中日醫院質變故事

得益于文化、績效、醫療組制、專科醫聯體、遠程醫療的疊加效應，中日醫院質變的故事有聲有色，耐人尋味。

33歲的中日醫院，相對來說，比較年輕。正是這份年輕，讓人感受到成長的氣息，這樣的氣息泛著“變與不變”的魅力。在“質變醫療，2017年中國醫院領導者沙龍”的首站會議上，中日醫院以其獨特的魅力，吸引了無數的醫院管理者。在5位醫院管理者的講述中，中日醫院質變的故事悄悄在與會者眼前上演。

潛移默化的力量

“醫療質量是醫療行為體現在患者身上的效果，是生產出來的，而不是管出來的。”中日醫院黨委書記周軍演講時表示，文化具有潤物細無聲之妙，在亦虛亦實中左右著醫療行為，影響著醫療質量制度和技術操作規范的落地。

談起醫院文化，周軍侃侃而談，中日醫院于上世紀70年代末，開始醞釀建設；于1984正式建立。當時，一方面有外交和學術上的需要；另一方面，當時我國醫院無論從建設，還是從醫療技術水平上講，都遠遠落后于世界水平。

“中日醫院就是在這樣的歷史背景下創建的，被寄予厚望，且擁有融合文化。”

文化具有傳承性和創新性。進入而立之年后，中日醫院進入新的發展階段，用歷史的眼光審視過去、展望未來，凝聚文化精華，形成了“昌明進取，正道力行”的院訓。

據周軍介紹，中日醫院主張以文化先導，學科、管理、人才 “四輪”驅動戰略，以務實、求成作為主流文化，力避落地的“最后一公里現象”，以期做到謀實言實行實；打造領銜學科和學科群；對本部、北區、西區、國際醫療部中日“四部”采用條統到底、塊管到位的管理模式；對于人才，主張適才適所、適類適法。

周軍強調，中日醫院秉承“先義后利，禮為義取，義利并舉，行之長遠”的義利觀。

那么，如何讓看不見摸不著，卻無時無處不在的文化，在醫療質變中發揮作用呢？在周軍看來，文化有凝聚共識和規范行為兩大主要功能。

在演講中，周軍特別指出，醫院文化首先是院長文化，一把手文化。院長的知識文化素養和管理能力直接影響著文化的傳播和影響力。

近年來，在文化驅動下，中日醫院運營的精細化不斷升級、率先打造了專科醫聯體、探索了醫療組制改革，借力遠程醫療打造了醫療新業態。

績效管理是只大籃子

中日醫院副院長丁晶宏講述了醫療和經營這一章節的精彩。

“一邊是醫院內部環境的不足，一邊是北京各三甲醫院的醫療指標增幅都在下降的醫改形勢，醫院呼喚精細化管理。”丁晶宏的話擲地有聲。

那么，是否有那樣一條途徑，能調動各方，激發全員，而非上熱、中溫、下涼，做到患者、政府和醫院三滿意呢？丁晶宏發現，績效管理能囊括人才物、科教研，是只大籃子，是精細化管理的抓手。于是，2016年，中日醫院開啟了以績效改革為抓手的“升級版”精細化管理。

首先，擺在中日醫院面前的是，如何打造科學公平的績效制度。丁晶宏強調，要有正確的義利觀，做到“義”字當頭、論“功”行賞。那么，何為“功”，如何科學公平地“論功”？該院將醫教研等工作數量、質量、效率、成本、風險、貢獻核算細化公平，且分配清晰透明；主張職工是醫院的“合伙人”，核心職工是“資方”；同時，強調職工的收入與成長機會可預期，并與努力成正比。

結合醫院詳情，中日醫院啟動配套改革，構建多維體系。其中，包括醫療組制、護理垂直管理、床位調配中心、績效分配。該院選定了實行主診醫師負責制、啟動醫院精細化運營管理項目、推行新績效評估與獎勵等實施路徑。

其中，實行主診醫師負責制，核心是明確責權利、調動積極性；啟動醫院精細化運營管理項目，包括基礎業務平臺、成本核算、預算管理、績效等多個模塊；同時，明確績效構成、績效核心及考核周期，主要體現為多勞多得、優勞多得。

采用成熟一個，調整一個的績效方案設計原則。同時，著力強化成本管理，主要考核人力成本、藥品、衛生材料、不可收費耗材等可控制成本。

幾個月，成效喜人，不僅職工積極性、工作效率和醫療質量提高，還做到了成本下降，初步實現了多勞多得、優勞多得。

“一開始，績效制度變革貌似是績效機制的簡單變化，實際上驅動了管理的精細化，也倒逼了管理的信息化。”丁晶宏坦言。

“舶來”主診醫師負責制

從學習美國的模式，到向國內率先引進醫院取經，主診醫師負責制這一“舶來品”在中日醫院已走過一年多的探索路，目前，“門道”已逐步清晰，步履日漸從容。

中日醫院副院長劉鵬分享道：“我們醫院前期做了大量的準備工作，如調研學習、建章立制、廣泛培訓教育等，達成了統一的認知。” 2016年7月，主診醫師負責制正式植入中日醫院。

在劉鵬看來，實施主診醫師負責制，第一要務是得到一把手的支持；其次，選擇試點是決定實施成功的關鍵。他選擇了醫務科負責人管理的科室以及培訓中表現良好的四個科室，作為試點。

“主診醫師負責制遠比想象的復雜，不僅要考慮醫療分組的數量、人員，還需要床位調配中心、護理垂直管理和精細化管理的配合。”

