國有商業銀行人才流失問題及對策探討

王華　張彰

[摘要]面對經濟新常態，在金融脫媒、利率市場化和互聯網金融的多重夾擊下，我國國有商業銀行不僅正面臨著更加復雜嚴峻的經濟形勢以及國際國內的競爭壓力，而且正在面臨更為嚴重的人才流失問題。

[關鍵詞]國有商業銀行 人才流失 對策探討

銀行業作為資本密集和科技密集型產業，人才是商業銀行核心資源，是構成銀行核心競爭力的關鍵要素。有效的人力資源管理，防止人才，特別是金融核心技術人才的流失，已成為國有商業銀行亟待解決的嚴峻問題和挑戰。

一、國有商業銀行人才流失現狀

近年來，我國逐步放開資本市場，不斷推進利率市場化進程，互聯網等新興金融蓬勃發展，國有商業銀行重資產、重存貸利差的傳統經營模式不斷受到同行業服務和管理創新、互聯網金融創新的空前挑戰，利潤空間不斷壓縮。伴隨商業銀行利潤增幅不斷收窄的，是人才的流失，更是人才自身技能的轉移和相關優質客戶資源的轉移。國有商業銀行人才流失率逐年上升，人才的輸入遠遠小于輸出，越來越多的國有商業銀行員工流向外資銀行、股份制銀行、新興互聯網金融機構，以及證券、保險等金融同業機構。國有商業銀行的人才大量流失，不僅使得國有商業銀行直接和間接人工成本的增加，更容易造成人才流出方的商業機密泄露和戰略發展阻礙。

二、國有商業銀行人才流失原因分析

根據對多家國有商業銀行人力資源管理現狀的研究，本文從外部和內部兩個方面對國有商業銀行人才流失原因進行分析。

（一）外部環境

1.經濟危機影響。受全球經濟危機影響，雷曼兄弟跌落神壇、南歐主權債信危機，“肥尾效應”逐漸顯現，“黑天鵝”事件層出不窮，以及可預見的“灰犀牛”大概率危機到來，金融行業發展的不確定性隨之增加，進而加大了金融行業人才市場整體流動性。

2.國內經濟下行。國內經濟增長速度逐步放緩，一是從經濟指標來看中國經濟進入“L”型相對平緩階段，主要表現為投資不足和消費增長較為緩慢，國內房地產投資、出口增速等需求側已經接近中期底部，企業庫存也在歷史低位，經濟增長動能減弱；二是社融規模一直處于低位，供給側未見底，產能出清、去庫存化、去杠桿化還未取得實質性突破，短期來看，由于企業杠桿率較高，經營能力依然處于低位，銀行信貸意愿較難放開，經濟下行壓力仍大。

商業銀行作為經濟的“晴雨表”，業績壓力在國內整體經濟增速從高速變道中高速的趨勢中不斷增大，員工收入相對下降，以往“金飯碗”的形象逐漸褪色，對人才的吸引力不斷下降。

3.銀行不良資產上升。為應對全球金融危機，我國進行了大規模經濟刺激，如今副作用逐漸顯現，不僅導致供給端產能過剩，也間接造成銀行不良壞賬大量增加。受此影響，部分商業銀行員工績效水平大幅下降，直接導致員工付出與收入不匹配，大大影響員工工作積極性，進而引發員工大量離職。

4.資本市場不斷完善和互聯網金融蓬勃發展。隨著我國資本市場功能不斷完善和開放，股票市場、債券市場、理財市場的快速發展和壯大以及互聯網金融的蓬勃發展，金融脫媒的現象日趨顯著，對商業銀行產生了重大的影響：存貸款流失陡增、息差收入比大減、管理難度驟增，直接造成商業銀行核心技術人才分流至金融同業機構及互聯網金融公司。

5.高管限薪。2015年初開始執行的“限薪令”，直接令國有商業銀行的高管薪酬腰斬，一定程度影響國有商業銀行高級管理人員積極性，并產生跳槽到股份制銀行或其他金融機構的念頭，加大國有銀行高管人員流動性。

