兩化融合管理體系簡述

李寧

摘 要：目前，世界范圍內正掀起第四次工業革命，“工業4.0”如火如荼，“中國制造2025”也隨之登上舞臺。由中國國情決定，兩化融合是中國企業跟上世界腳步，實現彎道超車，實現可持續發展的必由之路；而兩化融合管理體系是國家推出的規范、穩健推進兩化融合的重要工具。文章從兩化融合背景、兩化融合管理體系基本概念、兩化融合實施過程等方面做簡要分析說明。

關鍵詞：兩化融合 兩化融合管理體系 可持續競爭優勢 新型能力 3大循環

中圖分類號：F424；F49 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）10（c）-0-03

1 兩化融合背景

近短短一百多年來，人類社會工業技術發展日新月異，歷經機械化、電氣化、自動化3次工業革命，世界由刀耕火種的農耕時代進入了瞬息萬變的信息化時代。而當前，世界范圍內正掀起以“智能化”為標志的第四次工業革命。

第四次工業革命概念的明確提出，源于德國率先推出的“工業4.0”戰略。2013年4月7日至11日，在德國漢諾威工業博覽會中，由德國政府正式推出“工業4.0”戰略，并迅速引起全球的關注，引發新一輪工業轉型熱潮。美國提出了“先進制造業國家戰略計劃”，日本提出了“科技工業聯盟”，英國提出了“工業2050戰略”。面對滾滾工業變革大潮，中國也順勢提出了“中國制造2025”。雖然各國戰略提法不同，但內容實質類似，均處于工業智能化的范疇之內。

工業智能化，即智能制造，實質為工業技術和信息技術發展到一定階段后互相結合的產物。當前人類工業技術發展成熟，而信息技術在近年也發展迅猛，互聯網、物聯網、大數據、云計算、區塊鏈、智能化等技術層出不窮，工業化和信息化兩者之間已初步進行了融合發展，人類社會具備了進行第四次工業革命的資本。

然而，我國國情現狀決定了我國的工業發展注定要走一條與西方發達國家不同的道路。我國目前的工業發展水平與西方發達國家相比，仍有較大的差距，西方發達國家歷經3次完整的工業革命，在工業技術、工業基礎上有足夠渾厚的積累，由工業化過渡到信息化自然而然，先完成工業化后進行信息化；而我國工業起步較晚，基礎相對薄弱，大部分工業企業的工業化水平較為低下，尚處于工業自動化中低階段。我國想要跟上世界腳步，實現彎道超車，必須實行工業化和信息化同時發展，齊頭并進，并互相融合、互相促進，加速工業轉型變革，最終實現工業智能化目標，實現國家戰略。

“兩化融合”理念正是由此而來。

2 兩化融合管理體系

兩化融合是一個長期的歷史進程。目前我國有幾百萬家工業企業，如何規范、有效、可控地實現兩化融合，是國家需要重點需要解決的問題。兩化融合管理體系正是為解決此問題應運而生的。國家通過組織專家組分析具體國情，結合國際先進經驗，分析我國企業轉型升級面臨的突出問題，研制提出了“兩化融合管理體系”框架，并制定了相關標準文件。國家工信部于2013年推出GB/T 23020-2013《工業企業信息化和工業化融合評估與規范》，2014年推出《信息化和工業化融合管理體系 要求（試行）》，2017年正式推出GB/T 23000-2017《信息化和工業化融合管理體系 基礎和術語》及GB/T 23001-2017《信息化和工業化融合管理體系 要求》，并在全國范圍內推廣運行。歷經4年多時間的發展，目前（截至2018年11月1日）全國范圍內通過兩化融合管理體系評定的企業已達3000余家。

為更好地理解兩化融合管理體系，下文將細述兩化融合管理體系的主要理念、重點要素以及建立過程。

3 兩化融合管理體系的理念

3.1 基本概念

《信息化與工業化融合管理體系 基礎和術語》（GB/T 23000-2017）3.1條款“理論說明”中說明：

“隨著信息化和工業化兩大歷史進程不斷發展、交叉、滲透與融合，工業社會正在加速向信息社會演進，兩化融合已經成為組織可持續發展的必由之路。組織應深刻認識兩化融合的發展理念、戰略目標和重點任務，建立適宜的推進方法和工作機制，從而在動態的競爭環境中加速轉型變革，獲取發展先機。

