新常態下中國企業參與國際電網業務發展的思考

古銀城

近年來，國內電力整體供需持續寬松，電力建設市場產能嚴重過剩，電力建設行業的冬天已經到來。而國際方面，隨著“一帶一路”倡議的持續推進，預計到2020年，一帶一路沿線國家電力建設投資將超過萬億美元。與此同時，國務院、住建部等相關部門陸續出臺了一系列的政策，鼓勵國內企業走出去開展總承包業務。中國能建、中電工程也對所屬企業提出積極響應“一帶一路”、開拓國際市場的號召。在國內電力建設行業的新常態下，“走出去”積極開拓海外市場是電力行業面臨的必然選擇。

一、中國企業參與國際電力業務概況

在國際電力市場中，“一帶一路”沿線的東南亞、南亞、中東、非洲、拉美等地區一些國家的電力基礎設施比較薄弱，是中國企業走出去的主戰場。中國企業參與國際電力市場業務，主要采取收購運營、EPC、PPP等模式。截至目前，我國國家電網公司已經投資意大利、葡萄牙、澳大利亞、巴西、希臘等6個國家和地區的骨干能源網，管理資產超過560億美元；中國能建集團綜合運用F+EPC、PPP+EPC等商業模式在2011-2015年期間，國際業務累計新簽合同超過4000億元。在建項目遍及“一帶一路”沿線52個國家，合同額超過1500億元。

國內電力設計院參與國際電網業務的模式主要是“借船出海”，也就是參與國內企業總承包業務中的勘察設計業務，小部分電力設計院對總承包業務進行了拓展，如西北院、廣東院等。

二、中電工程華東院國際電網業務概況

中電工程華東院（以下簡稱“華東院”）有著60多年的發展歷史，有著雄厚的技術和豐富的勘察設計經驗，勘察設計是強項。近年來，華東院積極參與國際電網業務，業務范圍遍及東南亞、非洲、拉美地區、南亞等。在國內總承包企業的帶領下，2009年完成了菲律賓馬利萬斯2×300MW級燃煤電站69kV配電站工程的勘察設計工作；2010年完成了肯尼亞配電網升級改造工程二期LOT1工程的勘察設計工作；2013年完成了委內瑞拉比西亞電網工程（1座230kV變電站）的勘察設計工作，以及烏干達輸變電工程的概念設計。2017年在建的工程有委內瑞拉科赫德斯州輸變電工程（1座400kV變電站、3座115kV變電站以及數百公里線路）、巴基斯坦的±660kV默-拉直流工程（±660kV拉哈爾直流站）。

這一系列國際電網工程的經歷，為華東院開展國際電網業務積累了豐富的技術和管理經驗，鍛煉了人才，為華東院國際電網業務轉型升級、做大做強奠定了基礎。然而，我們也必須認識到，當前參與國際電網業務，還處于“借船出海”的起步階段。從體量上看，國際業務體量很小，和兄弟院的差距比較大，和交通、能源、基建等其他行業差距更大；從業務模式上看，是在國內總承包公司的帶領下，僅參與其中的勘察設計業務，產業鏈比較單一。轉型升級，走出去開展工程咨詢或總承包業務，我們還有很長的路要走。

對于像華東院一樣，一直從事國內勘察設計業務的傳統設計院來說，轉型升級、做大做強國際電網業務，主要面臨著三個方面的問題：

1.對國際電網業務過于強調風險，發展國際電網業務的積極性沒有充分調動起來；

2.國內電網工程成熟的設計管理體制和流程不適應國際工程的要求；

3.缺乏熟悉國際工程業務的復合型工程（設計）管理人才。

三、中電工程華東院參與國際電網業務的建議

結合中國能建集團所屬各企業國際電網業務的成功案例，以及基建、能源、交通等其他行業開展國際業務的成功模式和經驗，提出以下建議：

（一）統一思想，提高對國際電網業務的認識

通過講座宣貫、到上下游企業走訪等各種形式，提高員工對電力行業發展現狀的認識，同時認識到“一帶一路”沿線蘊藏的機遇和挑戰；定期舉辦公司內部同事海外工程交流平臺，加強和兄弟單位、國內成熟總承包公司交流，通過案例讓廣大員工了解國際工程的運行和盈利模式、存在的風險等，調動一切積極因素，讓員工積極參與海外工程，特別是年輕員工。