（二）內部因素

1.組織因素。根據美國心理學家庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的場論，一個人的行為（B）取決于個人（P）和他的環境（E）的相互作用，外部刺激是否能夠成為激勵因素，還要看內部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向，如果個人的內部動力為零，那么外部環境的刺激就不會發生作用；如果個人的內部動力為負數，外部環境的刺激就有可能產生相反的作用。如果員工長期處在不適合其發展的環境中，他的聰明才智將很難得到發揮，而這種環境員工個人往往難以改變，所以人才流失存在一定程度上的必然性。國際權威調查機構蓋洛普公司曾經調查認為有75%的員工辭職離開是因為其不滿意工作氛圍。因此，組織因素是影響企業人才流動的重要因素，經研究分析，目前我國國有商業銀行或多或少存在以下情況：

（1）以人為本的管理理念未充分確立。重業務發展，過于強調企業指標任務完成、業務發展；輕員工關懷，員工日常工作機械化，并且得不到足夠的重視和尊重，感受不到個人價值的實現。組織并未充分確立以人為本的管理理念，實施管理時沒有更多從員工的角度出發，未能打造員工良好的思想溝通交流平臺、負面情緒出口，導致員工工作激情不斷消退、幸福感不斷降低、負面情緒持續累積，大大降低員工工作積極性和歸屬感，逐漸失去上進的目標和工作的動力。

（2）人才精細化管理水平有待提高。憑著國有背景“金字招牌”，國有銀行在人才招聘時仍占優勢，但人才引進后，一是未能通過先進的管理手段，建立科學的人才管理機制，無法對人才進行科學識別和篩選，并精細化的分類培養，大部分沒有“背景”、還未得到施展才華的平臺，但實際素質優異的人才，難以被發現出來，更多處于“放養”狀態；二是崗位設置不合理，職責劃分不清晰，未能科學建立符合企業實際的崗位條線化管理模式，長此以往，造成員工能力水平參差不齊、專業化素質不高的情況，難以促成人崗相適、人才從橫向發展往縱深專業化突破；三是缺少針對各類人才不同特性提供科學的職業規劃指導，組織更多關注的是如何解決機構人手不足的情況，而不是員工的自我發展需求，并且未能建立有效的員工反映關于職業發展訴求的通道；四是未能建立科學的崗位后備人才庫和員工橫向變動渠道，人員跨條線變動更多由主管領導說了算，部分崗位人才準備度不足，造成崗位員工變動時，不能及時有效進行人員補充，出現捉襟見肘、青黃不接的尷尬處境，甚至出現想干、能干的員工沒機會，不具備崗位工作能力的員工頂著干的人崗不相適情況，形成“要我干”而不是“我要干”的工作氛圍和員工消極心態。

員工隨著時間推移若不能及時被發現和關注，又沒有職業發展傾訴和實現渠道，內心訴求得不到傾聽和滿足，工作積極性逐漸被消磨殆盡，久積成戾并將怨氣帶人工作中，不僅造成工作效率低下，部分員工還有可能就此消沉，或是選擇離開，造成極大的人力資源浪費，大大增加人力資源管理間接成本。

（3）選人用人視野不開闊，晉升渠道不通暢。缺乏科學有效的人才測評手段，難以形成準確的員工“畫像”，組織對干部員工了解不透徹、不準確，判斷員工能力好壞，更多依靠的是領導的經驗判斷，組織選人用人視野打不開，優秀、有潛質的員工不能及時被組織發現使用；國有商業銀行管理崗位行政化色彩較重，基本上只有行政管理崗位，設置的專業技術序列崗位晉升渠道不通暢，且管理崗位“能上不能下”，造成晉升渠道狹窄、堵塞；未能建立后備干部梯隊動態管理機制，后備人才庫“能進不能出”，后備隊伍活性不足。以上現象日積月累，客觀上造成國有商業銀行論資排輩、晉升主要靠與和領導搞好關系的情況，久而久之不僅歪曲了員工對于自身發展的價值取向、加快了人才流失，更不利于組織建立公平公正的選人用人環境和導向。