兩化融合管理體系是引導組織強化變革管理、系統推進兩化融合的管理方法論，明確了組織系統地建立、實施、保持和改進兩化融合管理機制的通用方法。通過規范兩化融合過程，并使其持續受控，引導組織充分發揮數據要素的創新驅動潛能，推動和實現數據、技術、業務流程、組織結構四要素的互動創新和持續優化，挖掘資源配置潛力，夯實新型工業化基礎，搶抓信息化發展機遇，從而幫助組織不斷打造信息化環境下的新型能力，獲取與其戰略相匹配的可持續競爭優勢，實現創新發展、智能發展和綠色發展。”

3.2 概念解讀

上述兩化融合管理體系概念濃縮描述了兩化融合管理體系的歷史背景、推進因由、主要作用，以及核心理念、實現路徑等內容。

概念明確了在當代信息化環境下，企業的可持續發展需深刻認識兩化融合發展的重要性、必要性以及相應的發展理念，并按照適宜的推進方法，實際行動推進兩化融合，從而加速產業轉型變革，獲取發展先機。

而兩化融合管理體系正是這適宜的推進方法和管理工具，它明確了企業如何系統地建立、實施、保持和改進兩化融合。

（1）規范兩化融合過程，使其持續受控。體系的基本作用為規范公司的管理，而兩化融合管理體系的基本作用即為規范企業的兩化融合過程，使兩化融合過程持續受控，始終走在正確的方向上。

（2）引導組織充分發揮數據要素的創新驅動潛能，推動和實現數據、技術、業務流程、組織結構四要素的互動創新和持續優化。這是兩化融合管理體系的一個創新框架理念——要素循環。信息化時代數據為王，大數據分析、智能決策、智能制造等均離不開數據的支撐，企業應意識到數據的重要性，并以此為創新的驅動力量，分析企業改進、提升的方向，發揮技術（信息通信技術、自動化技術、管理技術、服務技術、能源技術、應用領域技術等）的基礎性作用，優化企業的業務流程，而業務流程的優化也相應帶動組織結構的優化，通過數據、技術、業務流程、組織結構四要素的互動創新和持續優化，實現企業的可持續發展。

（3）挖掘資源配置潛力，夯實新型工業化基礎。兩化融合管理體系注重評價資源配置的合理性、適度性和及時性，企業應圍繞新型能力的打造而進行支持資源的統籌安排、優化配置，并持續進行評估及優化，以最大化利用資源，從而夯實新型工業化基礎。

（4）搶抓信息化發展機遇，獲取與其戰略相匹配的可持續競爭優勢。企業需重視信息化環境下帶來的新機遇，通過上述四要素的互動創新和持續優化，以數據為驅動，不斷打造信息化環境下的新型能力，獲取差異性可持續競爭優勢，搶占信息化發展先機，實現創新發展、智能發展和綠色發展，最終實現戰略落地。

4 兩化融合的實施過程

兩化融合管理體系引導企業進行兩化融合的過程，主要為三大循環的推進：戰略循環、管理循環（PDCA循環）以及上述的要素循環。其中，戰略循環為兩化融合發展方向上的大循環，指明了企業進行兩化融合的方向；要素循環為新型能力打造實施、持續改進的循環，為兩化融合管理體系的核心循環；管理循環為管理工作上的循環，貫徹在兩化融合的每項工作之中，兩化融合的主要工作均遵循PDCA方法進行。

4.1 戰略循環

戰略循環即戰略—可持續競爭優勢—新型能力循環，為兩化融合管理體系的主要過程。兩化融合的最終目的是為了幫助企業實現戰略落地，兩化融合目標應和企業戰略保持高度一致，這是兩化融合管理體系的重要原則之一。兩化融合的實施，首先應從企業的戰略出發，通過企業的戰略目標分析得出戰略重點，以及相應的戰略舉措；其次通過分析企業的內外部環境，包括國內外政策、行業形勢、企業愿景等，結合企業戰略，分析得出企業存在的需要提升或保持的可持續競爭優勢需求，并圍繞可持續競爭優勢需求，分析得出需要打造的新型能力；最終通過新型能力的打造，獲取可持續競爭優勢，使企業搶占發展先機，實現戰略落地。

