企業(yè)重組后薪酬體系改革探索

梁明貴

上海大隆機器廠有限公司是2006年由原上海大隆機器廠與上海壓縮機有限公司兩家百年國企強強聯(lián)合重組企業(yè)，也是中國船舶重工集團第七一一研究所旗下國內(nèi)唯一一家能生產(chǎn)往復(fù)壓縮機、工藝螺桿壓縮機和高壓往復(fù)泵的大型裝備制造專業(yè)廠。

大隆公司由兩廠重組后，為平穩(wěn)過度，采用了以部門和條塊劃分的寬帶式薪酬分配模式。但隨著市場變化，公司組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式的不斷調(diào)整及人員結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，原有薪酬體系對外缺乏競爭力、對內(nèi)缺乏公平性逐漸顯露，制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2012年，公司在大刀闊斧精簡富余人員的基礎(chǔ)上開展了薪酬體系改革，采取“五個突出”：突出競爭性，調(diào)整修訂《崗位描述》，提高工作效率；突出公平性，完善薪酬體系，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)；突出效益性，調(diào)整一線員工計獎管理，降低了生產(chǎn)成本；突出激勵性，激勵高素質(zhì)人才，做好各項激勵；突出考核性，改進KPI考核，強化各項考核。通過薪酬體系改革，統(tǒng)一了企業(yè)薪酬制度，極大激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。2013年，公司利潤總額上升60%，人均利潤上升142%；全廠工資總額下降13.5%，人均工資上升31%；有效提高了員工的滿意度。尤為可喜的是，公司自主研發(fā)、生產(chǎn)的國際最大的φ816大型螺桿壓縮機填補了國內(nèi)空白，技術(shù)性能指標(biāo)達到國際先進水平，榮獲“國際工業(yè)博覽會銀獎”、“中國機械工業(yè)科學(xué)技術(shù)二等獎”，當(dāng)年公司榮獲“上海市高新技術(shù)企業(yè)”、“上海市創(chuàng)新型企業(yè)”稱號，公司注冊的“大隆商標(biāo)”被認(rèn)定為“上海市著名商標(biāo)”。目前，公司瞄準(zhǔn)“大型化、差異化、高端化”的市場需求，不斷注入新技術(shù)、新裝備和新機制，積極從傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域向石油化工及新型煤化工領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展往復(fù)式壓縮機、螺桿壓縮機和高壓往復(fù)泵三大主導(dǎo)產(chǎn)品，已成為中國國內(nèi)工藝壓縮機和高壓往復(fù)泵領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

一、企業(yè)重組薪酬體系的現(xiàn)狀

2006年，上海大隆機器廠與上海壓縮機有限公司強強聯(lián)合重組成立上海大隆機器廠有限公司。

上海大隆機器廠創(chuàng)建于光緒二十八年（1902年），是我國民族工業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，擁有國人驕傲的百年“大隆”品牌。解放后，大隆機器廠試制成功I型海洋鉆探水下設(shè)備，為我國石油工業(yè)走向海洋立下了汗馬功勞，為此，1979年被評為上海市大慶式企業(yè)。

上海壓縮機有限公司創(chuàng)建于1940年，一直是我國壓縮機行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。1968年，上海壓縮機廠生產(chǎn)出國內(nèi)第一套轉(zhuǎn)子直徑最大的大螺桿壓縮機，1981年，工廠又研制成功兩套離心式壓縮機高低壓轉(zhuǎn)子，創(chuàng)造了一個又一個中國領(lǐng)先、國際先進。

上海大隆機器廠有限公司成立后，由于兩個企業(yè)都是文化底藴深厚，兩種薪酬分配體系，為了重組的平穩(wěn)過度，加快薪酬體系的“磨合”，既要考慮在不增加工資總量的條件下，盡量縮小兩廠職工工資差距，又要被兩廠職工都能接受，同時要形成相對統(tǒng)一的分配考核模式，故采取了以部門和條塊劃分的寬帶式薪酬分配模式。