（4）內部培訓科學性、針對性不強。金融行業對員工的專業素質和能力要求較高，員工只有不斷學習專業知識才能不被淘汰，才能跟上經濟環境的急劇變化和銀行自身發展情況。有效的培訓能為員工提供更多的學習提高機會和發展空間，讓員工從“要我學”轉變為“我要學”，并獲得不斷進步的成就感，進而提升員工崗位歸屬感和使命感。國有銀行的員工培訓更多停留在針對某些新業務或緊急狀況下的短期專題培訓，追求短期效應，而不是將培訓看成是長期培育，將培訓視作福利支出而不是長期人力資源投資，缺乏具有前瞻性、發展性的培育體系，培訓計劃制定不科學，不能緊密結合員工崗位需求，無法激發員工主動學習的內在熱情，不能滿足其內在自我發展和提高的需求，員工知識和技能得不到有效提升，從而令其產生能提供這種機會的外資或股份制銀行的意愿和想法。

（5）薪酬激勵機制有待完善。國有商業銀行薪酬制度是由計劃經濟時期的完全固定工資制逐步轉向基本工資加績效工資制，一定程度受制于國有企業薪酬激勵制度和傳統績效管理理念的束縛。股份制商業銀行員工績效工資比重較高，而國有商業銀行績效工資比重仍較低，難以有效發揮績效激勵作用，對外缺乏競爭力。“大鍋飯”現象依然存在，論資排輩情況較普遍，員工薪酬與產能不直接掛鉤，未能科學地以崗定薪，對內缺乏公平性，不僅不能有效激發員工尤其是核心技術人才工作熱情和創新積極性，反而深化企業內部矛盾，造成人才流失。

（6）管理制度與現代管理理念不相適應，難以構建和諧的企業文化。目前我國國有商業銀行基本按國有企業模式進行管理，相對股份制銀行制度執行更為嚴謹，而國有銀行部分制度規定和現代企業管理理念不相適應；國有銀行在管理運行中，更多的是領導布置、員工執行，組織對人才要求多，情感給予少，員工工作缺乏自主創新和自由發揮，人才難以得到充分的信賴和尊重，不利于構建良好的團隊工作氛圍和企業文化。而企業文化作為現代企業的“魂”，是企業集體智慧和精神的共同表現形式，同時又能影響、作用于每一個員工個體。如果企業文化不和諧、缺乏感召力，企業便難以構建與員工共同價值觀，以及員工對企業的認同感；難以提升企業員工凝聚力和戰斗力，員工難以找到歸屬感、使命感和對企業的溫情與忠誠，員工流失增加。

（7）員工交流輪崗不夠，組織活力不足。根據美國學者卡茲（Karz）的組織壽命理論，在一起工作的科研人員，在1.5～5年期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多；而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多，這是因為相處不長，組織成員之間還不熟悉；而相處超過5年，由于彼此過于了解和熟悉，在思維上已經形成定勢，會導致反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現出老化和喪失活力，解決辦法是通過人才流動對組織進行改組。在國有商業銀行中，部分員工得不到合理的交流輪崗，組織活力不足，人才流動成為必然。

2.個人因素。

（1）專業不對口。國有銀行大部分新人員工來自于校園招聘，許多畢業生向往所謂國字招牌“金飯碗”，慕名而來，但進入銀行之后逐漸發現所學專業與銀行實際工作聯系不多，自身工作吃力且難以突破，不能勝任銀行高壓力工作，只能選擇離開。

（2）受到當今社會浮躁氛圍影響。部分員工在面對當代社會各式各樣的誘惑和選擇，比如民間借貸公司所謂“高薪”利誘、別人的工作“錢多、事少、離家近”之蠱惑、還有“世界那么大，我想去看看”等時下流行生活方式的感召，個人浮躁、沉不住氣，最終選擇離開。

（3）銀行工作不能滿足個人個性化的需求。商業銀行作為經營風險的機構，工作大多繁瑣復雜且必要，對于部分個性較突出的員工顯得枯燥乏味，于是逐漸失去工作興趣并產生離職意愿。

