S集團資金集中管理解決方案研究

陳 克

一、序言

資金是企業運行的“血脈”，“血脈”暢通是企業在風浪中前行保持穩健姿態的前提，在全球經濟增長乏力，國內經濟結構調整陣痛以及經濟逐步企穩的背景下，保持公司整體資金流的均衡穩定，保持與公司經營需求相匹配的適度資金，保持現金資產和負債的合理結構，實現對資金流的有效預測、監督、控制和分析，具有非常重要的意義。

S集團是一家集團性質的公司，下屬分子公司眾多，產品門類較多，零部件和配件繁多，資金管理過程中有大量復雜的問題需要解決。本文的研究目的在于通過對S集團資金集中管理的現狀和管理需求進行總結，對現有資金管理體系存在的問題進行剖析，進而強化S集團內部資金控制，延伸資金價值鏈管理，提高其資金價值創造能力。

二、研究現狀

唐志群（2007）總結認為國外大型企業通常做法是：在全球范圍內建立一個或幾個資金管理中心，其余資金集中到資金管理中心，實行統一管理和運用。這些跨國公司資金集中管理的重點是實現資源的規模經濟，跨國合理配置，準確預測風險，合理規避風險。伍生林和章鐵生（2012）結合馬鋼股份資金集中管理的實踐，探討了企業如何從資金的籌集、管理和使用環節加強資金集中管理，降低財務費用的相關問題；李愛民和張莉（2013）通過對基于信息化的新型資金集中管理模式的構建，用實踐證明基于信息化的資金集中管理體系是一種能夠充分發揮資金優勢的集約型資金管理模式；上述研究證明，資金集中管理可以有效配置資金資源，提高資金利用效率，降低資金利用成本，選擇與企業組織模式和管理模式相匹配的資金集中模式可以為企業帶來無限利益。

三、S集團及資金集中管理現狀

S集團成立于1993年，總部設在沈陽，是中國機床行業領軍企業，產品門類包括車、銑、鏜、鉆四大類，下屬分公司9家，子公司5家，事業部4家，其中整機類8家，配套類7家，貿易類2家，保障類1家。在傳統制造業進入薄利時代背景下，S集團繼續深化企業轉型升級，全面優化企業管理流程，強力提升市場獲得能力，推動企業向“工業服務商”全面轉型，圍繞產品制定行業解決方案，實現產品技術升級，持續推動服務理念和經營模式的創新。

隨著S集團的發展壯大，其資金管理經過了分散管理、統收統支和結算中心等幾個階段，分別在不同階段支撐和促進了S集團的發展，目前S集團仍然處在資金結算中心階段，其由專門部門負責，主要辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、資金信貸，并統一管理集團公司外部授信及融資業務。

S集團通過集中管理資金、銀行賬戶、財務印鑒、銀行回單等措施，有效控制了資金管理風險，提升了資金結算效率，但其對相關業務人員信息缺乏備案管理，對內外部銀行賬戶管理存在管理標準不一，結算單據管理手段落后，部分子公司無法納入管理，資金預算監控比較薄弱，內部信貸管理手段落后，資金使用情況分析和評價滯后。

四、S集團資金集中管理解決方案設計

S集團相對集中和相似的組織架構、運行良好的ERP管理系統、實施深入的全面預算以及便捷的銀行服務為S集團進一步改進和完善資金集中管理方案提供了堅實的實踐基礎。

（一）業務人員信息管理

S集團資金管理部作為公司資金管理風險的關鍵節點，核實前來辦事人員身份信息，防范業務風險顯得尤為重要，本文針對各單位到資金管理部辦理的主要業務，對資金業務經辦人員、審批人員及結算印鑒等相關信息進行備案，確認相關業務人員的權責，防止無關人員未經授權接觸資金業務，且有助于出現問題的分析和解決以及相關責任的追溯，信息備案表見表1。

