跨國酒店集團在華經營出現困境與應對之策

吳磊 吳一非 左振華

摘 要：改革開放以來，跨國酒店集團旗下各類品牌陸續進駐中國市場，隨著近年來本土品牌的興起和酒店業白熱化的競爭，國際品牌酒店在華的經營狀況陷入困境。本文以全球最大的酒店集團洲際酒店集團為例，從其在華發展現狀出發，討論洲際酒店集團在華經營的困境，并提出應對之策，以期對我國民族酒店品牌發展提供借鑒和依據。

關鍵詞：洲際酒店集團；在華經營；困境；應對之策

跨國酒店集團自上世紀80年代進入中國內地市場以來不斷壯大，目前，全球排名前十的酒店集團，包括洲際、萬豪、希爾頓、雅高等，都有多個品牌進駐中國市場。根據STR Global公布的數據，中國截止2017年7月，已簽約籌劃新建國際聯號酒店客房破三億間，成為亞洲第一的酒店增量市場。不過，在如此大規模擴張的繁榮背后，現實卻是國際品牌酒店“盈利難”的局面。從國家旅游局監督管理司的數據來看，2016年全國50個城市的國際品牌酒店投資回報率，只有19個城市收益率為正，而且僅有6個城市的靜態回收期在20年以內。鑒于此，本文以在華最大的跨國酒店集團——洲際酒店集團為例，探討國際酒店集團在中國市場未來的發展之道。

一、洲際酒店集團在華經營的現狀

洲際酒店集團總部位于英國，旗下擁有11個酒店品牌，在全球各地經營和管理超過5000家酒店。其中6個品牌已進駐中國，分別是：洲際酒店及度假村、華邑酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、英迪格酒店、假日酒店及度假村、智選假日酒店。同時，它也是最早一批進駐中國內地的跨國酒店集團，1984年第一家假日酒店在北京開業，截止2017年12月旗下已有316家酒店在華營業，另有285家籌建酒店，覆蓋中國130多個城市，無可爭議的成為中國最大的國際酒店集團。

近年來，洲際集團在華發展的步伐之快，令同行咋舌。該集團在華從零到運營第100家酒店花了24年，而100家到200家只用了5年，200家到300家則進一步縮短至4年，洲際大中華區首席執行官周卓瓴透露，未來2年，旗下在華酒店數量將實現翻番。

除了數量上的增長，洲際集團在華的業績也是國際酒店品牌中的佼佼者。據洲際酒店集團發布2016年財報顯示，公司全球業績持續高增長，其中平均每間可售房收入（RevPAR）同比增長1.8%，管理費收入提升了4.4%至14億美元，營業利潤增長近10%，達到7.02億美元。尤其是大中華區的業務增量，在輕資產商業模式的助推下，成為洲際集團四大業務分區之首。

縱觀洲際酒店集團在華經營的現狀，不論是擴張速率還是回報收益，在業界都處于領先地位。可就是跨國酒店集團當中的翹楚，在中國市場的開發，依然存在許多問題和困境。

二、洲際酒店集團在華經營的困境

（一）管理費過高，頻遭撤牌

公開資料顯示，7年來洲際酒店發生多起撤牌事件，如三亞華宇皇冠假日、上海浦西洲際酒店、北京金融街洲際酒店等。據北京商報報道，洲際集團在華門店中有近半數處于虧損狀態，且自2010年開始，洲際旗下品牌頻頻出現業主解約的情況，洲際集團在業內甚至被戲稱為“最易分手酒店品牌”。

管理費過高，“旱澇保收”的經營模式是導致頻遭撤牌的主要原因。洲際酒店集團在華經營的門店，90%以上都是委托管理模式（即由酒店業主聘請管理集團全權負責酒店的日常運營，業主按照協議支付相應的管理費用）。據業內人士透露，洲際集團的管理費用由基本管理費、獎勵管理費、系統費和高管薪水四部分組成，其中基本管理費為酒店總收入的2%-3%，獎勵管理費一般占毛利潤的6%-10%，系統費大約占客房總收入4%-5%，還有酒店外籍高管動輒百萬的年薪。以2016年全國五星級酒店年營業收入9546.38萬元、客房年收入4479.75萬元、年營業利潤561.88萬元來估算，洲際管理方每家在華門店，都將收取500-800萬元的管理費，且基本由業主方承擔投資風險和盈利壓力，出現部分業主不堪重壓提出“分手”也就不足為奇了。

（二）盲目擴張，陷入“囚徒困境”