三、國有商業銀行留住人才的措施探討

（一）牢固樹立“以人為本”的管理理念

國有商業銀行經營者首先要從思想上提高對人本管理的認識，充分依靠、尊重、關心、激勵和開發人才；建立包含物質獎勵和精神嘉獎的激勵機制；以黨建工作、工會活動和內部培訓為抓手，打造員工思想溝通交流平臺，定期進行員工態度調查，把握員工需求；加強與員工溝通并充分聽取意見，充分關注員工在個人成長、職業生涯和個人價值實現方面的需求，并在日常管理中給予考慮，使員工感受到組織的關注和重視；建立員工壓力緩釋機制，做好員工壓力排解工作；轉變管理心態，樹立服務型管理理念，既要建立有效的員工管理機制，又要加強情感投入，以情感人，切實解決一線員工在工作、生活和學習中遇到的實際問題。

（二）提升人才精細化管理水平

結合企業發展實際，通過引進現代先進人力資源管理工具，開發人才測評手段，從不同維度對員工能力素質進行盤點和測評，進行分類培養；以實現整體效益最大化為核心目標，按照所經營的產品、地區、客戶等原則劃分業務條線和職能條線，通過條線高效運作和協同，科學建立崗位職責清晰、目標明確的條線化管理模式，實現經營管理的標準化和專業化，提高企業管理效率、提升人力資源管理專業化水平；建立員工職業發展訴求交流渠道和平臺，并在與員工充分溝通的基礎上，輔助做好其職業規劃和壓力排解；科學建立各業務條線、緊缺崗位的后備人才庫和橫向變動渠道，提高人才準備度；加大員工合理內部交流輪崗力度，保持組織活力。

（三）建立雙階梯晉升通道。合理準入、使用和退出

在人才測評、分類培養的基礎上，開闊組織選人用人視野，改進單一的行政晉升機制，設計雙階梯崗位晉升通道，建立相互獨立的行政管理崗位和專業技術職務崗位晉升的兩條平行晉升路徑；建立管理人員能上能下，后備人才能進能出的制度保障機制，提升管理人員和后備人才學習和工作積極性，進一步激發組織活力。

（四）完善內部培育體系。構建知識管理導向的學習型組織

緊密結合崗位職責和員工學習需求，有針對性地制定培訓計劃，突出強化競爭意識和服務意識培訓，激發員工主動學習的內在熱情，著力提升員工綜合能力素質；結合企業戰略規劃完善培訓課程體系，注重各類緊缺人才、知識型人才的內部培育，并通過增加內部培育體系中的交流、表達和實訓環節，構建知識管理導向的學習型組織，把隱性知識轉化為顯性知識，再把顯性知識內化為隱性知識，有效提高員工個人的知識技能，增加企業組織的知識存量，形成企業“智庫”，實現員工和組織的知識資源吸收、儲存、共享和創新。

（五）完善薪酬、績效激勵機制

國有商業銀行需要真正建立以績效激勵為主，基本薪酬和福利保障為輔的員工薪酬激勵約束機制，一方面提高績效激勵比重，另一方面薪酬績效真正與業績掛鉤；要對不同崗位分層分類地建立公平、具體的考核指標體系，通過指標體系對員工和每個業務部門的工作業績進行量化考核；增加非財務考核指標，如有關客戶服務質量、業務創新力度、員工素質和滿意度等非財務指標，并深入研究財務指標與非財務指標之間的定量關系，建立一套完整互補多維度的指標體系；優化薪酬福利制度方面，可參照股份制商業銀行，建立個性化福利激勵機制，提供員工彈性福利激勵，如讓員工自由選擇旅游基金、健康醫療保險基金或學習培訓基金等。

（六）梳理、改善相關制度，積極構建人本和諧企業文化

結合現代企業管理理念，梳理、修訂和完善人力資源管理制度，注重政企分開以及科學的管理，樹立科學的選材觀念，積極探索市場化選聘職業經理人制度，努力提升自我決策和獨立經營能力；以人為本，打造尊重人才的價值體系，致力于構建能全面調動員工積極性、創造性，不斷增強組織凝聚力和戰斗力的企業文化，促使員工在價值觀上與銀行保持一致；營造積極的工作氛圍、和諧的工作環境，關愛員工，豐富員工業余文化生活，不斷提升員工歸屬感；增強國有商業銀行親和力，營造具有人情味、人性化的銀行文化，將人才凝聚于銀行文化的核心中心，培養員工忠誠度，降低國有商業銀行人才流失率。