（二）銀行賬戶管理

S集團需要統一內外部開戶、變更及撤銷銀行賬戶提交的申請表，統一管理各單位內外部銀行賬戶，公司外部賬戶設置一級賬戶，下設各單位二級賬戶，公司一級賬戶可以每天定時上收各單位二級賬戶超過一定金額的部分，并利用ERP系統處理撥款信息，通過銀行提供的服務從一級賬戶向各單位二級賬戶進行撥款，其他新設外部賬戶由各單位提交申請辦理；為各單位設置的內部銀行賬戶除了現款、承兌等結算功能，同時需要設置保證金賬戶，用于對各單位的資金余額采用管制性措施。S集團要加強對銀行賬戶對賬以及編制銀行余額調節表等工作的檢查工作，明確核定銀行賬戶安全責任主體，要求無法定時上收資金的子公司及時回籠資金，加大閑置銀行賬戶的清理力度，使用電子回單箱大幅提高業務單據交換效率和分單準確率。

表1 各單位相關人員信息備案表備案單位：（公章） 備案日期： 年 月 日

（三）財務印鑒管理

S集團總部集中保管各單位財務專用章和法人章，各單位指定專人辦理財務印鑒相關業務，并在備案資料中予以明確，使用和借出財務印鑒必須履行審批手續，按規定履行刻制、使用、變更、停用及繳銷等，并實施備案管理；在相關印鑒發生變更時填寫財務印鑒變更表，應明確完成期限，并及時變更所有相關信息，包括在銀行、稅務機關等部門的備案信息。各單位使用財務印鑒須填寫印鑒審批單，須詳細填寫使用事由，經各單位財務負責人簽章批準后方可辦理，而對于員工提取公積金、辦理保險等業務，在可以防范資金業務風險的前提下可僅要求其進行登記，簡化其業務處理程序。

（四）集中管控外部信貸資源

外部銀行授信額度需要由S集團資金管理部門統一管理，外部融資業務如貸款、票據、保理和擔保等也須集中在公司，如果子公司或下屬單位需要相關融資支持時，提交相關申請。公司外部融資到期償還、利息結算以及會計核算統一也由資金管理部門負責，各單位需要配合資金管理部門開展相關業務。未經公司資金管理部門許可，各單位不得對外辦理任何形式的外部融資、保理以及進行任何形式的債權或債務確認，保證公司的外部信貸資源和風險可控，使得有限的資源得以高效使用。

（五）統籌分配資金資源

針對S集團資金預算監控比較薄弱的問題，在確定集中管理各單位銀行賬號、財務印鑒等事項以及內外部融資管理權責的基礎上，S集團可以通過細化資金預算，創新資金預算監控手段和措施，實現對資金資源的有效控制和統籌分配，日常分配和監控預算執行的主要手段有細化資金預算、嚴控日常劃撥、加強資金預算分析等。區分剛性支出及生產支出，分類控制管理。S集團須要求下屬各單位提交既定格式的資金分析表，經公司資金管理部門匯總分析，報送給決策層，決策層依據公司生產經營發展的實際情況和未來發展計劃，合理調配資金使用，儲備或下撥資金資源。

（六）票據池管理

針對S集團回款票據占回款結算量的75%，而現款支出占付款結算量的50%甚至更多的情況，S集團可以利用大量回款票據建立票據池，將到期日期較近的票據進行托收，因此利用票據托收的方式可以大大提高現款來源，在出現臨時性現款短缺時還可以利用庫存票據進行貼現，從而大大降低現款融資成本。同時S集團還可以大量使用新開具票據或到期日較遠的庫存票據用于支付，從而大量截留回款票據中的時間價值。

五、結語

本文是主要采用理論分析和案例分析的方法，以S集團為對象，結合其管理模式和組織形式，在借鑒前人研究成果的基礎上，對比分析了其現有資金集中管理模式中存在的問題，并進行了改進，從而優化了其資金集中管理流程，提高了資金管理效率和效益，達到了優化資金資源配置、降低資金內控風險、提升競爭力的目的。

本文的創新點在于提供了改進方案，還設計了一些管理報表，對問題的解決提供了便利，同時針對S集團承兌收款多而現款付款多的不對應現象，創新性地提出了托收票據換現款的建議，確保資金使用有效，創造更多價值。

[1]高棟.我國企業集團資金管理相關問題研究[D].天津：天津大學,2007.

[2]唐志群.企業集團資金集中管理問題探討[D].北京：北京工商大學,2007.

[3]伍生林,章鐵生.企業加強資金集中管理探析—以馬鋼股份公司為例[J].銅陵學院學報,2012,1.

[4]李愛民,張莉.基于信息化的資金集中管理體系實踐[J].山東工業技術,2013,5.