提升員工內生動力的思考

李剛

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-02

摘 要 內生動力是員工個體源自內心的主動作為的一種心理狀態，提升員工的內生動力實際上就需要用激勵和關懷不斷激發員工的積極性、主動性和創造性，實現個體和組織成長的雙豐收。本文通過對員工內生動力的來源，影響員工內生動力的因素的分析，對提升員工內生動力的方法和路徑進行了思考。

關鍵詞 內生動力 因素 解決路徑

習近平總書記指出，國有企業發展既要“借東風”，也要激發內生動力。馬克思也說過，人是生產力中最活躍的因素。提高勞動力素質、激發每個人的積極性，是增強內生動力的題中之義。

只有科技創新與經濟發展的有機融合，“人口紅利”才能轉變為“人才紅利”；只有人人都能共享人生出彩、夢想成真的機會，才能讓一切聰明才智競相迸發，更快更好地落實“三個自信”。只有把“要我干”改為“我要干”，才能夠使企業發生了脫胎換骨的變化。俗話說，“你永遠無法叫醒一個裝睡的人”，這句話就形象地說明了內生動力的重要性。

一、員工內生動力的來源的理論解析

員工的內生動力屬于意識形態的范疇，它是指員工對自己在企業中的身份認同下的主觀能動性，是在企業價值觀的引領下，在本職工作中自然而然的產生的對企業的高度忠誠，對工作的熱愛，并愿意為之艱苦奮斗，開拓創新，無私奉獻的一種精神狀態。那么，員工的內生動力是如何產生的呢？心理學研究認為人的行為來源于人的動機，動機是產生動力的來源。根據馬斯洛的需求層次論，需求分為生理上需求、安全上的需求、情感和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要五種。五個需求像階梯一樣從低到高，一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會像更高一層次發展。需求的第一、二層次為物質需求，第三、四、五層次則更多的表現為心理層面的需求，涉及到了人的認同感、歸屬感、依賴感、責任感、使命感、成就感、榮譽感、自豪感。這些物質和精神上的需要，是員工內生動力產生的源泉，研究如何提升員工的內生動力就要研究如何滿足員工的這些需求，根據不同的需求制定不同的策略。

二、影響員工內生動力的因素

內生動力的來源于人的動機，影響人的動機的因素多種多樣，從企業的角度來說，主要有以下幾點因素：

（一）薪酬與貢獻不匹配

衡量企業薪酬體系是否合理、是否具有有效的激勵作用的一個重要的標準，就是看是否能保證薪酬的公平性，包括外部公平、內部公平和個人公平三個方面，其中，薪酬的內部公平性直接關系到企業員工的內部穩定性，薪酬的個人公平性則關系到企業人力成本、人員穩定性、薪酬有效性等方面。員工往往不是和外界對比，而是喜歡內部對比，更多的關注團隊內部薪酬的公平性，內部薪酬分配的不公平往往更容易挫傷他們的積極性。一個企業很可能總體薪酬水平很高，但是員工往往并不滿意，主要就是因為內部不公平引起的。

（二）個人訴求難實現

習總書記曾要求國企要主動適應企業黨員職工隊伍思想觀念和利益訴求發生的新變化。員工作為一個獨立的個體，訴求多種多樣，既有員工正當的利益上的訴求，要求獲取更多的收入和待遇，也有感情上的訴求，希望能到得到認可和尊重。根據美國行為科學家赫茲伯格的雙因素理論，一旦個人的訴求無法實現，便會很大程度上影響其積極性，一旦物質需求無法滿足，他們就會消極怠工，精神上的需求無法滿足，則會使他們缺乏持久的動力。企業中缺乏員工的訴求表達渠道，沒有一個良好的解決方法，就會使員工喪失工作的動力。