通過項目實戰或借調員工到合作企業海外工程中去，培養廣大員工不怕困難、開拓進取的精神。以委內瑞拉C州輸變電工程為例。受制于委內瑞拉政治、經濟、寨卡病毒等危機的影響，這個項目周期被大大加長，再加上對當地設計標準、習慣不熟悉，項目執行起來困難較大。但是參與委內工程的同事，不管是遠赴委內、還是留守院里，不管是商務人員，還是設計人員，通過和業主、總包的艱難談判，加深了對國際工程的認識，激發了團隊不怕困難、團結一致，開拓進取的精神，最終取得了委內瑞拉輸變電工程設計工作的重大突破，贏得了業主和總包的認可。拉美市場也有了我們的一席之地。

（二）發展的過程中逐步完善適應于國際業務的組織結構

起初華東院對國際電網業務的管理和國內工程一樣，以各設計部門為中心，由“設總”負責協調。項目進展順利與否，和“設總”的個人協調能力有很大的關系。而在國際工程中，這種模式已不再適應。以委內瑞拉工程為例，參與工程的國際部、工程部、各設計室負責人由于對委內瑞拉工程的熟悉程度不同，思考、處理問題的角度也不一致，在處理設計計劃、人員派遣、甚至部分技術問題上往往有很大的分歧。項目推進有阻力、效率不高的情況時有發生。因此國際電網工程，以項目管理為中心，推行項目經理制很有必要。

此外，國際電網業務的開發和執行在不同部門，開發、執行的分離導致溝通協調工作越來越多。與此同時，國際電力標準的要求越來越高，再加上國際政治、經濟形勢的動蕩影響，國際電網業務開展難度越來越大。當前形勢下，有必要實行電網國際業務開發和執行的一體化，這也是兄弟院普遍采用的做法。實行一體化管理，開發和執行目標一致，反應靈活，便于簡化工作流程，提高效率。

（三）加快復合型管理人才的培養

配備既懂電網建設技術又精通國際工程管理的復合型人才，在國際電網業務中很是重要，當前這方面的人才還比較缺乏。可以通過相應的管理課程培訓，再通過參與國際工程管理來培育復合型管理人才。在這個過程中，可大膽培養善于協調溝通、學習能力強并具有開拓精神的年輕人參與國際電網工程的設計工作，給年輕人提供足夠的機會和發展空間，并且允許他們在成長的過程中犯一些非原則性的錯誤，以此來加快復合型管理人才的培養。

此外，復合型管理人員缺乏的問題也可以通過市場招聘成熟項目管理人員的方式解決。

四、展望和想法

從中長期來看，華東院可以采用聯營體或者設立辦事處（子公司）的模式來開拓國際電網市場：

（一）組建聯營體

中國能建集團下屬主要企業有33家，涵蓋電力工程總承包，電力設備制造，電力工程總體規劃、勘察設計、施工、監理、咨詢、技術培訓等各項業務，業務范圍遍及全球。這些企業有的總包業務突出，如葛洲壩集團公司等；有的企業勘察設計世界領先，如中電工程下屬六大院；有的企業施工技術領先，如天津電建、江蘇電建、安徽電建等；還有的企業在設備制造方面領先。在各企業已有國際電網市場的基礎上，由集團總部牽頭進行資源整合，劃分片區，各企業間組建聯營體。聯營體的方式可以實現強強聯合，充分發揮各企業的國際業務或者資源優勢，節約時間和人力成本，實現共贏。當然，我院也可以和集團外的中國電建、國家電網等公司下屬企業建立戰略合作伙伴關系，共同發展。

（二）設立辦事處或子公司

辦事處為我院項目所在地和業主相互了解的窗口。在開發階段可以及早洞悉項目所在地項目信息，政治、經濟動向，法律、宗教和生活習慣、潛在風險等，加深和當地業主、總包方的溝通和聯系；在執行階段，可以統一協調管理前方分包公司和我院涉外各專業技術人員，協調解決我院技術人員工作、生活中碰到的關鍵性問題。

在有較大市場潛力的區域，可以在當地設立子公司。采用當地工程當地設計人員的方式，縮短了我院對當地規程規范、設計習慣的熟悉時間，可以極大的縮短設計周期。此外，和國內相比，亞非拉等地設計人員的工資待遇普遍較低，10～30個當地人的用工成本才相當于一個國內設計人員的用工成本。因此，在有廣闊市場前景的區域設立子公司，可以極大的節省成本，提高效益。

當前我院在委內瑞拉設立了辦事處，辦事處在委內瑞拉C州輸變電工程的開發和執行過程中均發揮著很大的作用。

五、結語

國際電網業務，挑戰很多，機遇也很多。千里之行始于足下，只要充分認識到轉型升級的必要性和緊迫性，提高思想認識，建立適合國際業務的組織機構和管理模式，就一定能實行中電工程華東院電網國際業務的做大做強。

（作者單位：中國電力工程顧問集團華東電力設計院有限公司電網工程分公司）