4.2 要素循環

要素即數據—技術—業務流程—組織結構循環。新型能力的打造實施及持續改進主要通過要素循環實現，實現過程、方法在上文3.2中有詳細描述。

4.3 管理循環

管理循環即PDCA循環，從計劃到實施、檢測、改進。與其他管理體系一致，兩化融合管理體系也始終遵循PDCA方法，PDCA方法貫徹運用在每項兩化融合工作當中。其中，PDCA方法也運用在兩化融合推進機制上，主要應用如下。

（1）P（Plan）——策劃：從企業的戰略出發，結合企業當前的內外部環境，包括法律法規、國內外政策、行業形勢等，運用相應的分析方法，如SWOT、PEST等，分析得出與企業戰略相匹配的差異化可持續競爭優勢需求，并圍繞優勢需求進一步識別和確定擬打造的信息化環境下的新型能力及其目標，并據此策劃兩化融合過程。

（2）D（Do）——支持、實施與運行：首先需確保支持條件和資源的有效提供，然后在受控條件下進行實施、運行策劃的工作，業務流程與組織結構優化、技術實現、數據開發利用，實現信息化環境下的新型能力的打造。

（3）C（Check）——評測：在實現新型能力的打造后，企業仍需對兩化融合管理體系、四要素進行持續評測，進行評估于診斷、監視與測量、審核、考核和管理評審等工作，以分析可改進的地方，實現持續優化。

（4）A（Action）——改進：根據評測過程發現的問題、可改進項以及分析建議，制定并采取相應措施，包括糾正措施和預防措施等，以持續改進兩化融合過程。

5 術語和定義

以下術語與定義引自《信息化與工業化融合管理體系 基礎和術語》（GB/T 23000-2017）。

5.1 組織organization

為實現其目標，具有特定職能且具有職責、權限和相五關系的一個人或一組人。

注1： 組織包括但不限于公司、集團、商行、企事業單位、行政機構、合營公司、社團、慈善機構和研究機構，以及上述組織的部分或組合。無論其是否為法人組織，也無論其是公有還是私有。

注2： 改寫ISO 9000：2015，定義3.2.1。

5.2 新型能力enhanced capability

為適應快速變化的環境、不斷形成新的競爭優勢，整合、建立、重構組織的內外部能力，實現能力改進的結果。

注：新型能力原則上是影響組織全局的，其載體是組織的整體，是在組織成長歷程中積累產生的，并隨組織業務發展、環境變化等因素動態改變。新型能力相對于已有能力，可以表現為量的增長，也可以是質的跨越。

5.3 技術technology

為實現某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知識或規則的組合。

注：如信息通信技術、管理技術、服務技術、能源技術、應用領域技術等。

5.4 業務流程business process

組織（或組織的一部分）在追求給定目標過程中，為了實現某一期望的結果，所執行的組織活動的部分有序集。

注：改寫GB/T 16642-2008，定義3 .4，以及改寫GB/T 18757—2008，定義3.5。

5.5 組織結構organizational structure

人員的職責、權限和相互關系的安排。

6 結語

中國的工業和信息化發展尚任重而道遠。在世界大信息化環境下，兩化融合是中國企業可持續發展的必由之路，是實現“中國制造2025”國家戰略的重要抓手。兩化融合管理體系作為規范、高效推進兩化融合的重要工具，需廣大企業認真學習，貫徹思想，并將其應用于實際工作中，有效、穩健地推進兩化融合，實現企業戰略落地，國家戰略落地。

上述兩化融合管理體系的基本理念及其主要實施過程、方法，僅為兩化融合管理體系相關知識中的一鱗半爪，尚不足以深入理解其精髓。若深入學習兩化融合管理體系，需認真研讀標準文件《信息化與工業化融合管理體系 基礎和術語》（GB/T 23000-2017）及其他相關文件。

參考文獻

[1] GB/T 23000-2017，信息化與工業化融合管理體系·基礎和術語[S].

[2] GB/T 23001-2017，信息化與工業化融合管理體系·要求[S].

[3] 國務院.工業和信息化部.智能制造發展規劃（2016—2020年）[EB/OL].（2016-12-08）.http：//www.gov.cn/xinwen/2016-12/08/content_5145162.htm.

[4] 中國兩化融合服務聯盟.互聯網時代我國企業打造新型能力的重點、方向及管理創新關鍵點[EB/OL].（2017-01-16）.http：//cspiii.com/xzzx/.