新公司重組后實行按部門和條塊劃分的“五大模塊”薪酬分配結(jié)構(gòu)。

1.銷售模塊

銷售模塊薪酬=崗位工資+銷售提成。銷售提成，按銷售公司各部門每月回籠資金總額（包括新合同預(yù)付款、已售產(chǎn)品分期款項、質(zhì)量保證金等）的規(guī)定比例提取風(fēng)險獎金到部門，各部門每月扣除KPI考核相應(yīng)扣款金額后統(tǒng)籌分配。

2.技術(shù)模塊

技術(shù)模塊薪酬=崗位工資+項目績效獎金。項目績效獎金，按年初總經(jīng)理與技術(shù)中心簽訂的《年度技術(shù)項目承包協(xié)議》中確定的總金額，由技術(shù)中心按項目任務(wù)落實各設(shè)計室，各設(shè)計室每月扣除KPI考核相應(yīng)扣款金額后進行分配。

3.車間模塊

車間模塊薪酬=崗位工資+計件獎金+加班工資+各類津貼。計件獎金=（實際完成工時——考核能力工時）×根據(jù)設(shè)備類型、超額分檔遞增式小時計獎單價計獎。車間管理及輔助人員，按車間后方人員承包金額，由車間扣除每月KPI考核相應(yīng)扣款金額后統(tǒng)籌分配。

4.一般管理模塊

管理模塊薪酬=崗位工資+績效獎金。績效獎金，按本人崗位工資的30%-40%確定個人獎金基數(shù)，部門獎金基數(shù)總額=個人獎金基數(shù)總和，在扣除部門KPI考核相應(yīng)扣款金額后由部門分配，各部門領(lǐng)導(dǎo)在分配時，基本不調(diào)節(jié)，部門扣了多少大家均攤。

5.主管模塊

主管以上干部模塊薪酬=崗位工資+基本獎金+年終考核加獎。基本獎金按本人基本工資的40%確定，基本固定。

二、企業(yè)重組后薪酬體系存在問題

2012年，隨著公司重組后組織機構(gòu)、生產(chǎn)方式、工藝路線的不斷調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，人員數(shù)量的大量減少等變化，原有薪酬體系與現(xiàn)實分配不相適應(yīng)的矛盾日漸突出，主要表現(xiàn)在五個方面：

1.以部門分配薪酬方法不合理

（1）有的部門薪酬分配形成新的大鍋飯。如銷售提成分配，由銷售部門每月按回籠資金總額的規(guī)定比例提取風(fēng)險獎金，再由部門統(tǒng)籌分配到各銷售員。在部門二級分配中未能做到真正按銷售業(yè)績分配，業(yè)績平平人員，往往績效獎金并不少得。再如技術(shù)項目提獎，在部門二次分配中也未能完全按貢獻大小分配，在很大程度上論資排輩分配，職稱高、年齡大的人員事情干的再少，但薪資總會很高，部門二級考核二級分配功能衰退，挫傷了業(yè)績較好人員的積極性。

（2）一線員工計獎不規(guī)范導(dǎo)致成本上升。車間一線計件操作員工，為了獲得更多高單價獎金，當(dāng)本月生產(chǎn)任務(wù)不足時，僅上交考核工時部分，超額工時部分不再上交，累計至足夠高單價時一并上交，以遲報瞞報工票，提取高單價獎金。其次，通過可有可無的人情加班獲取加班工資，造成一線員工每月的加班工資成了固定收入，公司人工成本人為上升。

2.“五大模塊”薪酬體系分配上存在不公平

（1）沒有體現(xiàn)出員工崗位性質(zhì)的重要性、關(guān)鍵性、責(zé)任性的不同而薪酬也應(yīng)該不同的原則。并且寬帶薪酬區(qū)間不“寬”，出現(xiàn)了部門不同，崗位相同“同工不同酬”分配不公平現(xiàn)象。

（2） 把中層以上干部列入模塊之一，沒有在薪酬中體現(xiàn)出他們在企業(yè)中的中流砥柱的作用。尤其是崗位工資偏低，績效獎金較少，雖有年中、年底二次考核加獎，但全年總體收入水平與市場價位相比差距較大，沒能體現(xiàn)中層領(lǐng)導(dǎo)的價值。