（三）成長通道不順暢

員工成長通道不順暢，員工對未來的發展看不到希望，就會產生消極的情緒，在私企往往表現為離職，在國企則會表現為混日子。一些企業的崗位設置存在不合理，一方面管理崗位職數少，無法滿足員工升遷的需求，很多員工由于沒有晉升通道，即拿不到所謂“高薪”、也無法得到級別上的上升，工作的缺乏積極性，得過且過。另一方面一線的一些技術技能型的崗位很少人愿意去做，而這些基礎性的崗位是一個企業所必須要的，這些崗位上人才十分缺乏，但是無法吸引有能力的員工。通道的不順極大打擊員工的積極性。

（四）企業文化不和諧

近年來，我國經濟轉型，市場競爭日益激烈，激烈的競爭環境和企業內部的變革重組都對企業員工提出了嚴峻的挑戰。企業內部工作日益復雜化和豐富化，使得員工需要應對更多的復雜，緊張，且不穩定的因素。出現了許多新情況、新問題：不少人對工作總提不起興趣；對于目前的職業狀態充滿了厭倦情緒；企業內部需要溝通協調的事情比較多，受各種利益影響，溝通難度大，員工的心理壓力多來自于需要應付各種關系，工作績效明顯降低，心理壓力大，由此造成身體疲憊等。

三、提升員工內生動力的路徑選擇

（一）以黨建引領產生動力

共產黨員作為企業內部的一分子，具有其特殊性，首先他們是企業的員工，同時他們又是一名共產黨員，是工人階級的先鋒代表。黨員隊伍在一個企業中雖然可能只是一小部分人，但是他們往往發揮著及其重要的引領作用，通過黨員的引領，可以帶動一大批人。因此要堅持不懈地用馬克思主義中國化最新理論成果和優秀傳統文化武裝全體員工、教育全體員工。用身邊黨員的率先垂范來激發廣大員工內心中的動力，喚起他們為企業奉獻的激情。黨組織的導航作用真正發揮出來，企業的精氣神才能樹立起來，大眾敬業、萬眾創新氛圍才能夠在各項管理工作中體現出來。因此，企業的黨建至關重要，不僅僅是國企，民企、外企也都應該高度重視黨建工作，用共產主義遠大理想和社會主義初級階段的信念去激發員工的動力。要不斷地以黨建推動企業文化建設，制定企業文化建設白皮書，明確企業的愿景和目標，樹立尊重創新、尊重知識的主導風向。把公司的文化理念輔助“鮮活的故事”，讓它與員工的意識產生共鳴共振，有效催生員工的內生動力。

（二）以薪酬績效激發活力

薪酬和績效屬于一種復雜的需求，它既是滿足人們生理上的需要的重要保障，同時在一個團隊里薪酬和績效也反映一個人受尊重的程度甚至是個人價值實現的程度。薪酬是人力資源管理的重要工具，管理者可以通過薪酬績效戰略及實踐，反映和評估員工的績效，即將員工表現出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而提升員工的積極性。在薪酬設計時候最重要的是要體現公平，其次才是激勵。在薪酬設計的時候，要提倡全面薪酬的理念，即薪酬不僅僅體現在現金收入上，還包括非現金的收入，比如培訓機會多、企業文化好、生活成本低、工作環境好等等。在設計時候，可以考慮“3E”薪酬設計，即External Equity，Internal Equity，Individual Equity，它代表內部、外部與個體的均衡，外部均衡指員工的薪水與該行業的市場普遍價格相比，具有合理的可比性，內部均衡指薪水與每個崗位的內在價值相符合，個體均衡指對于從事同崗位的員工，優秀的員工應該比差一些的員工工資高。在關注和外部相比的同時，更要關注內部的公平性，使員工獲得公平感。

