大型零售企業線上商業模式的比較與選擇研究

周莉

內容摘要：目前，我國部分傳統大型零售企業正逐步開展線上業務，如何尋找適合自身發展的電子商務線上商業模式，對企業未來的發展至關重要。海瀾之家與蘇寧電器分別作為國內服飾與電器兩大典型傳統零售企業的巨頭，率先創新探索并發展線上業務，不斷尋找適合本企業發展的商業模式，逐步形成具有自身企業特點的線上商業模式。在此背景下，本文選取海瀾之家與蘇寧電器兩大零售企業作為案例，來對大型零售企業線上商業模式進行分析，并提出一些發展建議。

關鍵詞：大型零售企業 商業模式 線上業務 建議

商業模式分類

（一）商業模式的內涵與發展

“商業模式”作為一個概念最早出現于1947年，主要運用于計算機領域和電子商務領域。隨著互聯網和計算機技術得到迅猛發展和普及，商業模式也得到了進一步發展，逐漸轉向計算機以及電子商務以外的領域，開始步入電子商務的應用階段。近幾年，社會經濟、技術的發展以及金融危機的影響，推動了商業模式的進一步創新發展，開始進入商業模式的創新與應用階段。在經濟全球化背景下，線上銷售和電子商務領域競爭越來越激烈，一些較大企業開始將目光投向線上商業模式創新。

（二）線上商業模式的分類比較

商業模式是指企業運行的經營方式、運作方式與盈利模式的統稱，而線上商業模式是指以互聯網技術為載體，通過建立在線網站開展各類營銷業務，將傳統線下實體店的商業模式網絡化、電子化、虛擬化，進而形成的網絡經濟時代創新型商業模式。目前我國大型零售企業的線上商業模式主要有4種，分別為：企業對企業的電子商務模式（B2B）、企業對消費者的電子商務模式（B2C）、消費者對消費者的電子商務模式（C2C）、企業對政府的電子商務模式（B2G）。

本文以海瀾之家商業模式與蘇寧云商商業模式為例，比較不同大型零售企業線上商業模式的特點，以期為我國零售企業發展線上商業模式提供參考性建議，進一步促進我國零售企業的轉型發展。

案例一：海瀾之家商業模式分析。

第一，海瀾之家發展概況。海瀾之家服飾股份有限公司是一家自主經營男士服裝和服飾、定位于中高端人士的企業。海瀾之家的經營策略是在全國各大中小城市開設店面，所有門店擁有統一形象，由顧客自主選擇、自主購物。隨著電子商務的發展，海瀾之家也開辟了網上購物渠道，進行線上線下同步營銷。在海瀾之家公布的2016年上半年業績公告中，其營業額突破了87億元大關，和去年同時期相比提高了10%，無論是在直營門店、社會加盟店、商場專柜等線下銷售渠道，還是在線上銷售渠道營業額都有所增長。但主要的營業收入還是集中在線下門店，占全部營業收入的95%，正是由于線下門店營業收入占比較大，海瀾之家更為注重連鎖門店的擴展，新增了600多家門店。

第二，海瀾之家商業模式分析。海瀾之家在低迷的零售環境中依然表現出不俗的盈利能力和市場擴張能力，得益于海瀾之家的商業模式。如圖1所示，首先在價值主張上，海瀾之家將目標客戶定位于收入中等的男性消費者，并為其提供全年服裝及相關配飾，以“男人的衣柜”“高品質、中價位”作為整個品牌的價值主張。其次在價值網絡上，由供應商、加盟商、第三方物流、網絡平臺商四個主要成員構成價值鏈，其中庫存的風險及其成本由供應商承擔，還有一些供應商與海瀾之家結成聯營關系，即經營風險共同承擔、所獲利益一起分享；加盟商指加盟海瀾之家或者使用其品牌進行經營的商家，加盟商需要繳納保證金和加盟費，通過對其經營管理能力提出要求，以保證海瀾之家的品牌形象；海瀾之家在發展電子商務后，主要通過網絡平臺商來進行線上交易，網絡平臺的形象和效應要與海瀾之家的形象相符，并相互促進。再次在資源能力上，海瀾之家將供應鏈管理能力作為核心能力，通過品牌影響力、店鋪選址、供應鏈系統、自建網絡平臺等資源，來為消費者提供服務。最后在盈利模式上，海藍之家的成本結構主要是由推廣、人員、門店以及技術服務構成，其主要的營業收入是產品銷售和投資收益。

