日紹興”手機APP定位于手掌上的廣電媒體，主要內容是經過編輯的紹興本地信息，重點是時政報道、民生新聞、政策資訊和社會新聞，同時還設立了24小時全天候收集和反映民意的服務節目。

目前，“今日紹興”APP客戶端已成為紹興臺新媒體第一方陣的主力軍，在重大活動中社會反響良好，體現了紹興臺融媒體中心架構的成功運作。同時，對于本臺三個頻道、三個頻率的節目，用戶既可以即時收看直播的，也可以點擊收看以往的，突破了傳統廣電媒體線性播出的局限。而新聞綜合頻道、新聞綜合頻率、公共頻道、文化影視頻道、交通頻率、1035私家車音樂廣播、廣電報、網絡電視臺的微信公眾號也各具特色。現在，“今日紹興”APP客戶端日均發稿量有30多條，“視聽紹興”“今日紹興”兩大微信賬號的用戶也達到25多萬，閱讀量10萬+新聞達12條，并且大多數為原創內容。

二、優化節目與欄目等資源結構，增強內容產品競爭力

新聞報道是廣播電視媒體最具優勢的部分，也是吸引受眾（用戶）的核心內容。對廣播電視與網絡媒體內容進行整合與重構，能有效增強內容產品的核心競爭力。在全媒體語境中，開機率和收視率下降，并不等于傳統電視即將消亡。實際上，受眾（用戶）通過電腦或智能手機等終端接收的內容，許多是從傳統電視媒體搬運過來的視聽產品。因此，優化節目與欄目等資源結構，增強內容的豐富性與針對性，依然是城市廣電媒體的重要選項。

要在增加原創內容的基礎上，完善各種文本信息的抓取功能，講究內容的分割藝術。正是基于這種認識，紹興臺在10多個端、微號中，著力打造幾個在市內外有影響力、有話語權、有行動力的新媒體，并關注目前社會上新媒體相對過多的現狀，在適應用戶閱讀體驗新要求的同時，整合臺內的新媒體平臺，集中力量打造移動媒體傳播的綜合優勢。對一些重大新聞事件、重要社會熱點的報道，無論是移動客戶端還是微信公眾號，既圍繞中心，又有所側重，進一步提高了紹興廣電的傳播力、引導力、影響力和公信力。

傳統廣電要與新媒體在內容和渠道兩個關鍵點上實行深度融合，尤其在微信等新媒體平臺推送信息時，更要突出分眾化特征，實行精準化傳播。

城市臺為了實行跨媒體報道，采制到更多的融合新聞，就必須培養一支會采訪、寫稿、攝影、錄音、攝像、出鏡主持、編輯、網絡傳播的全能型記者編輯隊伍。紹興臺構建全媒體新聞中心后，臺內全媒體記者每月提供原創稿件（圖片）700余條，推出“新聞早餐”等新媒體產品，“兩微一端”粉絲量翻一番，移動終端的覆蓋面和影響力進一步擴大。2017年7月，紹興臺“全市域行動·全社會關注——紹興市‘曬亮點、比業績考評工作”全媒體直播活動期間，除了推出21組特別報道和一個網絡專題外，“今日紹興”移動客戶端轉發和累計點擊量達100萬次以上。

從紹興臺的實踐看出，城市廣電要實現傳統媒體向全媒體轉型，一是要積極擁抱媒體新常態。從業人員要清醒認識當前傳統媒體面臨的市場壓力、發展趨勢和媒體重組格局，主動融入、轉換角色、行動到位。二是要在新聞立臺上實現新提升。充分發揮喉舌作用，找準新聞發力點，著力提升宣傳能力、引導能力、監督能力，切實增強地方廣電媒體的輿論引導力、公信力和競爭力。三是要在媒體融合上尋求新發展。圍繞廣電生產能力提升這一出發點積極重組構架、理順思路，發揮“往前站一步、提前想一步”的主動能動性，強化團隊合作意識，通過機制保障和工作實踐，加快推進媒體融合發展。

三、實行跨界合作與多元化經營，不斷延長盈利產業鏈

“建設新型主流傳媒集團，形成主流傳播實力，不但要有媒介介質的融合，更重要的是實現在移動互聯環境下產品形態的融合、經營模式的融合、產業發展的融合……利用新興媒體互聯互動互通的特點，匯聚強大的傳播平臺，成為面向廣大受眾用戶的信息入口，最終實現向新型主流媒體的戰略轉型。”①媒體經營的是注意力經濟，實行的是“二次銷售”。內容產品的傳播力增強、傳播渠道與平臺拓展后，就要努力帶動創收。這除了城市臺的各創收主體必須積極爭取政務資源、社會資源，做大線下活動規模，探索項目營銷、產品營銷外，還應該實行跨界合作與多元化經營，不斷延長盈利產業鏈。

