生產者服務業企業運用超市場契約提升產業價值鏈

蔡亦男

摘要： 在新經濟下，保持甚至發展價值鏈上的分工成為經濟發展的必然要求。通過構造企業之間超市場契約來實現的價值鏈協調，是伴隨著超分工組合這種顯著提高生產效率和顯著增加客戶價值的方式進行的。本文選取一家生產者服務性企業進行調研，試圖剖析生產線服務業企業如何實現產業價值鏈提升。主要觀點：①鋁板經銷商通過執行超市場契約，運用跨企業管理的形式向客戶提供非標準產品，推動了制造商的升級改造，提高價值鏈上企業間的交易效率。②該鋁板經銷商對合作制造商進行跨界管理，從人力資源，生產管理，物流管理到施工現場，進一步提高了制造商的管理水平。③該鋁板經銷商為了更好的實施“現場之人”決策，對制造商擁有跨界人事管理權，是跨界人力資源管理的創新，更是從根本上保障了施工質量。

Abstract： In the new economy， maintaining or even developing the division of labor in the value chain has become an inevitable requirement for economic development. Coordination of value chains through the construction of hypermarket contracts between enterprises is accompanied by a combination of hyper-division of labor， which significantly increases productivity and significantly increases customer value. This article chooses a producer service enterprise to carry on the research， tries to analyze how the production line service enterprise realize the industry value chain promotion. Main points of view： ①The aluminum distributor， through the implementation of the hypermarket contract， provides non-standard products to customers in the form of cross-enterprise management， promotes the upgrading of manufacturers and improves the transaction efficiency among enterprises in the value chain. ②The aluminum distributor carries out cross-border management of cooperative manufacturers， which further improves the management level of manufacturers from human resources， production management and logistics management to the construction site. ③The aluminum dealers， in order to better implement "people on the spot" decision-making， have the right to manage cross-border personnel for manufacturers and innovate in cross-border human resources management， and even more fundamentally guarantee construction quality.

關鍵詞： 超市場交易；超市場契約；跨界管理；跨邊界人力資源管理

Key words： hypermarket transaction；supermarket contract；cross-border management；cross-border human resource management

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）08-0133-03

0 引言

隨著專業化分工的加劇，生產者服務業從制造業中分離出來，形成獨立的部門，其規模不斷擴大。專業化的分工有利于形成規模經濟，不僅提高服務業自身的效率、實現超額利潤，而且大大提高整個產業鏈附加值。那么生產者服務業企業是通過何種機理實現提升產業價值鏈？這種跨企業邊界管理，尤其跨邊界人力資源管理的經驗是否可復制？本文將以某鋁板經銷商為例，解剖其作為中間層組織，在市場撮合配對，拓展商機方面對減少市場交易成本的貢獻；說明企業家才能在實施超市場契約，提高產業鏈競爭力方面的關鍵作用；以及詳細描述生產者服務業企業如何能夠給予制造者廠商卓越的服務與引領作用。

某鋁板經銷商（該經銷商是一名女性企業家，下文會用“她”進行指代）作為裝飾公司與鋁板制造商之間的中間層組織從1993年成立公司經銷標準鋁板業務，后在市場需求的變化發展中，為了更好的提供非標鋁板業務，成功地摸索出跨企業邊界管理這一供應鏈協調管理方法，選擇超市場契約與鋁板制造商進行合作，實行準一體化機制，憑借強大的供應鏈整合能力，成為鋁板經銷商行業的領軍人物。

1 鋁板經銷商作為中間層組織提升產業價值鏈

隨著專業化分工的加劇，生產者服務業從制造業中分離出來，形成獨立的部門，其規模不斷擴大。專業化的分工有利于形成規模經濟，不僅提高服務業自身的效率而且大大提高整個產業鏈附加值。與此同時，服務業越來越占據價值鏈的高附加值環節。一般而言，較高的收益或附加值來源于生產要素不同的生產能力及其稀缺性，例如自然資源、資本、技術、營銷、企業家精神等等[1]。本文所調研的鋁板經銷商，作為生產者服務業，不僅擁有獨特的營銷資源，該企業的企業家才能所帶來的服務附加值也是其他同行企業難以企及的。該經銷商通過自身提供的服務實現并提升了其所在價值鏈上制造業的價值：通過創造出更加有效率的市場交換來規避搜尋交換伙伴和談判合約等交易成本，因此裝飾公司在承接項目后通常都交由相關材料經銷商代理其材料采購業務；憑借超市場契約，對鋁板制造商進行跨界管理，包括跨邊界人力資源管理（對員工無償進行輔導培訓：包括中標技巧、提升施工管理理念）、物流管理（改善制造商物流管理，提高供貨的準確及時性）、流程管理（以最少的監督成本替下游客戶嚴格把握工程質量和施工進度）等行為，參與制造商經營決策，甚至在每次項目結束后都會向制造商提供一份項目總結，大大降低產業鏈上企業間交易成本；協助制造商進行產品的升級，大大提高了價值增值幅度，具備較強的市場控制能力。