（三）以充分授權挖掘潛力

授權是提高人們自主性、發揮創造力的方法。充分的授權是對員工的一種尊重，體現出員工在企業中被信任，可以滿足員工受尊重的需求，可以激發員工的積極性。在權威性組織中，權威不可動搖，領導發號施令，員工遵照執行，上級叫干什么，下級就干什么，下級逆來順受，努力取悅上級以換取認可和獎勵，保住職位。一些有思想、有主見的員工則不甘心這種逆來順受和團隊氛圍，憤而離開了企業。因此，團隊創造力將逐漸萎縮，新的可能性就被框定在一個狹小的范圍，“千里馬”永遠也不會跑出來。通過有效授權，授權者將龐大的企業/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創造性地工作，產生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協作精神。企業應該充分調研公司內部的工作項，細化授權的類型，將工作分為“必須授權的工作”、“應該授權的工作”、“可以授權的工作”、“不能授權的工作”，根據工作的類型，確定哪些工作應該授權，哪些工作授權之后需要跟蹤監督，哪些不能授權，制定授權清單，指導企業進行授權管理。

（四）以成長設計提升能力

企業的發展和員工的成長是相輔相成的，也是一種相互依存的關系，要讓員工看得到成長。要視員工為“伙伴”，要負責任地關心他們的成長，讓他們看到隧道盡頭的光，體會柳暗花明的喜。沒有企業的發展，就不會給員工提供好的發展環境，一個企業給個人提供了平臺和資源，個人在企業舞臺上才能發揮我們自己的能力。同時，企業要更好的發展，也離不開個人的發展，因為個人做得越好，企業也做得越強越大。首先，企業應該根據每一個員工的不同特點，為每一個員工量身定做一個“成長檔案”，明確遠期和近期成長的目標，記錄員工的成長軌跡，及時的跟蹤指導員工的成長，讓他們能夠沿著目標去實現個人的成長。其次要有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。同時予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力和創新能力。再者，要完善管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯。要本著“以人為本”的思路，從尊重員工發展的需要，幫助員工發展角度出發，制定個性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，促使其主動提升自己的能力。

（五）以人文關懷形成合力

以人為本，人本管理是最有效的途徑。要注重關心員工的情緒變化，家庭生活，老人孩子等。不測風云下有溫暖的問候，忠孝難全時有照顧的關懷，背井離家時有細致的溝通。多一點生日的祝福，多一點家庭的支持，多一點老少的關心等等。這些都會于無形中促進員工的忠誠度、幸福感，不斷激發其由內而外的的內生動力。企業只有尊重人的感情，在企業中營造團結友愛、相互信任的人文氛圍，強化團體意識，才能在企業內部形成強大的凝聚力和向心力。要建立“尊重人、關心人、理解人”的人本管理氛圍，傾聽他們的呼聲，理解他們的疾苦，信任他們的能力，尊重他們的感情，讓員工快樂工作，有尊嚴的生活，心甘情愿的付出，而不是凡事都用規章制度以及行政命令去約束他們、強迫他們。同樣一個人，同樣一件任務，積極主動地去完成與在別人要求和強迫下去完成，效率以及質量都會有很大的區別。員工一旦覺得企業是自己的，自己是企業的有機分子，努力工作是為自己，他們就會加倍的去努力，發自內心的去克服困難，創造條件，實現企業的目標。相反，他們就會消極怠工，應付差事，不追求效率和質量。

新常態、新形勢、新任務，只有不斷調整和完善管理的思路、方法和手段，寓教于樂，情感關懷，組織凝聚，才能讓員工內生動力源源不斷地迸發，從而推動企業持續穩健的發展。

參考文獻：

[1] 王洪東.和諧企業文化下的思想政治工作[J].改革與開放，2012（2）：51.

[2] 秦程陸.激發員工內生動力[J].現代企業文化，2016（4）：75.

[3] 董永紅.調動員工的“三性”策略分析[J].中國外資，2012（12）：126.

[4] 戴俊.人文關懷激發內生動力[J].現代金融，2014（1）：55.

[5] 任曉峰.“崗位薪點制”激發內生動力[J].經營管理.2013（10）：50.