“從經濟管理學的角度出發，推動媒體融合發展，要著力解決內容同質、功能重復、機制僵化等問題，優化資源配置，發揮集群效應，才能解放和發展媒體生產力。”②為了實行跨界合作與多元化經營，紹興臺從劃小經營實體人手，結合“輕資產+快盈利”，廣電產業孵化步伐持續加快。如：廣電報攜手建設銀行紹興分行開發“老爸老媽龍卡”，搭建“會員體驗中心”和“羅門社區居家養老照料中心”等平臺，有效運作“老爸老媽”這個品牌;云生活公司成立了“紹興廣電國旅”，積極進軍旅游市場;文化影視頻道實行公司化運作，以“收視+創收”為目標，挖掘頻道資源的增值空間。

從媒介產業發展角度分析，融合媒體主要有兩種形態：一是集多種媒介內容或功能于一體;二是集多種媒介業務于一體，這與以往的多元業務經營有明顯不同，即業務間不再是“各自為政”，而是全方位的融合貫通。③在實行跨界合作與多元化經營，不斷延長盈利產業鏈的過程中，紹興臺不但以互聯網思維拓展新空間，還以互聯網思維搞活營銷手段，重點是做到了四個“并舉”：一是穩固外地品牌和拓展本地市場并舉;二是線上推介與線下活動并舉;三是產業公司主體作用和其他部門助推作用并舉;四是完善產業布局和挖掘用戶價值并舉。

面對廣告主業日漸下滑的不利局面，各公司（部門）整合各類信息發布平臺、渠道，注重線下活動的策劃實施，彌補了廣告缺口。廣告公司通過主辦汽車展、3·15特別節目、“廚神爭霸賽”等活動，有效帶動廣告播量的增加;文化影視頻道、交通頻率、新聞綜合頻率、音樂頻率、網絡臺則通過舉辦各類活動增加創收，實現了社會效益與經濟效益的雙贏。

“媒介的融合發展使得以數字和網絡技術為基礎的傳播渠道與信息載體劇增，所有傳媒組織都能實現程度不同的資源共享和協同動作，共同打造產品鏈以實行內容增值，并延伸媒介產品的生命周期，實現效益最大化。”④為改變單一廣告經營且碰到“天花板”的現狀，紹興臺努力貼近消費終端發掘增長點，實行經營模式的多元化發展，同時通過進一步盤活經營性資產，劃小經營單元，鼓勵更多有能力、有闖勁的員工成為創業主體。由于紹興臺有規劃、有步驟地構建起了跨所有制、跨地域的業務架構，加快了廣電的產業化運作步伐。

四、建立融媒體運作體制與機制，促進廣電的改造升級

廣電媒體與新興媒體的深度融合，進一步解放了傳統媒體的內容生產力，作為媒體生產關系重要組成部分的機制和體制也要相應地進行改革。“融媒體時代激烈的市場競爭必然會導致傳統媒體內容生產機制的徹底變革，從而引發信息加工處理方式的變革，這對傳統媒體的記者來說無疑是一次巨大的考驗。”⑤

2017年，紹興臺為完善融媒體運作機制，加快產業轉型升級步伐，促進紹興廣播電視事業產業的發展，對內部體制與機制進行了改革。這方面主要是圍繞新聞做活、內容做強、隊伍做優的總體目標，在探索新模式運行、新平臺打造、新業態經營，拓展生存發展空間，力求五個“促進”，即：整合新媒平臺，促進集約利用;優化頻道定位，促進差異競爭;強化節目創意，促進臺網融合;劃小核算單位，促進項目運作;提升活動量級，促進產業培育。進一步整合總臺各類資源，加快媒體融合進程。

五、結語

廣播電視媒體在內容生產與傳播渠道方面的各自為政，帶來的問題是投資浪費、采制環節重復、力量分散、缺乏分眾化和精準化的傳播效果。實行融合轉型，城市臺必須找準自身的側重點，并嘗試差異化運作。紹興臺通過優化全媒體中心運作機制和流程，不斷發揮媒體融合發展優勢和實效的實踐證明，城市廣電媒體必須大膽利用大數據、寬帶交互和先進的人工智能技術，對整個內容生產流程進行再造，不斷增強用戶意識和服務意識，在專業化的內容、主流化的業務、移動化的終端、智能化的傳播、多元化的創收、混合化的體制等方面實行突破，以此來實現傳統主流媒體向新興主流媒體的轉型。

注釋：

①張君昌.各顯其能，打響媒體融合前哨戰——2015廣電媒體融合進行[J].新聞戰線，2016（2）（上）.

②李強.融媒體管理和瓶頸及突破路徑[J].中國廣播電視學刊，2016（3）.

③陸地、李然.融媒體時代媒體管理的“封建主義”特征和變革[J].新聞愛好者，2016（6）.

④楊溟.媒介融合導論[M].北京大學出版社，2013：136.

⑤秦建莉.融媒體時代傳統媒體的內容生產轉型策略[J].傳媒觀察，2016（4）.