洲際酒店集團被業內譽為最“激進”的國際酒店公司，洲際集團總裁理查德·所羅門斯就曾豪言“未來20年，洲際酒店集團大中華區的客房數預計將是現在的8倍。”據邁點研究院數據顯示，五年來，高端酒店平均增長率達到了13%，可市場并沒有擴大，而分蛋糕的人卻多了，國際高端酒店平均入住率只有59%。

在市場供大于求的現狀下，洲際集團卻逆市而上，盲目擴張，其根本原因就是在華門店都是輕資產經營模式，對他們來說基本是沒有風險的。“所有的建設成本、折舊等都是業主成本，與管理方無關。或許因為輕資產模式，故而管理方在經營中會出現不愛護固定設備、固定資產流失嚴重等問題，我們一套德國進口的廚房設備照理來說至少可用10多年，現在才2年就報廢了。”上海浦西洲際酒店業主方透露。尤其是近幾年洲際集團與業主方的矛盾凸顯激化，使雙方都深陷“囚徒困境”。在華美酒店顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱看來，雙方都有責任，業主想借國際酒店品牌提升物業及周邊樓盤價值，管理方自然是希望門店能夠多多益善。權衡之下，短期利益就凌駕于其中長期利益之上。在過去高速發展的時期，尚能掩蓋酒店業的瘋狂擴張，但在經濟增速放緩的大背景下，酒店業則需要有的放矢，避免無限擴張。

（三）投資火熱，盈利困難

洲際酒店集團與近100個業主合作方簽訂戰略協議，其門店遍布全中國130余個城市，已開業和在建酒店數量超過600家，投資熱度不斷升溫。可真正實現盈利的酒店還不到一半，與其管理水準和服務質量不高有直接關系。

洲際旗下6個進駐中國市場的品牌中，除智選假日以外，都是高端奢華酒店品牌，可這些品牌服務質量和管理水平與國外同等級酒店比起來，差距較大。浩華酒店管理顧問有限公司董事蔣海峰指出，“這些一晚動輒數千元的奢華酒店，定位本身就是高端小眾人群，這部分人群的消費能力是否足夠消化如此多的奢華酒店供給尚未可知，但房價也許能說明一些問題。”根據洲際酒店集團2017年第一季度的財報顯示，洲際集團頂級品牌洲際酒店及度假村全球平均房價在394.67美元，約合2683元人民幣。而中國酒店市場上，在10月的酒店消費旺季，攜程網北京北辰洲際酒店的普通房型價格僅1034元，上海世博洲際酒店豪華房價格1292元，杭州洲際酒店豪華房僅為968元，均遠低于全球平均價格。雖說價格不能決定價值，但二者還是有聯系的。洲際的頂級品牌在華價格不及全球均價的一半，可想而知，其服務品質和水準定是難以達到國際標準，直接導致忠誠客戶流失和入住率偏低，投資與回報不相符的情況出現。

（四）競爭激烈，民族品牌興起

洲際集團在華已開業的316家酒店中，有243家是按照五星級標準建造的高端酒店，也就是說洲際在華的業務范圍有近八成集中在高端酒店領域。但由于跨國酒店集團運營業績普遍不佳，再加上國內民族酒店品牌日臻成熟且費用低廉，使得目前中國高端酒店市場呈現管理本土化趨勢。

《2016年度中國酒店品牌發展報告》顯示，我國高端酒店品牌皇冠假日排名第一，市場占有率5%，但民族領先品牌錦江和金陵也達到4%的市場占有率，而且排名前十的酒店品牌中本土品牌就有6席，分別是：錦江、金陵、萬達嘉華、桔子水晶、華天和碧桂園鳳凰。從這一視角來看，民族品牌業已群雄逐鹿，占據高端酒店市場半壁江山了。而且，聘用本土酒店管理公司費用低廉，以金陵品牌為例，其2017年上半年收取管理費平均每家30.24萬元，而洲際品牌門店最低門檻費也要500萬。此外，民族酒店品牌經過十幾二十年的借鑒學習，已經形成一套完整的科學的酒店管理運營體系，在廉價和超值的雙重利誘下，越來越多投資方傾向于本土化品牌管理，給以洲際集團為代表的跨國酒店品牌帶來不小的沖擊和挑戰。