因此，具備規模經濟效益、有能力提升產業鏈附加值、占據產業鏈高附加值收益的鋁板經銷商能夠成為供應鏈上的領導和核心企業。鋁板經銷商身居制造商與裝飾公司之間，承擔著雙向任務，一方面是將市場需求（裝飾公司需求）信息自下而上傳遞給制造商，另一方面則是將制造商的產品和服務進行增值自上而下傳遞給裝飾公司。供應鏈管理就是對這兩個核心過程實施統一的協調，包括統籌的安排、協同的運行和整體動作協調。企業供應鏈實際上就是通過整合上下游企業的協同關系，獲得供應鏈整體的資源配置優化和供應鏈整體的快速反應，從而獲得供應鏈整體收益最大化。該經銷商運用超市場契約實現供應鏈價值整合，被同行其他企業所認可和模仿，被稱為業界的“黃埔軍校”。

2 鋁板經銷商與制造商之間的超市場契約

隨著專業化分工的發展，每個企業在技術、市場、人力資源等方面各有優勢。為了既能發揮專業分工帶來的規模經濟優勢，又能適應不斷變化的市場需求，企業之間愈來愈趨向結成聯盟，集結各企業核心優勢，優化資源配置，通過增強聯盟整體的市場競爭力來掘取自身的準超額利潤。

2.1 鋁板經銷商與制造商之間的超市場交易

在該案例中，鋁板經銷商在接到裝飾公司項目后，立即決策參與聯盟的合作制造商，形成“聯盟”。在聯盟內，鋁板經銷商、制造商、裝飾公司皆是協作的關系，各成員企業依靠契約相互協調約束。鋁板經銷商向制造商不僅提供銷售資源還參與制造商的經營決策管理，并代替裝飾公司完成整個施工工程的監督工作，這種跨界管理具有企業內管理的性質。另一方面，各成員企業仍建立在市場關系的基礎上，未達到合并的程度，各成員企業的獨立性依然存在，保持著自己的經營自主權，他們之間的交易性質仍然屬于市場交易。因此，從理論邏輯上來看這種鋁板經銷商主導的“企業聯盟”，兼具市場交易性質以及企業內部管理性質，是一種實施準一體化機制的組織形式。因此，鋁板經銷商分別與制造商、裝飾公司之間的交易內容超越了一般的商品交易，這種包含了經營管理決策內容的交易契約正是超市場契約。

超市場契約[2]是指在產業鏈或企業網絡內掌握獨特的經營知識、客戶資源或者核心技術等關鍵資源的核心企業將經營信息、經營決策和管理知識向網絡內其他合作企業進行外溢，是核心企業對合作者的管理輸出和超邊界管理，并且核心企業因為掌握關鍵資源而獲得剩余控制權。超市場交易包含了過去不能進入市場交易的內容。在這種交易中，市場交易作為主要的交易方式和內容，非市場交易作為提高市場交易效率的手段，人們在對要素、產品或服務進行交易的同時，為使這些交易更為有效附加了以往商品契約里所沒有的內容。超市場契約所包含的過去不能進入市場交易的內容是指經營管理知識的交易，并且這種經營管理知識的“交易”是伴隨標的物加以發生的跨企業“復制”和運行，而這種經營管理知識的交易將會以更低的成本、更高的質量、更高的客戶價值和更強的核心競爭力等多種形式獲得回報，是一種高級形態的交易。

2.2 鋁板經銷商對制造商實施跨界管理

經銷商與制造商之間的無縫合作決定了經銷商跨邊界管理的必要性。隨著裝潢項目日漸復雜化，所需的材料成品也越來越非標準化，現場安裝等事宜對項目完成質量和進度至關重要，而這一切都需要經銷商與制造商之間有著最充分的溝通。溝通的無縫化要求經銷商能夠對制造商實施類似于組織內管理，但是將經銷商和制造商兼并于同一企業內部顯然并不是有效措施，如此操作就抹殺了專業分工所帶來的規模經濟效益。但另一方面，經銷商若不參與制造商內部管理，制造商和裝飾公司之間的溝通將是效率極低的，某鋁板經銷商的經營實踐表明，項目在實際進行過程中，完全離不開經銷商的中間橋梁作用，因為只有鋁板經銷愿意花時間去盡力理解客戶的需求，并將它們傳遞給鋁板制造商。而且因為在行業中諸多時日，也逐漸習得行業知識。經銷商本人既掌握專業知識又善于讓鋁板制造商理解客戶的需求的特殊性。當她能夠對客戶需求轉化為可行設計提出合理建議時，她便自然地滲透到生產過程中，并具有了“顧問”的資格。于是，該鋁板經銷商負責人與制造商之間達成了一個共識，即，該鋁板經銷商參與制造商項目團隊的管理，從研發設計到現場施工。值得一提的是，經銷商對鋁板制造商的跨邊界人力資源管理——經銷商對制造商的項目團隊人員有直接人事決定權，但不承擔其人事成本支出。這既是一種實踐創新，對我們發展跨企業邊界管理相關理論亦有重要意義[3]。總之，該鋁板經銷商憑借自身的核心資源，即銷售資源以及對項目施工的豐富經驗，對制造商的項目團隊實施著跨企業邊界的管理。

