三步搞定數字化轉型

胡利亞納·比利亞努埃瓦+路易斯·費蘭迪斯

“數字化轉型”是近十年來企業高管的一個熱點話題。最近人們對“數字化轉型”的態度已經從“抵制”開始轉變為“接受”，因為他們看到數字技術擁有諸多優點，比如能夠使企業聯系客戶更加方便，也有利于企業應對快速多變的市場。

為了探尋數字化轉型工作的最佳啟動時機、啟動方式和最佳做法，我們對不同領域的22家公司做了深入研究，并建立了一個名為“數字化階梯”的初步模型。這個模型可以讓數字化轉型更加有章可循：企業高管可對照該模型，判斷自己公司所處的轉型階段，看清楚有哪些因素妨礙了轉型進展。

第一步：解讀市場力量

數字化轉型的根源在于客戶習慣不斷變化。一家企業不僅要牢牢把握住已有的客戶，還要關注尚未成為自己客戶的群體。沒有察覺到數字化轉型的市場信號，可能是因為企業現有的客戶尚未發展到那個階段，或者現有客戶的行為不具有代表性。客戶需求雖然時刻在變，但絕不是憑空而來，需求是由不同的市場主體以及大環境共同作用產生。因此，企業經理人必須要關注競爭對手、合作伙伴以及所處的市場環境。

有些公司會看到競爭威脅多于發展機會，而且變化迅猛。對于這類企業而言，它們必須快速行動起來，容不得有何失敗。而有些企業，好比銀行，雖然也擔心威脅，但在它們看來，形勢變化卻并非急迫。如果預測形勢變化相對緩慢，那么可以花更長時間來規劃下一步行動。如果擔心競爭對手會先行一步，搶走自己的市場份額，那么快速行動就顯得非常重要。

第二步：確保對數字化的持續投入

公司CEO在有了董事會的支持后，必須將高層的數字化愿景傳達給整個公司。如果一家公司現有營業收入可能因為數字化被嚴重削弱，那么管理層想要推行，阻力就會非常大。如果是因為行業內數字化趨勢尚不明顯，那么CEO就需要讓公司上下認識到未雨綢繆的必要性。

由于企業在數字化轉型過程中速度要快，反應要靈敏，適應能力要強，而且要在幾條不同的戰線上同時作戰，所以應當做“兩手準備”，即一方面管理好遺留體系，另一方面做好創新，隨時可以切換跑道。有的企業甚至會同時設立兩個業務單元，分別按照不同的推進時間表進行創新嘗試，一個著眼于立刻落實，另一個則按照試驗和數字化轉換步驟，有條不紊地推進。

第三步：以合適的速度執行

最后一步執行是關鍵。在執行階段，企業必須改變其原有文化，同時要有合適的人才配備。要做到這兩點，光打破企業內部普遍存在的條塊分割，或招聘幾個技術專家是不夠的。重要的是在組織內部找到關鍵人物，讓他們成為變革的推手。

由于企業面臨著一系列巨變，團隊應當時刻保持著對創新的渴望，他們需要不斷嘗試，去適應新的現實。應當允許人們犯錯，而當事人也應當勇于認錯。一旦力有不逮，必須快速補救。

對于許多公司而言，同時具備數字技能和思維的人才不容易找到。麥肯錫公司建議聚焦內部的能力培養。在數字化轉型的早期階段，基本的數字化素養可能比精深的技術知識更重要。公司還需要在培訓方面多些創意，比如寶潔和谷歌通過交換員工，促進彼此學習“搜索引擎優化”和“搜索引擎營銷”。

許多公司試圖在大數據的未知世界里一展宏圖，但實際上連小數據都掌握不好。數據分析要和業務經營、戰略目標結合起來。為了改變原有組織文化，有些公司正安排業務部門的員工進入IT部門，同時讓負責IT的經理人加入業務委員會。

當一家企業完成了上述三個步驟，并將三者結合起來，最終形成全新商業主張的條件就基本具備了。接下來仍需要密切關注轉型進展，觀察市場機遇與威脅，以及變化的速度，這三者形成一個信息閉環，不斷催生新的洞見。