案例二：蘇寧云商商業模式分析。

第一，蘇寧云商發展概況。蘇寧電器于1999年創立，2004年成功在深交所上市，此前蘇寧電器主要經營連鎖家電。為了擴大經營范圍和領域，2013年更名為蘇寧云商集團股份有限公司，其經營領域開始涉足地產行業、零售行業和服務行業。2010年，蘇寧集團改變發展戰略，推出“蘇寧易購”電子商務購物平臺，并陸續收購“紅孩子”和“續購”等母嬰、女性為主題的網站，標志著蘇寧集團進一步擴大其經營領域，蘇寧云商的轉型在傳統大型零售企業中具有極強的代表性和先驅性。

第二，蘇寧云商商業模式分析。如圖2所示，在電子商務環境下，蘇寧提出“全品類、全方位、全客戶”的價值主張。根據不同消費者多樣化、異質化需求，蘇寧在其傳統家電行業基礎上不斷拓展電子商務產品種類和服務，涉及領域包括圖書、百貨用品零售以及票務服務、數據服務等服務領域。

供應商、品牌商、技術合作伙伴、購物網站共同構成了蘇寧的價值網絡。在供應商方面，蘇寧電器與供應商之間相互支持，又相互競爭。在品牌商方面，蘇寧電器自建電商平臺并向品牌商全面開放平臺，在保證金、年費、物流服務等方面都免費。如此蘇寧不僅在產品種類和服務內容上增強了優勢，而且吸引了不同消費者，通過滿足他們的不同需求，培養了更多的消費者成為其忠實粉絲。蘇寧也擇優收購了一些購物網站，如美妝網站“續購”、國內專業母嬰網站“紅孩子”等，被收購網站可以共享蘇寧的一些資源，如供應鏈管理系統、倉儲物流系統等。在技術合作伙伴方面，主要有思科公司和IBM企業。在資源能力上，蘇寧在運營管理組織架構上加入電子商務經營總部，構成了全新的組織構架，引進與培養人才，基于技術實現供應鏈管理。在運營方面，蘇寧實體門店遍布全國，利用實體門店實現線上線下對接，自由的物流配送體系實現了全國性實體物流系統，良好的品牌信譽也成為蘇寧在消費者市場的最佳競爭力。在盈利模式產業鏈上，成本主要由租金、人員薪酬、推廣費用、技術、存貨以及其他費用構成，產品銷售、收入分成以及品牌商進場費等構成其主要營業收入。

大型零售企業線上商業模式的比較與選擇

（一）大型零售企業線上商業模式比較

第一，價值主張要素比較。根據表1的對比，從目標客戶來看，蘇寧針對的是全部消費群體，而海瀾之家僅針對特定消費群體，這是由他們各自的價值主張和品牌定位決定的；在產品組合上，蘇寧線上產品覆蓋了全品類，而線下依然以家電為主，海瀾之家線上銷售特定的款式，但線下類別更全面，可見兩者的產品組織呈現相反特征；在零售服務上，蘇寧由于線上業務規模大，因此提供了門店體驗、門店自提、最后一公里配送等服務，而海瀾之家主要以自助式選購服務為主。從例子中可以看出，傳統的線下銷售門店渠道依然是零售企業的主要銷售途徑，大多數零售企業都采用傳統銷售渠道為主體，輔以線上銷售渠道模式來運營。

第二，資源能力要素比較。通過表2對比可以發現，蘇寧的實體門店作為蘇寧業務的中心，承擔了顧客體驗、門店直提、售后服務等功能，是目前蘇寧的利潤中心，而海瀾之家的實體門店僅負責顧客體驗，也是其利潤中心。至于線上業務，蘇寧網絡購物平臺作為商品信息展示和購物的平臺，也成為了蘇寧的利潤中心，蘇寧為此建立了物流配送體系來優化顧客體驗，但海瀾之家僅將網絡購物平臺作為銷售和推廣渠道。在供應鏈管理和品牌信譽方面，兩者都有相似之處，即將成本和質量控制作為供應鏈管理重點，同時通過新線上線下業務的開展來建設品牌信譽。蘇寧為了配合其發展策略，將組織構架進行了更新，加入電子商務經營總部，為其業務開展打下良好基礎。