3 現場之人決策

經銷商本人作為跨邊界的管理者和因為曾經實施了有效跨邊界管理而獲得甲乙雙方（裝飾公司為甲方，鋁板制造商為乙方）好評、接納甚至依賴，因而進一步獲得了現場管理權力。制造商研發團隊事先的設計有待于工程結束后，甚至在工程施工過程中才能判斷其優劣；而過程中的判斷，依賴對于工程過程的深度參與，她本人經常深入安裝工程現場，總結工程設計質量，觀察施工團隊特征，檢查施工本身質量。她對各合作制造商的施工團隊都非常了解，清楚每個施工隊班長姓名。對施工現場和人員的熟悉了解，讓施工隊甘愿接受與服從她的管理。endprint

3.1 經銷商本人作為“現場之人”

施工現場的管理，若由制造商負責，會遇到因邊際組織成本上升過多而阻礙其進行管理或限制其管理效率一樣，缺乏可行性；若由裝飾公司負責，更缺乏可能性，因為裝飾公司通常不是重復性、經常性地購買裝修材料與工程，凡是不屬于經常重復性購買，都會缺乏經驗而缺乏監督管理能力。作為中間層的經銷商，其從事監督是有收益的，收益在于切實保證乙方承諾，從而也使保證自己的承諾兌現。因為在締約初期，經銷商是代表生產廠商銷售鋁板和承接安裝工程的，她便要保證一攬子解決問題方案有質量的落實。經銷商的承諾，在履約時是通過生產廠商來實現的。經銷商在安裝工程中的機會主義行為或任何敷衍塞責都可能會損壞經銷商信譽。經銷商聲譽主要來自于其履約質量。對于裝飾公司來說，在這個市場上，經銷商品牌是可以識別的，是構成重復博弈的主體。經銷商品牌的差別影響和決定裝飾公司招標時的選擇。注重其信譽就成為輕實物資產的經銷商公司更加重視人力資產的投入，參與和強化工程現場的監督便是其必然的選擇。

而當經銷商這樣做事的時候，她變成了“現場之人”，監督管理與協調決策合并為一個過程。他也半實實在在地成為銜接上下游企業的中間層機構。參與和強化工程現場監督帶來的副產品便是對于制造廠家“家底”的了解。這使得經銷商在從事市場配對時，具有更加充分的信息。與經銷商常合作的一家制造商項目團隊有兩套班子，一套班子善于宣傳和演示，這個班子適合參與招標，另一套班子施工踏實努力，這個適合承接施工。那么經銷商在承接項目挑選團隊成員的時候，就分別從兩個團隊里挑選適合的成員以配合完成工作。這種知根知底的挑選就跟在自己企業內部挑選下屬如出一轍。經銷商作為第三方，因為強烈的利益激勵因素，以結果導向評價員工，比較權威，不會摻雜任何企業內部因人情關系等原因而導致的判斷非效率。 因為經銷商的存在，由經銷商承擔了供應鏈協調者的角色，以強市場激勵趨使這一問題的解決。解決的問題雖小，但是卻潤滑了供應鏈上各節點之間的對接，以小見大的體現了由經銷商參與經營管理對提升供應鏈交易效率的重要意義。

3.2 經銷商實施跨邊界人力資源管理

現場之人的最重要手段在于人力資源跨邊界管理。跨邊界人力資源管理行為是指企業獲得對非直接締約人的人事管理權。該人力資源原本屬于其他組織，與其他組織簽有長期的雇傭合同。在本案例中，經銷商所領導的項目經理及相關項目管理人員均是與制造商企業簽署的雇傭合同。經銷商為了從源頭保障產品質量和施工質量，提出參與制造商經營決策管理，這其中包括與制造商共同管理制造商人力資源。這種包含經營決策的交易契約就是超市場契約。經銷商正是憑借超市場契約才得以對制造商實施人事管理的。制造廠家是一個科層組織，管理依靠其內部層層監督。多層級委托代理問題一直是經濟學和管理實踐中的難題，歸根結底，需要解決工程團隊的負責人由誰監督激勵的問題。