3.原有“薪酬體系”缺乏競爭性

以一般管理模塊為例，管理部門每個員工的獎金基數(shù)按其崗位工資的30-40%確定，部門獎金總額=∑員工獎金基數(shù)×部門KPI得分/100，理論上部門有二級考核分配的權(quán)限，可事實上員工基本都知道自己的獎金基數(shù)額，除了部門KPI扣分因素外，其它均不應(yīng)是他獎金少的原因，導(dǎo)致績效獎金無法浮動，激勵因素基本變?yōu)楸＝∫蛩兀€造成年輕大學(xué)畢業(yè)生進廠幾年基本成熟后，就想“跳槽”，把企業(yè)當(dāng)成“培訓(xùn)中心”。

4.原有“薪酬體系”激勵性較弱

由于公司是一個高新技術(shù)、大型裝備類企業(yè)，同時，企業(yè)存在人員年齡偏高、學(xué)歷偏低、整體素質(zhì)不高的現(xiàn)狀，公司的發(fā)展亟需高技術(shù)人才，這樣的薪酬制度對高技術(shù)人才激勵力度較弱，極易流失人才。

同樣，產(chǎn)生技術(shù)項目獎勵效果不明顯。公司在《年度技術(shù)項目承包協(xié)議》項目獎分配中，并沒有將項目獎總額落實到每個新產(chǎn)品開發(fā)項目的實效上面，而是按總額每月平均分配，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)跟不上市場需求，常錯失產(chǎn)品上市良機。

三、企業(yè)薪酬體系改革措施

在企業(yè)，薪酬應(yīng)該是激勵員工積極性的基本要素，面對企業(yè)的實際狀況，公司實施了新一輪的分配制度改革。公司新的薪酬戰(zhàn)略緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，堅持以人為本，遵循“一流人才、一流業(yè)績、一流待遇”以及“效率優(yōu)先、兼顧公平”的理念，建立“崗位靠競爭、分配靠效益、收入憑貢獻、績效講考評”全新的薪酬體系和完善的激勵機制，薪酬體系貫穿“五個突出”：

1.突出競爭性，調(diào)整修訂《崗位描述》，提高工作效率

全廠宣傳競爭意識，從調(diào)整修訂《崗位描述》著手，將公司全部崗位按管理層次、條線和特殊工種的性質(zhì)，區(qū)分為二十二個崗位大類，分別修訂，做到《崗位描述》100%全覆蓋。提出“以崗定薪，崗變薪變，崗位靠競爭，薪酬靠貢獻”理念，使薪酬向“技能高、責(zé)任重、貢獻大”的崗位傾斜，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。

2.突出公平性，完善薪酬體系，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)

公司統(tǒng)一薪酬模塊和薪資標(biāo)準(zhǔn)，改原來按部門分塊的方式為按崗位性質(zhì)分塊，將性質(zhì)相同崗位劃入同一模塊，再按崗位重要性、關(guān)鍵性及責(zé)任性劃分層級，重新設(shè)置薪資區(qū)間，適當(dāng)提高薪資標(biāo)準(zhǔn)，明確各崗位任職及晉級條件，按員工所在崗位及層級分別確定工資標(biāo)準(zhǔn)，理順并規(guī)范了薪酬管理。公司統(tǒng)一薪酬模塊分一線、技術(shù)、銷售、職能四塊。一線模塊：為車間計件制員工崗位，按所操作設(shè)備名稱（即崗位）對應(yīng)確定崗位工資，同時，按技能等級從高級工至高級技師，分別增設(shè)技能津貼。技術(shù)模塊：為從事產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計及工藝的工程技術(shù)人員崗位，從技術(shù)員到高級主任工程師劃分為9個層級。銷售模塊：為從事產(chǎn)品銷售人員的崗位，從銷售員到銷售主管劃分為4個層級。 職能模塊為所有職能管理崗位，按職務(wù)及崗位性質(zhì)劃分為12個層級。中層干部取消月績效獎金發(fā)放形式，采取月基本工資，年薪考核制。通過調(diào)整，建立了公司崗位和薪資系列，創(chuàng)造了吸引高素質(zhì)人才的條件，消除了同性質(zhì)崗位人員的工資差距，提高了分配公平性，規(guī)范了工資管理，從而進一步完善了薪酬體系。