劉鵬也坦言，醫療組制執行中也遇到了不少問題，還須在探索中不斷解決。他列舉道，主診醫師負責制免不了與傳統的三級查房制度碰撞；科主任與醫療組長的關系，醫療組之間的協作問題，醫護之間的配合問題，以及參與科室公共事務積極性等。

目前，主診醫師負責制促進了扁平化的管理，但中日醫院采取“給予科主任30%的績效分配權”作為折中的辦法。對于人員梯隊未建立、部分科室門診人員多、檢查人員多的科室，采取高職低聘或低職高聘。

“雖出現了矛盾和困惑，但主診醫師負責制的明天是值得期待的。”劉鵬演講時表示，對于醫師來講，破除職務終身制，體現了“多勞多得”，最大限度提高了每個人的工作積極性；對于科室，打破分配制度大鍋飯，提升科室收益和各項指標，有益于專業組發展；對于醫院來說，能提高醫院運行效率，提升服務質量，助力人才培養。如此一來，患者也將最終收益。

困難不是阻礙發展的理由，劉鵬透露，以后中日醫院還將有不斷完善的動作。

醫聯體層層深入

分級診療在整個醫改中是關鍵的一環，是醫改能不能成功很重大的標志。而落地分級診療，醫聯體可謂是一個很好的載體，全國各地醫療機構也都在為醫聯體建設而上下求索。

中日醫院醫聯體維新之路，清晰明朗，讓人眼前一亮，從傳統區域醫聯體，走向具體的專科醫聯體，又進一步打造了專病醫聯體，可謂不斷維新、層層深入。

“傳統區域醫聯體由于自身專科水平的限制，難以解決某專科的疑難問題，我們得想法打破這一弊端。”談及專科醫聯體建設的初衷，中日醫院副院長彭明強娓娓道來，他認為，區域醫聯體是橫向、普及型的醫聯體；專科醫聯體是縱向、提高型的醫聯體。

然而，規避“普及型”傳統區域醫聯體的弊端，并不是中日醫院組建“提高型”專科醫聯體的全部理由。彭明強表示，專科醫聯體不僅可通過培訓、技術推廣、手術演示、學習進修等手段，更精準地幫助醫聯體內合作醫院建設或提升水平，還有助于醫院打造領先學科。

中日醫院率先選擇了醫院領銜學科呼吸科，打造了呼吸專科醫聯體，覆蓋24個省區市，200家醫院，建立呼吸疾病分級轉診制度，解決呼吸疑難危重癥。隨后，如法炮制了疼痛專科醫聯體、中西醫結合腫瘤專科醫聯體。在呼吸專科醫聯體的基礎上，醫聯體間還成立了護理聯盟。

幾年的探索，專科醫聯體的成果是看得見的。中日醫院開始斟酌能否成立專病醫聯體，提高某種疾病的醫療資源結構科學化。于是，2017年6月，中日醫院建立了慢阻肺協作組、肺癌專病醫聯體。

目前，中日醫院醫聯體是龐大的，專門建立了負責醫聯體事務的依法辦，為醫聯體的運行做保障。

幾年的探索，醫聯體建設對醫療資源結構科學化與效益最大化有目共睹，也在中日醫院質變中寫下了濃墨重彩的一筆。

遠程助力醫療新業態

科技改變人的習性，遠程醫療也在打造一個醫療新業態。“前不久，王辰院士在院士大查房直播平臺上，直播了兩個病例查房的全過程。全國有13000多專科醫生觀看了整個過程。”國家衛生計生委遠程醫療管理與培訓中心辦公室主任、中日醫院醫務處副處長兼遠程醫療中心主任盧清君感慨，原來基層醫生直接觀摩院士查房可能是奢望，但現在遠程醫療從容地將其變為現實。

在盧清君看來，遠程醫療是解決分級診療過程中的又一得力武器。目前，在國家層面，成立了國家衛生計生委遠程醫療管理與配信中心，建立了遠程醫療協同網絡。“遠程醫療協同網絡可以把省部級優質專家資源通過醫聯體的形式對接起來，為縣級醫院所用。”

舉例而言，主診醫師負責制在遠程會診體系中，主治醫師首先對申請的病例進行處理，遇到疑難問題直接邀請上級醫生會診，縮短了預約周期。醫聯體間需要轉診的患者，也可以遠程預約，按約定時間就診，可省去等候時間，也可保證治療的連續性；對于突發疾病、突發事件，遠程醫療同樣占有優勢，可采用緊急遠程會診。

另外，在大數據時代，健康醫療大數據來源復雜、異構以及安全問題，困擾著大家。數據質量尤為關鍵，需要名詞標準化、病歷結構化、數據同質化。盧清君認為，遠程醫療是條捷徑，可共同栽樹，多方乘涼。最終，高質量的數據，可通過網絡對接到每家醫院的數據平臺，甚至輻射到醫生終端。一些分析輔助工具、疾病的模型和智能決策也會隨之而來。

遠程醫療推動基本醫療“普遍可及”。用盧清君的話說，遠程醫療正在構建醫療新業態。

會上，他也在演講中提醒，要想做好遠程醫療，其一，需要信息技術先行，有強大的技術支撐；其二，以正確的“義利觀”引導運行機制，打造先義后利、利為義取、各方共贏的模式。

不難看出，中日醫院質變故事環環相扣，文化、績效、醫療組制、專科醫聯體、遠程醫療是其故事的“重要章節”。醫院正在憑借一把手的遠見、決心，各部門共識、協同來讓這些章節更加精彩紛呈。不難預料，質變也會在大家的努力中悄然發生。