（五）人才供給不足，高管水土不服

洲際酒店集團是在華國際酒店業中最大的雇主之一，目前在旗下酒店以及支持中心共有65，000名員工。酒店屬于勞動密集型產業，許多產品和服務都依靠人力去支持和完成，但同時酒店業又是員工流失率非常高的行業。據洲際集團資深人力部門負責人透露，每年集團內部對每家門店員工留任率考核（主要指一線服務崗）達標線為50%左右，也就是說，一年流失五成基層員工是可以容忍的，這在其他行業卻是難以想象的。不僅是基層員工，中高層管理崗更是求賢若渴。“只要員工肯干，從基層做到營運部門主管或副經理，只需3-5年，而部門經理和總監30歲以下的比比皆是。”上述負責人表示。從中可知，洲際集團在華經營高速擴張的同時，遭遇了嚴重的人才瓶頸，導致一系列經營危機的出現。

此外，洲際大中華區總部的高管和各門店總經理基本都是清一色的外籍人士，2017年外籍人員的總數占到全大中區員工總數的1.5-2%，這些外籍高管不了解中國市場的風土人情，他們制定的運營機制和營銷策略往往水土不服，難以打動中國客戶群體。三亞華宇業主方代表曾抱怨到，該酒店經營過程中由于業績不佳，洲際集團先后換過6任外籍總經理，業主方對此極其不滿，頻繁換血非常不利于管理。

三、洲際酒店集團在華經營的應對之策

（一）彈性收費，分擔風險

洲際集團目前在華業務只有合同管理和特許經營兩種模式，弊端顯而易見。單純輸出品牌或管理的輕資產擴張模式是實施兩權分離（即管理權與所有權分離）等現代企業制度的必然結果，但為了避免“中國式離婚”的蔓延，內外雙方都應盡快摒棄“旱澇保收”式的按營業額提取基本管理費和按經營毛利額提取獎勵管理費的傳統收費方式。

引入“彈性收費”方式勢在必行（即按照酒店完成業績指標的百分比來提取管理費，并約定不予收費的業績指標底線），把業主和管理公司的利益捆綁在一起，通過業績考核與獎懲制度掛鉤的方式來督促管理公司及其外派高管人員努力提高業績。中油酒店管理公司總經理高天明就曾提出一種新思路，“資本經營+品牌輸出管理”的模式，擁有強大品牌及管理能力的外資酒店管理集團必須摒棄過去不合理的收益模式，采取“彈性收費”，并通過投資經營、合資經營、參股經營、控股經營，讓管理方與業主方風險共擔，實現雙贏合作。2016洲際酒店財務年報數據顯示，僅占集團全球客房總數 1%的直接投資飯店為其貢獻了 11%的利潤，這充分說明相比輕資產模式下的委托管理和特許經營，重資產經營能夠帶來更加豐厚的收益回報，但由于機會成本和經營風險也隨之陡增，大中華區完全放棄了此種經營模式。當前中國酒店市場日趨成熟、市場競爭異常激烈、高星級酒店供過于求，已有部分跨國酒店集團開始嘗試帶資管理模式，比如雅高集團和卡爾遜集團已開始在中國通過10%-20%比例的投資經營或租賃經營方式擴大規模，有效的填補了輕資產經營的短板和不足。

（二）循序漸進，有的放矢

洲際集團未來發展戰略需要適應我國當前供給側結構性改革和經濟增速逐步放緩的大背景，使要素實現最優配置，不盲目追求數量級上的增長。洲際大中華區首席執行官周卓瓴認為，外企在華發展的一個“訣竅”是耐心，不能想著賺“快錢”。“可持續發展和負責任發展非常重要，這不僅是為了追求數量增長，更重要的是怎樣與中國社會和經濟實現共同發展。”他希望，在華外企要以此為出發點扎根中國，還應結識一些能夠共同發展的本地合作伙伴，招攬優秀本土人才，從而讓企業更有效地推動各方面工作。

洲際集團在華合作業主方中，一大部分都是地產商，但并非所有業主都適合酒店業，尤其是那些以國際酒店帶動周邊物業升值為主要目標的開發商，容易造成業主代表與管理方在酒店經營策略和方式上的分歧，不利于酒店品牌的維護和產品品質的保障。其實，我國市場早期的國際酒店集團為了保證投資者利益，不惜撤銷個別門店以保證供求平衡。在這樣的市場環境下，奢華品牌的進駐需要非常嚴格的前期調研。但隨著國內市場的不斷開放和國際酒店集團之間的競爭日益激烈，一些國際奢華酒店品牌進一步加速了在中國市場的擴張，四處尋找合作業主，這樣激進的擴張無疑將導致品牌整體管理和服務水平的下降。因此，洲際集團未來的發展應該放緩步伐，有的放矢，切忌追求“短平快”。