3.突出效益性，調(diào)整一線員工計獎管理，降低了生產(chǎn)成本

公司制定了《一線員工計獎管理辦法》，明確了操作不同設(shè)備的計獎單價，實行一種設(shè)備唯一單價，改變了遞增式單價計獎方式，增加了計獎透明度，并針對一線定額工人設(shè)定了高于本市職工最低工資的“企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)”避免了高價計獎和工時瞞報現(xiàn)象，并嚴(yán)格加班審批程序，控制了無序加班，降低了直接人工成本支出，規(guī)范了成本管理，調(diào)動了一線員工積極性。

4.突出激勵性，重點激勵高素質(zhì)人才

對中層及以上干部實施年薪制，實行績效與薪酬掛鉤。對管理崗位的全日制高校本科及以上人員和一線崗位的具有高級工以上的高技能人才，分別增加學(xué)歷津貼和技能津貼；對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計人員，按實際能力區(qū)分崗位層次，拉開薪資差距，真正體現(xiàn)按能力分配、按貢獻分配。此外，公司還建立了培訓(xùn)激勵等機制。

5.突出考核性，改進KPI考核，強化各項考核

（1） 在考核指標(biāo)上，強化了公司總指標(biāo)與部門指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度。改進后的每月KPI績效考核指標(biāo)分公司級關(guān)鍵指標(biāo)（權(quán)重15%：包括銷售收入指標(biāo)、安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)）和各部門運營指標(biāo)（權(quán)重85%），如裝配車間運營指標(biāo)有裝配計劃完成率、裝配一次合格率、班組建設(shè)計劃完成率、安全生產(chǎn)、6S現(xiàn)場管理、量具、設(shè)備管理等。再如銷售部門考核，公司將資金回籠總額、合同承接、應(yīng)收賬款等約定指標(biāo)，按月落實到銷售部各部門，各部門負(fù)責(zé)人將部門KPI指標(biāo)分解到每個銷售員，明確提成比例及提成方法，從預(yù)付款到質(zhì)量保證金按不同比例分步提成，并從嚴(yán)考核對質(zhì)量保證金的回籠，確保了質(zhì)量保證金的回收，改變了應(yīng)收賬款居高不下的狀態(tài)。

（2） 在中層干部考核上，采取年度述職考核。考核內(nèi)容主要分工作業(yè)績、工作態(tài)度和能力兩個方面。工作態(tài)度和能力考核包括全局觀念，職業(yè)道德、專業(yè)知識、分析決策能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、團隊建設(shè)能力、溝通協(xié)調(diào)能力，組織實施能力、統(tǒng)籌策劃能力、風(fēng)險控制能力、敬業(yè)盡職、主動性、堅韌性等13個方面。考核方法采用上級、同級、下級360度評價。通過對工作業(yè)績、工作態(tài)度和能力的綜合考核計算得出優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職，并將考核結(jié)果在與年薪掛鉤的同時，歸入個人檔案，有力促進了干部隊伍建設(shè)。

（3） 強化了公司各項考核。公司通過對KPI考核辦法的改進，人力資源部將績效獎金總額皆核定到各部門，各部門根據(jù)本部門職能分工，結(jié)合部門實際及員工崗位描述內(nèi)容，本著公平、公正原則，制定部門二級考核分配方案，并嚴(yán)格執(zhí)行。這樣既提高了績效與薪資分配關(guān)聯(lián)度，增強員工責(zé)任心，提高了工作效率，也強化了二級考核，提高了二級分配彈性及個人績效指標(biāo)完成率 ，同時保證了部門指標(biāo)和公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

（作者：上海大隆機器廠有限公司人力資源部部長）