第三，價值網絡要素比較。零售企業價值網絡最不可或缺的成員就是供應商，供應商的角色與企業商業模式選擇相關。如表3所示，蘇寧供應商不僅可以向其供貨，而且雙方可以共享物流信息。海瀾之家對供應商有著嚴苛的要求，供應商需分擔倉庫存貨風險和成本。蘇寧本身并不生產產品，其線上和線下業務都只是基于“蘇寧”這個平臺來實現產品銷售，因此蘇寧可以利用品牌商來擴展自己的產品品類，而海瀾之家本身是一個品牌，因此在海瀾之家的價值網絡中不存在品牌商的要素。蘇寧的價值網絡擴張無論是實體門店還是線上平臺都是自營模式，而海瀾之家則允許加盟商加盟，來實現線下實體門店的擴張，這有助于實現整個品牌的資金融資。對于蘇寧和海瀾之家而言，技術合作伙伴在供應鏈價值網絡中擔當技術支持角色。在進行線上業務擴張時，蘇寧和海瀾之家除了自建網絡平臺，還入駐了天貓商場，利用線上渠道進行銷售和推廣，但是蘇寧以自營物流配送為主，而海瀾之家則采用與第三方物流合作的方式實現物流配送。

第四，盈利模式要素比較。大型零售企業的主要成本包括存貨成本、推廣費、人員薪酬、租金、物流，以及網絡平臺的開發、技術、維護、使用等成本。通過表4對蘇寧與海瀾之家的成本結構和收入來源進行對比可以發現，蘇寧與海瀾之家的成本結構中推廣費用、技術成本都占了一定比例，蘇寧由于采用自營模式，因此存貨成本較高，需要租賃倉庫等來實現大型電器的倉儲；而海瀾之家的成本結構多由線下實體店成本組成。在收入來源上，蘇寧的收入來源主要是產品銷售、與品牌商實現收入分成，以及收取品牌商線下門店與線上平臺的進場費；海瀾之家收入來源主要是自營的產品銷售收入，以及加盟商帶來的投資收益。

（二）大型零售企業線上商業模式選擇對策

第一，根據電子商務開展情況選擇商業模式價值主張。根據海瀾之家和蘇寧的案例分析可以發現，兩者的電子商務發展水平不一致，價值主張也有所區別，因此大型零售企業的零售商業模式受到電子商務發展水平的影響。如果行業受電商影響較大，那么零售商就要發展電商業務，利用電商的便利性進行全方位、全時段服務，以滿足不同消費者的不同需求。對于一些傳統零售企業，需要在利用長期的實體門店零售經驗基礎上，強化自身優勢，補充電子商務的缺陷。如果行業受電商影響不大，那么其商業模式應突出傳統零售業務，并在此基礎上發展電商業務，產品組合的深化和銷售通路的覆蓋是這類零售商業模式的重點。

第二，根據大型零售企業各要素選擇適宜的商業模式。通過案例研究可以發現，價值主張是零售企業價值創造的基石。顧客獲得的感知價值以及企業利用價值網絡填補或缺資源都是通過價值主張實現的，企業獲取價值來自顧客價值以及運營成本差額的最大化。企業出現商業模式的差異主要是因為不同企業所處的環境、所擁有的資源、所制定的發展戰略不同。但在顧客價值創造過程中，其遵循的價值創造邏輯都應該是為顧客創造價值。

第三，創新大型零售企業商業模式主題設計。零售商業模式在設計中要從顧客角度出發，根據顧客需求展開。因為零售行業與終端消費者是直接接觸的，零售企業盈利和利潤直接來源于顧客，所以零售商業模式中的顧客界面非常重要。未來大型零售企業應當把顧客效率、顧客效益和顧客體驗作為零售商業模式的核心設計主題。例如可以通過完善的售后服務來彌補線上業務客戶體驗的不足，或是通過設置虛擬線上體驗中心來滿足消費者的體驗需求。

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