（三）合理布局，均衡發展

洲際酒店集團在華運營門店空間分布格局有三大特點，一是主要分布于東部沿海地區，西部地區次之，中部地區最少；二是集中分布于長三角、環渤海和珠三角地區；三是主要分布于一線城市和省會城市、沿海經濟發達城市、著名旅游城市。上述地區由于區位優勢和需求規模，洲際集團此前擴張的焦點都集中于此。但隨著我國經濟增速從高速增長轉向中高速增長和高鐵“八縱八橫”時代的到來，洲際集團的戰略重心也應做出相應調整。

有學者指出，國際酒店在中國雖然仍集中于東部沿海省市，但呈現出由集中趨向均衡發展的態勢，這與中國入境旅游者的空間演變特征具有一致性，特別是正在推進向中西部省份的擴張，縮減在東部省區的規模。2016年12月洲際集團昆明華邑酒店揭牌和與四川旅發委簽署合作備忘錄，標志著該集團著力向西部地區發展。洲際大中華區前任首席執行官柯明思，在簽約儀式上表示：“以四川省為中心的中國西部地區一直是洲際酒店集團在大中華區最重要的市場之一，我們在這里有眾多開業以及在建酒店，滿足各地市場以及各類賓客的需求。”他還說到，“三四線城市也將是洲際集團未來布局的要塞，洲際各大品牌酒店將更深入中國三四線城市。”

（四）打造本土化產品，著力中端市場

國際品牌酒店普遍存在一個“通病”，就是這些品牌普遍源于歐美市場，其品牌文化和產品內涵與中國消費者相距甚遠，所以一些跨國酒店集團紛紛開始植根中華文化打造本土化品牌。其中較為成功的案例有洲際的“華邑”和雅高的“美爵”。洲際旗下的華邑是首個專門為全球華人和喜歡中國文化的客人量身打造的國際品牌，其特色就是推崇中華禮儀之道，在酒店設計中融入源遠流長的中國傳統文化，弘揚天人合一觀念，推行自然、綠色之旅。該品牌自2012年推出以來市場反應良好，目前大中華區已有6家華邑酒店開業，另有21家酒店在籌建中。原洲際酒店集團大中華區總裁黃德利先生就曾說過，本土化是洲際在華的終極目標，華邑誕生在中國，未來發展方向將是伴隨著中國出境游的腳步走向世界，走出去的品牌才是完整意義上的國際品牌。

另外，洲際集團在華經營應該將重心向中端市場進發。從《2016年度中國酒店品牌發展報告》數據來看，我國中端酒店數量占比6.7%，雖然比例不高，但市場潛力巨大，已步入發展的“快車道”。而且該市場品牌化程度不高，整體素質參差不齊，如有豐富管理經驗的國際中端品牌進入，必將受到消費者追捧。就像智選假日酒店品牌已成為行業內發展最快的中端酒店品牌之一，目前大中華區開業智選假日酒店數量達到80家，有超過90家在建酒店。實際上，洲際旗下還有適合中端客戶群體的運動型品牌逸衡和精品酒店金普頓，如若這兩大品牌加快進軍中國市場的步伐，就能與其高端酒店品牌交相輝映，更為全面地穩固洲際酒店集團在華經營的領先地位。

（五）全面校企合作，完善人才機制

酒店業工作辛苦薪資待遇又不高，尤其是基層服務崗，大多求職者都敬而遠之。洲際酒店集團在華每年用工缺口高達40%，許多門店的崗位都出現一人承擔多份工作的情形。針對用工荒，洲際集團早在2006年就推出了洲際英才培養學院，該項目與各地旅游專業院校或職業技術學院合作，從學生入學伊始就由洲際酒店集團高級管理人員講授行業實踐經驗及最新行業信息，并為學生提供實習和就業機會。每年，遍布全國的50家英才培養學院為集團旗下酒店輸送超過5000名具有行業實踐經驗的優秀畢業生，極大的緩解了基層崗位招人難的狀況。

跨國公司需要因地制宜完善人才培養機制，尤其是中高層管理人員，亟待實現本土化。如前文所述，洲際集團多數高管水土不服，究其原因，就是對中華源遠流長的文化底蘊不甚了解。同時也說明集團總部，缺乏對本土化人才的培養和信任。洲際集團的人才計劃應該立足于長遠，利用其覆蓋全球的行業資源，打造更多適合中國市場的本土化人才，以此促進和改善當前的人才機制。

參考文獻：

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