具有強烈動機對施工進行監督的經銷商——“現場之人”，對于工程團隊及其負責人工作努力情況信息的了解，甚于工程團隊及其負責人所屬制造廠家。在多次代理銷售（實際上代理的內容已經大大超過銷售本身）過程中，經銷商因工作高效能所獲得的信任，以及在供應鏈中制造廠家與經銷商休戚與共的利益關系，使得再度合作中，對工程團隊負責人的考評、聘用甚至薪酬決定等權力，逐漸由締結勞動合約的制造廠家轉移到并非締結勞動合約，但對于被考核人的實際行為擁有信息優勢的“現場之人”經銷商手里，就成為一種十分理性的選擇。這是一種人事管理制度的大膽探索、創新與進化，是一種不同于一般人力資源管理外包的人力資源跨企業管理。一般的企業人力資源管理外包，承接機構僅僅提供人才測評、人事代理、管理咨詢、薪酬管理等服務。承接機構提供的人力資源解決方案僅僅是一個系統性的或者框架性的，甚至能夠適用于同行業中所有的企業，并不能解決個別企業日常管理中的個別具體問題。但是跨邊界人力資源管理（如圖1）是真正結合企業經營實踐的管理，能夠解決企業日常管理中出現的委托代理等問題；并將市場激勵植入組織內部激勵。例如工程團隊的負責人工薪差別數倍，薪資差別正是取決于經銷商在工程現場對工程團隊負責人的觀察和考評。從本質上看，跨邊界人力資源是經銷商管理輸出，是經銷商憑借超市場契約與人力資源所屬單位制造商一起實施的人事管理，是制造商經營決策的重要組成部分。

因此該鋁板經銷商選擇由經銷商本人跨企業邊界領導鋁板生產商的項目實施團隊。每次承接一個項目，從項目投標開始，經銷商就會根據項目的屬性，選擇合作制造商，并在制造商的項目實施團隊里面挑選項目經理及成員。經銷商在平時的培訓中，重點即是傳遞最前沿的市場需求，分析客戶心理，以及分享過往項目施工經驗等。以日常培訓的方式將經銷商的知識灌輸給制造商的項目團隊成員，以便于項目團隊成員在現場針對出現的問題迅速作出決策，而不是事事需要跟團隊小領導以及經銷商大領導匯報，提高現場矛盾解決效率。裝潢工程現場，往往人員眾多，事務繁雜，不同裝飾材料之間可能會因為性狀或者工期等問題產生大大小小非常多的矛盾，限于精力等因素，經銷商不可能將決策權完全集中在自己手中。因此，經銷商成功的原因之一在于，她成功地將絕大多數決策權交給“現場者”。項目施工現場遇到問題和阻礙時，絕大多數情況下，可由制造商的項目團隊跟本企業的研發或生產團隊溝通完成。經銷商本人對制造商團隊的領導最主要體現在平時的培訓管理以及項目施工過程中主要矛盾的解決。該鋁板經銷商實行對制造商跨邊界人事管理的模式產生高效率的結果，得到了業界的認可。

4 總結

傳統的經銷商與企業之間通常進行的就是簡單的產品買賣關系，經銷商無法影響制造商的經營決策。隨著買方市場的出現，制造商越來越注重收集經銷商的信息放進企業管理決策參考體系內。經銷商在向制造商訂貨的同時反映市場的動態情況，并可以對企業的式樣、包裝等內容提出適當建議，制造商根據經銷商反饋的信息調整生產。這在傳統的“制造商—經銷商—客戶”供應鏈里非常常見。但是本文中的經銷商不僅可以影響制造商的經營決策，還能零成本的借用制造商的人力資本。因為經銷商的銷售資源以及超凡的企業家才能，制造商接受經銷商的跨界領導；而經銷商也給予了團隊成員充分的現場決策權，并且給予了團隊成員充分的知識灌輸，保證決策的有效性。這種以超市場契約連接的供應鏈聯盟，大大節約了交易成本，提高了供應鏈交易效率，不僅獲得了其他供應鏈所沒有的超額利潤，更是提升了制造商的創新能力和競爭力。

參考文獻：

[1]江靜，劉志彪.服務業外包：深度開放中的產業新選擇[J].學海，2007（5）：119-124.

[2]劉東.經濟下的企業網絡與超市場契約[J].南京政治學院學報，2003（1）：51-55.

[3]劉振俊.企業跨邊界人力資源管理系統性整合與思考[J].中國人力資源開發，2013（19）：6-9.endprint